競聘銷售主管報告模板(10篇)

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篇1

我們認為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎，銷售才能獲得持續的增長。這里我們通過對中小企業的咨詢服務，根據一些有代表性的企業情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業提供一點實際的操作思路。

一、某企業背景簡述

1、企業性質：有限責任公司，從國有體制轉制而來。

2、主營業務：食品、飲料。

3、年銷售額：8000萬元

二、該企業營銷管理的現狀

1、營銷組織架構

（1）職位設置：銷售部經理、區域銷售主管

（2）職責權限：區域銷售主管直接向營銷總經理匯報工作，銷售部經理對區域銷售主管的工作以協調為主。

2、營銷人員數量：

（1）市場人員：1人

（2）銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。

3、營銷管理制度：

（1）激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、營銷運營模式

（1）以批發市場為市場重點，主要是利用批發市場的快速分銷能力，使產品迅速滲透到廣大的農村市場。

（2）依靠經銷商的力量占據市場，把做市場的責任完全交給經銷商，企業銷售業績的好壞取決于經銷商能力的高低和推廣意愿的強弱。

（3）銷售主管從總部直接管理經銷商，沒有分支機構，多數是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。

（4）以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領導品牌之間的價格優勢來覆蓋低端的農村市場。

5、市場競爭地位：

（1）在同類產品中的市場份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。

（2）在批發市場中有一定的知名度，其產品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎。

（3）目前處于領導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優勢和網絡優勢，后者具有價格優勢，使該企業陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。

6、營銷專業水平

（1）營銷人員采用競聘制，銷售主管有不少是從生產部門上來的，缺乏實際的銷售經驗，開發、管理市場的效率不高。

（2）老銷售人員基本是依靠多年來積累的業務經驗開展工作，但是缺乏系統的銷售方法，同時也有一定的惰性。

三、該企業營銷管理的特點

1、營銷組織架構簡單

（1）營銷總部職能處于缺陷狀態：規范化的營銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規劃、戰術制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權劃分。

（2）區域分支機構處于虛擬狀態：該企業名義上都設立由各區域的銷售主管，但銷售主管平常多數時間都呆在總部，對各自管轄的區域采取的是虛擬控制方式，對經銷商的管理基本是靠電話溝通。

2、對營銷費用控制很嚴

（1）銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。

（2）發貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。

（3）銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。

（4）不設立區域分支機構，以節約人員費用。

3、依靠經驗進行推廣

（1）難以看到該企業對市場的系統分析，也難以看到整體的營銷策略規劃。

（2）企業的銷售計劃基本都是依靠經驗制定出來的，所以經常發生產銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。

4、以低價為主要營銷推廣手段

（1）兩年來該企業主流產品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領導品牌的降價壓力。

（2）缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統推廣，二是對推廣效果沒有總結，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質的低下。

四、該企業目前銷售面臨的問題

1、淡季銷售處于兩難境地

（1）一難是領導品牌對該企業的打壓。領導品牌在強大的品牌和網絡基礎上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產品，二是向低端農村市場滲透。

（2）二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優勢，專注于當地農村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。

（3）該企業處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網絡、價格等三方面都沒有優勢，處于吃老本的狀態，靠以前曾有的影響力以及經銷商的力量進行銷售，整體局面比較被動。

2、銷售缺乏增長后勁

（1）該企業的目標市場是農村，因此其80%以上的銷售額是來自于批發市場，但是批發市場的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。

（2）該企業銷售的增長點主要在于對市場的深度開發，但是由于整體配套措施不足，使得企業的增長比較疲軟。

3、缺乏有效的銷售模式

（1）該企業的銷售業績好壞，基本上是取決于經銷商能力的好壞，但企業在運用經銷商的能力上又很缺乏，完全是由經銷商自行發展，不是企業在引導經銷商，而是經銷商在拉動企業。

（2）企業除了推出新產品、采取降價或返利政策以外，并沒有其他的手段來推動市場的發展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。

五、造成銷售問題的原因分析

1、營銷組織不健全

（1）首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業不能對營銷策略進行整體規劃，也沒有建立一套系統的推廣模式。

（2）其次是缺乏區域分支管理機構，對經銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱。

2、沒有明確的營銷策略

（1）不了解本產品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業在市場中的地位沒有清醒的認識，因此對產品的發展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。

（2）正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應市場的變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網絡，以至于當前受到競爭品牌的夾擊。

3、缺乏系統的市場分析

（1）對市場趨勢、銷售數據、市場結構以及市場推廣效果缺乏系統分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調整，對市場的推廣缺乏主動性。

（2）在開展市場推廣工作時，戰術的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出臺時，由于對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達到的效果往往不能準確地擊中市場關鍵。

4、分銷結構比較單一

（1）目前該企業的主要渠道是批發市場，而目前國內流通市場正面臨轉型，批發市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業的銷售業績上，單一的批發市場分銷體系成為該企業持續發展的障礙。

（2）其目前要迅速調整這種分銷體系結構，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調整，包括經銷商的調整、銷售組織的調整、產品的調整以及費用的調整，這些都將影響到企業的轉型是否成功。

5、區域管理不到位

（1）缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區域市場，但這都是經銷商自身發展的結果，企業并沒有進行系統的管理，對市場成功的經驗沒有總結，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。

（2）銷售主管對各區域市場的管理太簡單，對經銷商的引導不夠，對市場的跟進也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應，因此往往落到被動的局面。

6、銷售人員專業技能有限

（1）該企業有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導經銷商，相反還要受經銷商的指導。

（2）部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經銷商溝通往往不得要領，而且銷售工作沒有條理，效率低下。

7、銷售后勤支持不足

（1）沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務，而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責任，因此其精力無法擊中于銷售業務的開展，往往要守在工廠“搶貨”，這樣就降低了其工作的效率。

（2）促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經銷商無法在市場進行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。

8、銷售手段單調

（1）該企業的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠“這些方式都是經常用的，應該會有效的”的經驗想法。

（2）除了自身沒有采取豐富的銷售手段外，對于如何引導經銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現在對返利的運用不規范，往往經銷商為了拿到返利而降低批發價，從而破壞了正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業缺乏成熟的推廣模式，無法對經銷商的行為進行指導和監控。

六、該企業營銷管理的誤區

1、沒有解決好短期利益和長遠發展的協調關系

（1）整體的營銷行為傾向于在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。

（2）在銷售形勢好的時候顧不上進行系統地調整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環。

2、對費用和投資沒有正確的認知

（1）過于考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關系企業持續發展的項目如分銷網絡建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。

（2）該企業對于資金支出的項目沒有戰略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

3、決策和管理過于依賴經驗

（1）沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經驗行事，這樣難免有較大的局限性，關鍵是營造一種良好的環境，使決策和管理都能按照一定的規范來運作，從而提高工作效率。

（2）決策和管理上的經驗性過強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極性的發揮，影響了企業的活力。

七、該企業營銷管理問題的根源

1、營銷管理體制存在缺陷

（1）決策體制：過于依靠經驗的體制使企業無法形成一套成熟的經營運作機制，加大了企業決策的成本，使某些成功的經驗不能得到推廣，從而降低了企業的經驗曲線，增加了企業決策的風險。

（2）溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。

（3）激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業規劃兩方面為員工創造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統一的行為規范和企業文化，也就加大了企業的內耗程度，降低了各項工作的效率。

（4）組織體制：整個組織職能的內容過于簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專業化程度很低；而且企業管理重心太高，脫離市場一線，市場反應速度較慢。

2、營銷專業化程度較低

（1）部門專業化程度低：沒有專業的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統規劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。

（2）人員專業化程度低：營銷人員普遍營銷素質不高，因此對營銷戰術的執行經常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。

（3）推廣專業化程度低：營銷推廣中缺乏系統的分析和總結，基本是靠經驗做事，沒有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。

八、該企業營銷管理的重點

1、營銷管理體制的改革

（1）銷售上出現的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是要創造一個良好的內部環境。

（2）營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業整體營銷工作專業化程度的提高。

2、銷售平臺營銷系統的導入：

（1）銷售平臺系統是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發出的實效的營銷管理系統，其核心思想是通過系統的管理，使企業的銷售工作能在一個良好的平臺上運行，達到一種整合的效應。

（2）銷售平臺系統涵蓋了分銷網絡構建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個方面的內容，全面構建了企業規范化的銷售管理體系。

（3）銷售平臺系統的構建，將依據企業的營銷策略規劃，在企業現有資源條件下，設計出最恰當的營銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統的有效整合；同時在六個方面之間存在著業務內容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業化水準。

3、銷售人員的規范化管理

（1）無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質的提高都應該是一項核心工作，沒有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。

（2）對銷售人員采取規范化的管理是一個關鍵因素，在他們還不具備專業化的水準之時，要通過規范來引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然后再逐步激發他們的創造性。

九、該企業營銷管理的重建策略

1、以分銷網絡平臺建設為核心

（1）對其目前單一的分銷結構進行調整，打破單純依靠批發市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。

（2）對其分散的分銷體系進行整合，使經銷商都能按照企業的要求進行策略調整，同時調整不符合要求的經銷商，從而真正建立起牢固的分銷網絡。

2、以深度分銷管理系統為重點

（1）對重建后的分銷網絡平臺進行深度的系統管理，協助經銷商網絡提高整體的經營能力，建立良好的渠道聯盟。

（2）通過系統管理使分銷網絡成為企業的核心競爭力，從而推動企業向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。

3、以互動銷售推廣為關鍵

（1）改變原有簡單的經驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調動分銷網絡的積極性。

（2）以推廣作為手段，全力協助經銷商建立起穩固的下級分銷網絡體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。

（3）分析、總結各地市場成功的推廣經驗，并進行有效整合，形成企業自身系統的推廣手段，并在各市場之間進行共享和復制。

4、以銷售組織平臺為根本

（1）調整原有簡單的銷售組織，組建總部專業的職能部門以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。

（2）以區域辦事機構作為企業掌控市場的平臺，同時給予營銷人員一個充分發揮能力的環境，以此來達到整體營銷水平的提升。

5、以銷售人員管理為基礎

（1）制訂規范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業化水平，從而提高公司政策執行的準確性和有效性。

（2）建立富有挑戰性的激勵制度，將銷售人員的個人發展與公司的發展結合起來，給予他們物質上的回報空間和職業發展的成長空間。

6、以銷售后勤管理為后臺支持

（1）建立專業的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個龐大的支持后臺，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。

（2）在銷售后勤管理平臺實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發展，同時降低溝通的內耗程度，提高企業整體的市場反應速度。

十、該企業營銷管理系統變革的實施及成效

1、通過對該企業的運作狀況、存在問題、產生根源、解決思路和調整重點等要素進行了充分了解和系統分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業務管理、區域市場重建、營銷策略規劃等五大方面，從整體的角度來重新構建完善的營銷管理體系；同時還指導該企業選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統進行實踐和樣板塑造。

2、管理變革的實施過程：

（1）上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業的營銷總經理和銷售經理共同組成了一個項目小組，對企業經營的內部運作和外部環境進行細致的了解，通過與大量經銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業核心競爭力建設的突破口，并以此為中心對組織和人員進行優化和整合。

（2）在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現有的批發市場體系，另一方面則要迅速開發零售市場體系，尤其是發展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網絡，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。

（3）在營銷組織體系上作了兩個方面的調整：一是針對其市場運作的薄弱環節，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區域的銷售主管下面增設了3名常駐銷售業務代表，同時細分了市場管理區域，強化對市場的精耕細作。這兩個調整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業帶來管理上的難度。

（4）在分銷管理方面，根據企業的實際情況，項目小組將重點放在了批發商的系統管理上，要求經銷商必須掌握占自己業務量60%以上的重點批發商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發客戶的月銷量、各產品銷量、暢銷品種、產品流向以及市場變化等情況；同時，經銷商還要向批發商提供送貨、經營指導、促銷推廣和信息交流等服務，而銷售人員也要系統地拜訪批發商，從而與客戶建立起真正的聯盟關系，提高其經營產品的忠誠度。

（5）在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓，明確了目前營銷體系調整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作內容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優化了3個銷售業務流程：客戶開發流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。

（6）在銷售推廣方面，重點做了5點調整：一是規定了經銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用于下級批發客戶的網絡建設；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調動了經銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個硬性標準：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網絡長期建設和短期銷售增長的要求。

3、變革實施后的成效：

（1）直接成效：在2個試點市場3個月的試點期間，平均銷售額增長達175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業高層領導的意外。

（2）間接成效：經過3個月的工作，在3個重點區域建立起了750個重點批發商客戶聯盟，批發市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業營銷總部的市場和銷售事務人員有效地承擔了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業程度日漸提高。而經過這些環節的強化和整合，該企業的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。

篇2

我們認為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎，銷售才能獲得持續的增長。這里我們通過對中小企業的咨詢服務，根據一些有代表性的企業情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業提供一點實際的操作思路。 一、 某企業背景簡述

1、 企業性質：有限責任公司，從國有體制轉制而來。

2、 主營業務：食品、飲料。

3、 年銷售額：8000萬元 二、 該企業營銷管理的現狀

1、 營銷組織架構

（1） 職位設置：銷售部經理、區域銷售主管

（2） 職責權限：區域銷售主管直接向營銷總經理匯報工作，銷售部經理對區域銷售主管的工作以協調為主。

2、 營銷人員數量：

（1） 市場人員：1人

（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。

3、 營銷管理制度：

（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。

（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、 營銷運營模式

（1） 以批發市場為市場重點，主要是利用批發市場的快速分銷能力，使產品迅速滲透到廣大的農村市場。

（2） 依靠經銷商的力量占據市場，把做市場的責任完全交給經銷商，企業銷售業績的好壞取決于經銷商能力的高低和推廣意愿的強弱。

（3） 銷售主管從總部直接管理經銷商，沒有分支機構，多數是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。

（4） 以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領導品牌之間的價格優勢來覆蓋低端的農村市場。

5、 市場競爭地位：

（1） 在同類產品中的市場份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。

（2） 在批發市場中有一定的知名度，其產品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎。

（3） 目前處于領導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優勢和網絡優勢，后者具有價格優勢，使該企業陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。

6、 營銷專業水平

（1） 營銷人員采用競聘制，銷售主管有不少是從生產部門上來的，缺乏實際的銷售經驗，開發、管理市場的效率不高。

（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業務經驗開展工作，但是缺乏系統的銷售方法，同時也有一定的惰性。 三、 該企業營銷管理的特點

1、 營銷組織架構簡單

（1） 營銷總部職能處于缺陷狀態：規范化的營銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規劃、戰術制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權劃分。

（2） 區域分支機構處于虛擬狀態：該企業名義上都設立由各區域的銷售主管，但銷售主管平常多數時間都呆在總部，對各自管轄的區域采取的是虛擬控制方式，對經銷商的管理基本是靠電話溝通。

2、 對營銷費用控制很嚴

（1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。

（2） 發貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。

（3） 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。

（4） 不設立區域分支機構，以節約人員費用。

3、 依靠經驗進行推廣

（1） 難以看到該企業對市場的系統分析，也難以看到整體的營銷策略規劃。

（2） 企業的銷售計劃基本都是依靠經驗制定出來的，所以經常發生產銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。

4、 以低價為主要營銷推廣手段

（1） 兩年來該企業主流產品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領導品牌的降價壓力。

（2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統推廣，二是對推廣效果沒有總結，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質的低下。 四、 該企業目前銷售面臨的問題

1、 淡季銷售處于兩難境地

（1） 一難是領導品牌對該企業的打壓。領導品牌在強大的品牌和網絡基礎上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產品，二是向低端農村市場滲透。

（2） 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優勢，專注于當地農村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。

（3） 該企業處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網絡、價格等三方面都沒有優勢，處于吃老本的狀態，靠以前曾有的影響力以及經銷商的力量進行銷售，整體局面比較被動。

2、 銷售缺乏增長后勁

（1） 該企業的目標市場是農村，因此其80%以上的銷售額是來自于批發市場，但是批發市場的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。

（2） 該企業銷售的增長點主要在于對市場的深度開發，但是由于整體配套措施不足，使得企業的增長比較疲軟。

3、 缺乏有效的銷售模式

（1） 該企業的銷售業績好壞，基本上是取決于經銷商能力的好壞，但企業在運用經銷商的能力上又很缺乏，完全是由經銷商自行發展，不是企業在引導經銷商，而是經銷商在拉動企業。

（2） 企業除了推出新產品、采取降價或返利政策以外，并沒有其他的手段來推動市場的發展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。 五、 造成銷售問題的原因分析

1、 營銷組織不健全

（1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業不能對營銷策略進行整體規劃，也沒有建立一套系統的推廣模式。

（2） 其次是缺乏區域分支管理機構，對經銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱。

2、 沒有明確的營銷策略

（1） 不了解本產品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業在市場中的地位沒有清醒的認識，因此對產品的發展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。

（2） 正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應市場的變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網絡，以至于當前受到競爭品牌的夾擊。

3、 缺乏系統的市場分析

（1） 對市場趨勢、銷售數據、市場結構以及市場推廣效果缺乏系統分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調整，對市場的推廣缺乏主動性。

（2） 在開展市場推廣工作時，戰術的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出臺時，由于對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達到的效果往往不能準確地擊中市場關鍵。

4、 分銷結構比較單一

（1） 目前該企業的主要渠道是批發市場，而目前國內流通市場正面臨轉型，批發市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業的銷售業績上，單一的批發市場分銷體系成為該企業持續發展的障礙。

（2） 其目前要迅速調整這種分銷體系結構，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調整，包括經銷商的調整、銷售組織的調整、產品的調整以及費用的調整，這些都將影響到企業的轉型是否成功。

5、 區域管理不到位

（1） 缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區域市場，但這都是經銷商自身發展的結果，企業并沒有進行系統的管理，對市場成功的經驗沒有總結，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。

（2） 銷售主管對各區域市場的管理太簡單，對經銷商的引導不夠，對市場的跟進也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應，因此往往落到被動的局面。

6、 銷售人員專業技能有限

（1） 該企業有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導經銷商，相反還要受經銷商的指導。

（2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經銷商溝通往往不得要領，而且銷售工作沒有條理，效率低下。

7、 銷售后勤支持不足

（1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務，而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責任，因此其精力無法擊中于銷售業務的開展，往往要守在工廠“搶貨”，這樣就降低了其工作的效率。

（2） 促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經銷商無法在市場進行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。

8、 銷售手段單調

（1） 該企業的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠“這些方式都是經常用的，應該會有效的”的經驗想法。

（2） 除了自身沒有采取豐富的銷售手段外，對于如何引導經銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現在對返利的運用不規范，往往經銷商為了拿到返利而降低批發價，從而破壞了正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業缺乏成熟的推廣模式，無法對經銷商的行為進行指導和監控。 六、 該企業營銷管理的誤區

1、 沒有解決好短期利益和長遠發展的協調關系

（1） 整體的營銷行為傾向于在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。

（2） 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統地調整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環。

2、 對費用和投資沒有正確的認知

（1） 過于考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關系企業持續發展的項目如分銷網絡建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。

（2） 該企業對于資金支出的項目沒有戰略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

3、 決策和管理過于依賴經驗

（1） 沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經驗行事，這樣難免有較大的局限性，關鍵是營造一種良好的環境，使決策和管理都能按照一定的規范來運作，從而提高工作效率。

（2） 決策和管理上的經驗性過強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極性的發揮，影響了企業的活力。 七、 該企業營銷管理問題的根源

1、 營銷管理體制存在缺陷

（1） 決策體制：過于依靠經驗的體制使企業無法形成一套成熟的經營運作機制，加大了企業決策的成本，使某些成功的經驗不能得到推廣，從而降低了企業的經驗曲線，增加了企業決策的風險。

（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。

（3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業規劃兩方面為員工創造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統一的行為規范和企業文化，也就加大了企業的內耗程度，降低了各項工作的效率。

（4） 組織體制：整個組織職能的內容過于簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專業化程度很低；而且企業管理重心太高，脫離市場一線，市場反應速度較慢。

2、 營銷專業化程度較低

（1） 部門專業化程度低：沒有專業的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統規劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。

（2） 人員專業化程度低：營銷人員普遍營銷素質不高，因此對營銷戰術的執行經常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。

（3） 推廣專業化程度低：營銷推廣中缺乏系統的分析和總結，基本是靠經驗做事，沒有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。 八、 該企業營銷管理的重點

1、 營銷管理體制的改革

（1） 銷售上出現的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是要創造一個良好的內部環境。

（2） 營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業整體營銷工作專業化程度的提高。 　 2、 銷售平臺營銷系統的導入：

（1） 銷售平臺系統是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發出的實效的營銷管理系統，其核心思想是通過系統的管理，使企業的銷售工作能在一個良好的平臺上運行，達到一種整合的效應。

（2） 銷售平臺系統涵蓋了分銷網絡構建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個方面的內容，全面構建了企業規范化的銷售管理體系。

（3） 銷售平臺系統的構建，將依據企業的營銷策略規劃，在企業現有資源條件下，設計出最恰當的營銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統的有效整合；同時在六個方面之間存在著業務內容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業化水準。

3、 銷售人員的規范化管理

（1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質的提高都應該是一項核心工作，沒有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。

（2） 對銷售人員采取規范化的管理是一個關鍵因素，在他們還不具備專業化的水準之時，要通過規范來引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然后再逐步激發他們的創造性。 九、 該企業營銷管理的重建策略

1、 以分銷網絡平臺建設為核心

（1） 對其目前單一的分銷結構進行調整，打破單純依靠批發市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。

（2） 對其分散的分銷體系進行整合，使經銷商都能按照企業的要求進行策略調整，同時調整不符合要求的經銷商，從而真正建立起牢固的分銷網絡。

2、 以深度分銷管理系統為重點

（1） 對重建后的分銷網絡平臺進行深度的系統管理，協助經銷商網絡提高整體的經營能力，建立良好的渠道聯盟。

（2） 通過系統管理使分銷網絡成為企業的核心競爭力，從而推動企業向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。

3、 以互動銷售推廣為關鍵

（1） 改變原有簡單的經驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調動分銷網絡的積極性。

（2） 以推廣作為手段，全力協助經銷商建立起穩固的下級分銷網絡體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。

（3） 分析、總結各地市場成功的推廣經驗，并進行有效整合，形成企業自身系統的推廣手段，并在各市場之間進行共享和復制。

4、 以銷售組織平臺為根本

（1） 調整原有簡單的銷售組織，組建總部專業的職能部門以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。

（2） 以區域辦事機構作為企業掌控市場的平臺，同時給予營銷人員一個充分發揮能力的環境，以此來達到整體營銷水平的提升。

5、 以銷售人員管理為基礎

（1） 制訂規范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業化水平，從而提高公司政策執行的準確性和有效性。

（2） 建立富有挑戰性的激勵制度，將銷售人員的個人發展與公司的發展結合起來，給予他們物質上的回報空間和職業發展的成長空間。

6、 以銷售后勤管理為后臺支持

（1） 建立專業的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個龐大的支持后臺，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。

（2） 在銷售后勤管理平臺實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發展，同時降低溝通的內耗程度，提高企業整體的市場反應速度。 十、 該企業營銷管理系統變革的實施及成效

1、 通過對該企業的運作狀況、存在問題、產生根源、解決思路和調整重點等要素進行了充分了解和系統分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業務管理、區域市場重建、營銷策略規劃等五大方面，從整體的角度來重新構建完善的營銷管理體系；同時還指導該企業選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統進行實踐和樣板塑造。

2、 管理變革的實施過程：

（1） 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業的營銷總經理和銷售經理共同組成了一個項目小組，對企業經營的內部運作和外部環境進行細致的了解，通過與大量經銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業核心競爭力建設的突破口，并以此為中心對組織和人員進行優化和整合。

（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現有的批發市場體系，另一方面則要迅速開發零售市場體系，尤其是發展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網絡，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。

（3） 在營銷組織體系上作了兩個方面的調整：一是針對其市場運作的薄弱環節，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區域的銷售主管下面增設了3名常駐銷售業務代表，同時細分了市場管理區域，強化對市場的精耕細作。這兩個調整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業帶來管理上的難度。

（4） 在分銷管理方面，根據企業的實際情況，項目小組將重點放在了批發商的系統管理上，要求經銷商必須掌握占自己業務量60%以上的重點批發商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發客戶的月銷量、各產品銷量、暢銷品種、產品流向以及市場變化等情況；同時，經銷商還要向批發商提供送貨、經營指導、促銷推廣和信息交流等服務，而銷售人員也要系統地拜訪批發商，從而與客戶建立起真正的聯盟關系，提高其經營產品的忠誠度。

（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓，明確了目前營銷體系調整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作內容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優化了3個銷售業務流程：客戶開發流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。

（6） 在銷售推廣方面，重點做了5點調整：一是規定了經銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用于下級批發客戶的網絡建設；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調動了經銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個硬性標準：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網絡長期建設和短期銷售增長的要求。

3、 變革實施后的成效：

（1） 直接成效：在2個試點市場3個月的試點期間，平均銷售額增長達175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業高層領導的意外。

（2） 間接成效：經過3個月的工作，在3個重點區域建立起了750個重點批發商客戶聯盟，批發市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業營銷總部的市場和銷售事務人員有效地承擔了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業程度日漸提高。而經過這些環節的強化和整合，該企業的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。

篇3

第一章 昆南通信有限公司的背景描述 3

1.1 公司簡介 3 1.3 職責權限及銷售情況 3

1.3.1 職責權限 3 1.3.3營銷管理制度 3

1.4營銷部門職能 3

第二章 營銷部門的運作模式 3

2.1營銷操作系統的運作模式 3

2.2 營銷應用系統的運作模式 3

第三章 昆南公司重組前面臨的問題和困惑 3

第四章 營銷管理系統的診斷 3

4.1營銷管理操作系統的欠缺 3

4.2 營銷管理應用系統的欠缺 3

4.3營銷管理體制存在缺陷 3

4.4 營銷專業化程度較低 3

第五章 昆南公司營銷管理的重點 3

5.1營銷管理體制的改革 3

5.2 重建營銷管理模式 3

5.3 整合營銷操作系統和營銷應用系統 3

5.4 銷售人員的規范化管理 3

第六章 昆南公司營銷管理系統的重組策略 3

第七章 昆南營銷管理系統變革的實施 3

第八章 變革實施后的成效 3

第九章 啟示 3

結 論 3

致謝 3

前言 通過大量的實踐和研究，昆南通信有限公司營銷部門認為，戰術性的營銷策劃只是營銷管理的應用系統，它發揮作用的前提是企業必須擁有完善的營銷管理操作系統，只有建立成熟的營銷管理模式，企業才能夠擁有持續發展的基礎和動力，也才能產生更加有效的戰術性營銷策劃。因此，這就需要企業對目前管理進行重組。所謂管理重組，是指重新在已確定的環境下，當企業資源結構發生變化，目標與責任也發生變化的條件下，能夠提高企業部分競爭力，能夠長遠發展的管理模式和方法。無論是通過收購、兼并、聯合、托管還是其他方式實現的企業重組，都是把不同的企業整合在一起，完成資源的重新配置。因此，面對新的管理格局和企業規模，就必然要進行管理觀念、管理組織、管理制度、管理文化、管理方式的調整和創新。國有經濟不景氣的原因主要有三：一是國有經濟戰線過長、布局過散；二是政企不分、產權模糊；三是國有企業經營機制僵化、管理滑坡。前兩個問題是外在的、制度性的，可通過實施戰略性重組和建立現代企業制度加以解決；最后一個問題是企業自身管理的問題，只有通過企業轉換機制、強化管理加以解決。因此，對搞好國有經濟來說，深化改革與加強管理兩者的目標是一致的。企業重組是生產力要素的重新組合，管理雖不是生產力的具體要素，但它是生產力各要素優化組合、發揮效益并創造出新的生產力的前提和保證。

昆南通信有限公司的背景描述

1.1 公司簡介

1.企業性質：有限責任公司，從國有體制轉制而來。

2. 主營業務：通信設備、高新技術產品。

3. 年銷售額：8000萬元 企業的營銷組織形式有以下幾種：

（1）以銷售為中心的組織形式

（2）以營銷為中心的組織形式

（3）以產品為中心的組織形式

而昆南公司營銷部所采取的組織形式是第三種模式：其職位的設置為：總經理、銷售部經理、區域銷售主管 、市場部經理。

1.3 職責權限及銷售情況

1.3.1 職責權限

區域銷售主管直接向營銷總經理匯報工作，銷售部經理對區域銷售主管的工作以協調為主。 （1） 市場人員：1人

（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。

1.3.3營銷管理制度

（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。

（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。

1.4營銷部門職能 第二章 營銷部門的運作模式

2.1營銷操作系統的運作模式

昆南的營銷操作系統由市場部和銷售部構成。

1市場部的運作模式：

（1）以市場推廣活動為核心工作內容，主要是廣告和促銷。

（2）承擔了新市場開發的職能，即在空白市場幫辦事處開發新客戶，然后再交給辦事處管理。

（3）為決策層提供營銷策略規劃的依據和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執行工作。

2銷售部門的運作模式：

（1）采取銷售責任承包的模式，銷售人員在一定費用的支持下負責完成公司規定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個層次：一為基本目標，二為優秀目標，實行不同的提成標準。

（2）承擔區域市場的部分常規推廣活動，主要是針對經銷商的炒作。

（3）銷售人員的實際工作重點是管理現有經銷商，而不是開發新客戶。

（4）銷售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產品的銷售額負責。

（5）公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標準。

2.2 營銷應用系統的運作模式

（1）市場調研：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進行考察，調研時間根據公司總部的要求確定，偏重于定性考察。

（2）廣告傳播：由企劃部負責，主要是進行媒體廣告的投放計劃。

（3）促銷活動：企劃部負責整體的促銷活動，辦事處負責區域性的常規促銷活動。

（4）客戶開發：由辦事處和企劃部負責，但實際上是企劃部在運作。

（5）渠道管理：由辦事處負責對經銷商進行管理。

（6）人員管理：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。

（7）物流管理：由銷售公司下屬儲運部負責產品倉儲和配送

第三章 昆南公司重組前面臨的問題和困惑

1 經銷商對本產品的關注不夠，如何有效開發及管理客戶？經銷商經營產品較多，只重視名牌產品和差價大的產品，中檔品牌受冷落，對本產品的重視程度受到影響，且不愿下功夫推廣新產品。

2銷售人員不注重開發新客戶，如何調動銷售隊伍的積極性？銷售人員只愿意通過現有客戶來完成銷售目標，缺乏開發新客戶的熱情，只好由企劃部協助開發。

3銷售人員業績增長幅度不大，如何實施有效的績效考核？市場區域的開發缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。

4如何提高營銷推廣活動的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業性，而企劃人員無法應付大量的市場需求。

5 銷售人員對新產品推廣的積極性不高，如何提高新產品推廣的成功率？銷售人員只關心能帶來最大銷量的產品，并將資源傾向于銷量大的老產品。

第四章 營銷管理系統的診斷

以上現象都說明了昆南公司營銷管理進入了誤區

1 沒有解決好短期利益和長遠發展的協調關系

（1） 整體的營銷行為傾向于在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。

（2） 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統地調整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環。

2 對費用和投資沒有正確的認知

（1） 過于考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關系企業持續發展的項目如分銷網絡建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。

（2） 該企業對于資金支出的項目沒有戰略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

3 決策和管理過于依賴經驗

（1） 沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經驗行事，這樣難免有較大的局限性，關鍵是營造一種良好的環境，使決策和管理都能按照一定的規范來運作，從而提高工作效率。

（2） 決策和管理上的經驗性過強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極性的發揮，影響了企業的活力。

分析以上原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經銷商的系統管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業營銷管理系統的缺陷。

4.1營銷管理操作系統的欠缺

（1）表面上看昆南公司營銷組織架構兼顧了市場和銷售兩種專業職能，但實際上這兩種專業職能內容的劃分不合理并且模糊不清。網絡的深化完善和市場維護應該是銷售辦事處的核心職責，但企劃部卻承擔了直接開發客戶的工作，其本意是協助銷售部門，實際上卻造成辦事處產生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時由于占用了過多的人力和時間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業水準，無法有效推動銷售進一步提升。

（2）企劃部作為一個策略規劃和執行部門，主要應為決策層提供專業的營銷策略和營銷計劃，并指導和協助銷售部門執行公司政策。但實際工作中，執行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時缺乏專業部門支持，仍然是憑經驗決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。

（3）企劃部在自身建設上也不完善。一個完整的策略規劃包括產品研發、產品線規劃、價格體系、渠道建設、促銷整合、營銷過程控制、費用預算及控制等環節，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發揮。

4.2 營銷管理應用系統的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網絡建設模式。表現在辦事處的力量很薄弱。這種結構必須依靠經銷商的力量才能運行，而完全依靠經銷商的模式在當前已發生根本變化的市場環境下，是沒有生命力的。

（2）缺乏系統的分銷網絡管理模式。辦事處不知道如何對渠道進行管理，仍是采取落后的傳統模式。銷售人員只重視同經銷商搞好個人關系，以拉回款為核心，缺乏完善網絡和引導經銷商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。

（3）缺乏系統的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經銷商的經營能力、如何推動經銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經驗行事。

（4）缺乏有效的銷售業務管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續性的增長。

（5）企劃部和銷售部的職能分工不清

本來市場網絡的深化和完善以及客戶的開發，這些工作都應該是辦事處的核心工作內容，但卻由企劃部承擔了客戶的開發工作，這勢必使辦事處產生依賴心理，企劃部也不能將這份工作做好。

4.3營銷管理體制存在缺陷

（1） 決策體制：過于依靠經 驗的體制使企業無法形成一套成熟的經營運作機制，加大了企業決策的成本，使某些成功的經驗不能得到推廣，從而降低了企業的經驗曲線，增加了企業決策的風險。

（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。

（3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業規劃兩方面為員工創造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統一的行為規范和企業文化，也就加大了企業的內耗程度，降低了各項工作的效率。

（4） 組織體制：整個組織職能的內容過于簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專業化程度很低；而且企業管理重心太高，脫離市場一線，市場反應速度較慢。

4.4 營銷專業化程度較低

（1） 部門專業化程度低：沒有專業的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統規劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。

（2） 人員專業化程度低：營銷人員普遍營銷素質不高，因此對營銷戰術的執行經常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。

（3） 推廣專業化程度低：營銷推廣中缺乏系統的分析和總結，基本是靠經驗做事，沒有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。

第五章 昆南公司營銷管理的重點

5.1營銷管理體制的改革

（1） 銷售上出現的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是要創造一個良好的內部環境。

（2） 營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業整體營銷工作專業化程度的提高。

5.2 重建營銷管理模式

（1）調整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作內容的專業化和規范化作出要求。

（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩固的市場基礎發展。

（4）建立綜合的銷售業績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網絡管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規劃方面的專業職能，使企劃部承擔起市場研究、產品研發、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業的決策依據，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強企劃部的專業人員：提高企劃部的專業運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰略管理等關鍵專業人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業支持。

（7）增加專門的產品管理人員：對每類產品和新產品給予足夠的關注，確保產品的毛利水平，維護產品的良性發展，并提高新產品上市的成功率，建立起完整的產品推廣體系。

5.3 整合營銷操作系統和營銷應用系統

（1）明確各系統自身的專業職責：企劃部要承擔整個營銷策略規劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產品銷售、網絡建設、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統的工作能形成一個整體。

（2）構建各系統內部和系統之間的關鍵業務流程：內部業務流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執行流程等，而系統之間的流程包括產銷流程、供銷流程、產品研發流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。

（3）對各業務流程進行優化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業務流程，并且在營銷大環境中處理不同業務流程間的關系，確定相互之間的影響關系和責權認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統運作效率的最優化。

（4）在業務流程各環節之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無謂的組織內耗。

5.4 銷售人員的規范化管理

（1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質的提高都應該是一項核心工作，沒有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。

（2） 對銷售人員采取規范化的管理是一個關鍵因素，在他們還不具備專業化的水準之時，要通過規范來引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然后再逐步激發他們的創造性。

第六章 昆南公司營銷管理系統的重組策略

1 以分銷網絡平臺建設為核心

（1） 對其目前單一的分銷結構進行調整，打破單純依靠批發市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。

（2） 對其分散的分銷體系進行整合，使經銷商都能按照企業的要求進行策略調整，同時調整不符合要求的經銷商，從而真正建立起牢固的分銷網絡。

2 以深度分銷管理系統為重點

（1） 對重建后的分銷網絡平臺進行深度的系統管理，協助經銷商網絡提高整體的經營能力，建立良好的渠道聯盟。

（2） 通過系統管理使分銷網絡成為企業的核心競爭力，從而推動企業向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。

3 以互動銷售推廣為關鍵

（1） 改變原有簡單的經驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調動分銷網絡的積極性。

（2） 以推廣作為手段，全力協助經銷商建立起穩固的下級分銷網絡體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。

（3） 分析、總結各地市場成功的推廣經驗，并進行有效整合，形成企業自身系統的推廣手段，并在各市場之間進行共享和復制。

4 以銷售組織平臺為根本

（1） 調整原有簡單的銷售組織，組建總部專業的職能部門以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。

（2） 以區域辦事機構作為企業掌控市場的平臺，同時給予營銷人員一個充分發揮能力的環境，以此來達到整體營銷水平的提升。

5 以銷售人員管理為基礎

（1） 制訂規范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業化水平，從而提高公司政策執行的準確性和有效性。

（2） 建立富有挑戰性的激勵制度，將銷售人員的個人發展與公司的發展結合 起來，給予他們物質上的回報空間和職業發展的成長空間。

6 以銷售后勤管理為后臺支持

（1） 建立專業的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個龐大的支持后臺，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。

（2） 在銷售后勤管理平臺實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發展，同時降低溝通的內耗程度，提高企業整體的市場反應速度。

7 建立新型的營銷管理模式

（1）調整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作內容的專業化和規范化作出要求。

（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩固的市場基礎發展。

（4）建立綜合的銷售業績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網絡管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規劃方面的專業職能，使企劃部承擔起市場研究、產品研發、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業的決策依據，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強企劃部的專業人員：提高企劃部的專業運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰略管理等關鍵專業人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業支持。

（7）增加專門的產品管理人員：對每類產品和新產品給予足夠的關注，確保產品的毛利水平，維護產品的良性發展，并提高新產品上市的成功率，建立起完整的產品推廣體系。

8 營銷應用系統的重組

（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態評估、競爭形勢對比評估等內容，全面評價銷售人員的績效和發展潛力。

（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經銷商的系統管理，包括區域管理、目標管理、網絡管理、終端管理、價格管理、費用管理和內部管理等內容，提升經銷商的經營水準。

（3）建立專業的銷售業務管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規范性和專業性，強化市場拓展的系統性，建立牢固的市場基礎，建立顧問型、市場型的銷售隊伍。

（4）建立品類管理模式：細化對產品的管理，提高每類產品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發展，并提升產品的綜合競爭力。

第七章 昆南營銷管理系統變革的實施

1 通過對公司的運作狀況、存在問題、產生根源、解決思路和調整重點等要素進行了充分了解和系統分析，昆南公司營銷部向該公司提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業務管理、區域市場重建、營銷策略規劃等五大方面，從整體的角度來重新構建完善的營銷管理體系；同時還指導公司選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統進行實踐和樣板塑造。

2 管理變革的實施過程：

（1） 昆南公司總經理與公司的市場部門總經理和銷售經理共同組成了一個項目小組，對企業經營的內部運作和外部環境進行細致的了解，通過與大量經銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業核心競爭力建設的突破口，并以此為中心對組織和人員進行優化和整合。

（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現有的批發市場體系，另一方面則要迅速開發零售市場體系，尤其是發展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網絡，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。

（3） 在營銷組織體系上作了兩個方面的調整：一是針對其市場運作的薄弱環節，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區域的銷售主管下面增設了3名常駐銷售業務代表，同時細分了市場管理區域，強化對市場的精耕細作。這兩個調整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業帶來管理上的難度。

（4） 在分銷管理方面，根據企業的實際情況，項目小組將重點放在了批發商的系統管理上，要求經銷商必須掌握占自己業務量60%以上的重點批發商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發客戶的月銷量、各產品銷量、暢銷品種、產品流向以及市場變化等情況；同時，經銷商還要向批發商提供送貨、經營指導、促銷推廣和信息交流等服務，而銷售人員也要系統地拜訪批發商，從而與客戶建立起真正的聯盟關系，提高其經營產品的忠誠度。

（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓，明確了目前營銷體系調整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作內容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優化了3個銷售業務流程：客戶開發流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。

（6） 在銷售推廣方面，重點做了5點調整：一是規定了經銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用于下級批發客戶的網絡建設；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調動了經銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個硬性標準：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網絡長期建設和短期銷售增長的要求。

第八章 變革實施后的成效 2 間接成效：經過3個月的工作，在3個重點區域建立起了750個重點批發商客戶聯盟，批發市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業營銷總部的市場和銷售事務人員有效地承擔了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業程度日漸提高。而經過這些環節的強化和整合，該企業的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。

第九章 啟示

結合上述案例的診斷分析，我們可以得到以下啟示：

1 落后的組織形式是阻礙企業持續發展的瓶頸

當企業發展到一定階段時，影響企業持續發展的 最根本因素是企業的組織形式，而許多企業往往忽略了這方面的建設。所以，企業的組織形式要因時調整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應市場的需要。

2 完善的營銷管理操作系統是企業各項工作高效運作的前提

營銷管理操作系統也即營銷系統的組織結構和運作模式，形成了企業內部的經營環境，而各項職能部門高效運作的保障就在于這個環境是否良好，有沒有創造一種完善的經營制度、高效的業務流程和順暢的溝通體制。

3 營銷管理操作系統與應用系統是互相促進和互相制約的

營銷管理的操作系統是應用系統得以發揮作用的基礎，而具體的業務管理制度等應用系統則是操作系統的實際應用，操作系統的建立是為了應用系統的良好運作，應用系統的運作效果則反映了操作系統是否完善。

4 無論企業大小，都必須對營銷管理操作系統和應用系統進行整合

不少企業認為良好的管理是大企業的專利，小企業或企業發展初期可以不考慮管理是否完善。其實，管理的完善并不意味著管理規模的龐大。管理是為了保證企業良好運行，而無論企業大小，在不同發展階段都應有相應的管理模式，只有充分整合了營銷操作系統和應用系統的管理體系，才可以更好地推動企業持續發展。

結 論

本文首先通過對營銷重組的概念進行闡述，分析了營銷重組對于現代企業來講的重要性。并對實習單位：昆南通信有限公司的基本情況做了介紹，分析了行業背景和該公司的營銷部門的基本情況，結合實習單位的具體情況及存在的問題，做了進一步的分析和總結。并運用所學工商管理專業的相關專業知識，分析和說明了實習單位營銷部門在信息管理、組織管理和業務管理上存在的問題及業務范圍和業務類型，并針對所提出的問題，對比了傳統組織管理和現代信息化組織管理的異同，為該公司提出了一套運用于營銷管理，信息資源利用，組織管理和提高業務水平的可執行的合理化建議。為公司提出了一套行之有效的，實用性強的，科學的信息化方法，為全面提高企業的業務水平和效益提供了有力的工具。并以此充分體現信息化和信息管理在企業經營和管理活動中的重要地位和作用，使企業向著現代化，信息化的健康道路發展。

當然，由于時間和能力的關系，在對昆南公司營銷部現狀的認識和研究過程中，還存在許多不足的地方，對營銷管理建設中存在的其它一些問題還有待進一步探討，對營銷管理系統所提出的一些建議還有很多不完善的地方。希望有機會能在今后的學習工作中繼續探討相關的問題并得到更有效的解決。

致謝

在這次編程的過程中我翻閱了大量的書籍，在公司、學校和網上也找了不少資料，使我的編程水平提高了一大步。總之，這次畢業設計使我的軟件設計水平有了巨大的提高，質的飛躍。

在完成論文設計的過程中，指導老師XX老師給了我悉心的指導，在我的課題研究和論文完成過程中，給予了我許多理論和實踐上的指導。在此，我對恩師的培育之恩表示最衷心的感謝和最崇高的敬意！

在即將結束的四年大學生活之際，我還要感謝XXXXXXX學院的老師，特別是我的班主任XXX老師以及前任班主任XX老師。他們不僅在生活和工作中給我最多的關懷和幫助，教給我做人的道理，更給予我以精神上莫大的支持和鼓勵。使我可以更努力地學習和工作，報答他們對我的關心與愛護。

也有不少朋友在論題分析、查找資料等方面給了我熱心的幫助；學校在我完成論文的過程中提供了有力的條件，對此，我表示衷心的感謝！

在畢業設計階段，我很榮幸到河北昆南通信有限公司做畢業實習在公司里，許多同事給予了我大量的幫助，在共同的學習、工作和生活中，大家互相幫助，結下了深厚的友誼，感謝他們給予我的關心和幫助。特別感謝在公司里指導我做實習項目的XXXX老師。

[1] 徐國華 現代企業管理 第二版 北京: 中國經濟出版社, 1993.

[2] 吳憲和 市場營銷學 上海財經大學出版社 2002年版 [4] 菲律普.科特勒 營銷管理 上海人民出版社 2003年版

[5] 屈云波 營銷戰略策劃 中國商業出版社，1994

[6] 盧泰宏 營銷在中國 廣州出版社 2001年版

[7] 胡正明 市場營銷管理 山東人民出版社 1997

篇4

在各大財富榜單上，孫亞芳一直是經久不衰的常客，而且多次位居中國女性商界精英第一人。她的低調神秘，與華為掌舵者任正非如出一轍，而她也因此更吸引公眾關注。

作為華為技術有限公司董事長，孫亞芳是任正非最為信任的伙伴，對任正非新思維的影響和傳播，在華為無出其右者。“左非右芳”的格局，也被視為華為強大的生產力。

合縱電信建奇功

一種說法提到，孫亞芳是任正非的老鄉，都是貴州人。記者從成都的電子科技大學校友總會網站上看到，孫亞芳1982年從該校畢業，先是在河南新鄉燎原無線電廠任技術員；1983年，在中國電波傳播研究所當教師。1985年，在北京信息技術應用研究所任工程師。

但還有孫亞芳曾在國家安全部門從事通信工作的說法。

1989年，孫亞芳正式進入華為。

1988年創立于深圳的民營企業華為公司，成立之初只是一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售，遠沒有今日全球知名企業的風光。

據報道，孫亞芳還在國家機關任職時，華為曾在資金上面臨無法逾越的困難。因為對華為的模式有信心，孫亞芳利用自己的關系貸款，幫助任正非渡過難關。因此在華為最危急的時候“挽救過華為”，所以外界認為她對任正非有知遇之恩。

在華為，孫亞芳先是做培訓部、采購部主任，后到武漢做辦事處主任。在擔任華為市場部總裁，人力資源委員會主任時，孫亞芳出臺的相關措施對華為的制度架構影響深遠。

1999年，孫亞芳被提升為華為董事長兼常務副總裁，并任職至今。

還在孫亞芳任職培訓部經理時，華為要開發一套數字程控系統，但卻無法從銀行貸到款。出身通信業的孫亞芳對市場發展趨勢非常敏銳，她提出，“只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。”那時國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓，與郵電系統或各地政府成立合資公司等方式進入中國市場。任正非決定，做得更徹底一些。

1993年，在廣東省郵電部門的支持下，華為與全國21家省會城市郵電系統，聯合發起成立合資的莫貝克公司，注冊資金8881萬元。莫貝克公司的成立，實現了一舉多贏的局面。對華為來說，不但解決了早期研發的大量資金需求，而且綁定了市場主要客戶源。在郵電系統一方，華為承諾給郵電股東們的年分紅高達30%。華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價襲卷全國市場，郵電系統業務隨之擴張，消費者則享受了低價的實惠。

外界普遍認為，在電信部門工作多年的孫亞芳，是華為與電信合作這一重大戰略的主要決策者和執行人。

有消息指出，在莫貝克成立的當天，有一個小插曲，讓孫亞芳和任正非的關系更進一步。

原來，合資成立的莫貝克公司需要選舉董事長，但出乎意料的是，各地郵電系統負責人投票后，卻不是主要倡導者并負責運營的任正非當選，而是西南地區一家電信公司負責人。這讓華為人很擔心接下來運營將會受到很大的限制，各地電信公司的領導們也覺得尷尬。當天晚餐，幾個股東代表與華為負責會務的員工談到華為可以召開一個由部分股東公司負責人參加的緊急會議，協商董事長改選事宜，以挽救局面。員工立即把信息匯報給了負責會務接待的孫亞芳，孫亞芳趕緊傳遞給任正非。

當晚，就在這個餐廳里，部分股東召開了臨時會議，最后一致通過董事長第二輪選舉的決議。第二天，任正非被正式改選為莫貝克公司董事長。

有人認為，華為起步的基礎是從C&C08數字程控交換機開始，而C&C08的研發和成長則是從莫貝克公司開始。孫亞芳雖然不是華為的元老，但卻在華為生死攸關時刻發揮了巨大的作用。

“狼性”銷售

據說這是從華為內部傳出的消息。

1992年前后，華為因貨款回收慢，現金流嚴重不足。員工已連續幾個月拿不到工資，士氣萎靡，公司各項工作滯后，員工也開始流失。這時，華為突然收到了一筆貨款，但幾個月飽受無米之炊困擾的公司需要錢的地方實在太多，于是公司高層們在一起研究這筆錢如何用，能發揮最大效率。大家意見很多，都有道理，任正非一下子也無法定奪。最終，孫亞芳的決定勝出――先給員工發工資。

員工拿到拖欠的工資后，公司立即充滿活力，新產品上市，曝露的問題逐一解決，華為終于走出了困境。

孫亞芳的決斷力因此廣為流傳，深得人心。

1996年2月，擔任市場部副總裁的孫亞芳在華為制造了一場地震。她帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了辭職報告和述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。原來，細心的孫亞芳觀察到華為各地銷售主管人員已開始躺在功勞薄上吃老本了，領著高薪的“銷售元老”不思進取，終日渾渾噩噩。她覺得讓這些人繼續在高位上無所作為，公司前景堪憂。于是，在華為內部引導了一場員工怎樣跟隨公司發展、干部能上能下的大討論。

任正非支持孫亞芳的想法，在會上表示：“我只會在一份報告上簽字。”

最終，有六名地方辦事處主任被撤下來，營銷隊伍中高達30%的人失去了崗位。這是華為第一次大規模的人事改革，實現了孫亞芳讓銷售隊伍從“公關型”向“管理型”過渡的想法，也建立了華為干部能上能下的良性制度。

不久之后，孫亞芳升任副總裁兼任市場部總裁。

孫亞芳要求，華為銷售人員密切關注客戶的需求和變化，要為客戶化解困難。客戶需求變化，華為的銷售方式也要隨著變化。在此基礎上，銷售人員不能丟單，要視丟單如同丟命一樣，不給客戶留有太多推拖的余地。

華為的銷售人員能做到客戶一天不見面，就要等他一天；客戶一個星期不見，就要等他一個星期；客戶上班找不到，就要在節假日去找到他。只要知道客戶會在哪個地方出現，就會想辦法與客戶“邂逅”。

一位華為的銷售員工第一次去拜訪某市的電信局長，想要遞上一份通信設備產品資料和報價清單。上班時間八點沒到，銷售人員就到電信局長的辦公室門外靜候。但前來上班的電信局長顯得特別著急要去開會。銷售人員于是在會議室門口等。開會過程中，電信局長出來兩次，都看見了等待的華為銷售人員，但沒有給這位員工一分鐘的時間。十二點鐘，電信局長開完會，接著跟人約要去吃飯，銷售人員溫和地笑著，表示自己可以再等。一個多小時后，一出電梯的電信局長又看到了華為的人，于是心軟了下來，態度親切地讓這位員工到辦公室去聊聊產品。

這種堅持，只是華為“狼性”銷售的一部分，外人只能管中窺豹。隨著華為各種終端設備不斷面市，華為的銷售也在服務大客戶、銷售通信設備的基礎上，轉變為拓展更多的社會渠道。孫亞芳要求員工強化“狼性”模式開疆拓土，占領市場。

在華為人力資源體系建設上，孫亞芳也寫下了濃墨重彩的一筆。

1999年，華為高層有人提議再來一場干部競聘運動，增強大家憂患意識。1996年的那場人動，對華為人才培養的作用影響猶在，大家希望能再次出現驚喜。干部考評負責人將方案向孫亞芳匯報后，孫亞芳斬釘截鐵地說：“不同意！”她說，競聘是一個時期的特殊做法，是沒有系統制度下不得已的行為，也意味著公司沒有建立起人力資源管理制度。而華為通過這幾年的建設，人力資源評價系統已經比較完備，應該通過體系的運作來考察干部，壓力不足，是因為我們沒有執行評價體系，而不是因為沒有發起競聘。

在孫亞芳看來，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區別。

華為的新員工根據崗位性質的不同，在正式入職前都需到華為大學接受一至六個月不等的培訓。位于深圳的華為大學，是一個系列建筑群，總占地面積27.5萬平方米，有完整的培訓制度和導師制度。孫亞芳曾任華為大學校長，一手成就了華為人才養成體系。

“左非右芳”

1997年，孫亞芳親任總指揮，為華為引進IBM IPD（集成產品開發）和ICS（集成供應鏈管理）啟動業務流程大變革，讓華為的“成長基因”從最前端的市場銷售，向后端產品開發和供應鏈成功延伸。

在華為，本來是沒有董事長這個職務的。1998年左右，華為的市場營銷、早年的股權、貸款等問題集中爆發，導致外界對華為的許多做法多有微詞，華為一時間壓力山大。

在這一敏感紛亂的時期，任正非提議孫亞芳做董事長，負責公司一切對外事務協調。而任正非本人則做副董事長兼總裁，主抓研發。任正非稱此舉是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。

這種任命，曾讓外界有許多誤解，一度以為任正非不再是華為“老大”。其實，孫亞芳還是位居其后。

孫亞芳口才和風度俱佳，適合公司對外聯絡。而且，她在人力資源和市場銷售體系的建立方面居功至偉。任正非曾說：孫亞芳的最大功績，是建立了華為的市場營銷體系。

任正非對新事物的觀察和學習能力極強，但傳說因脾氣暴躁，時常覺得屬下難以領會他的意圖。只有孫亞芳總是能領悟任正非的思想，并用女性特有的細膩，將其春風化雨般地傳遞到公司各個角落。

其實，任正非許多流傳到社會上的經典語句，也都有孫亞芳的影子。早在1998年，孫亞芳給任正非的一個報告中就指出三點：一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造，因此要體制創新；二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。這些觀點得到任正非的認同，后來被引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。

2010年10月27日，每日經濟新聞刊發《傳華為“地震”任正非10億送走孫亞芳》的報道，文中稱，華為總裁任正非以30元/股的價格收回孫亞芳持有的股份，為兒子任平順利接班鋪平道路。孫亞芳正在走離職程序，約可到手10億元。

華為方面隨后駁斥稱，“純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符”。最后《每日經濟新聞》向華為公司及相關人士深表歉意。

孫亞芳與任正非的默契被外界羨慕，人們套用歌名稱之為“左非右芳”。

曾有自稱在華為工作過的人士稱，如果你認為孫亞芳只有女性細膩的一面，就大錯特錯了。“在華為，只有孫亞芳對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對于很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。”

華為的市場員工都知道，你如果沒打領帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，她暴風驟雨般的批評，根本就讓你找不到機會開口。

在一次全公司確認“職位等級”的會議上，市場部主要負責人有事缺席，由下屬代替參加。會上，那位下屬把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看。孫亞芳看了一眼后問，某某部長看過了嗎？下屬臉上飄過一絲猶豫，接著說，應該看過吧。孫亞芳嚴厲地說：不能是應該，有就是有，沒有就是沒有！

全聯接世界

“更美好的全聯接世界”，是華為官網的個性標簽。

華為是全球領先的電信網絡解決方案供應商，已在全球建立了100多家分支機構，營銷及服務網絡遍及全球。孫亞芳被人們稱呼為“華為女皇”、“至尊紅顏”、華為的“國務卿”、“任正非接班人”等，在華為的崇高地位可見一斑。這是因為她不僅能管理規模龐大的企業，還能在男性主導的行業里脫穎而出。在專業人士看來，許多跨國公司負責人充其量只是一個銷售額很大的辦事處，這類負責人只是職權較大的執行者。而真正的企業家是決策者，兩者不可同日而語。孫亞芳正是真正的企業家。

在2000年春節后上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁出了一張試卷，考題為“無為而治”，談治理公司的認識，兩小時內現場交卷。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于即倒的英雄”的主題文章，深合任正非的心意。這篇文章隨后被刊登在《華為人》報上。此外，被外界瘋傳的孫亞芳走訪以色列企業后執筆的長文《以色列崛起之謎》，據說任正非要求所有華為人都要閱讀，作為《華為基本法》的輔導報告之一。

孫亞芳在文中有一段描寫：她參觀以色列最有名的魏茨曼研究所后，隨之想到，在自然資源匱乏的以色列，遺傳工程聞名于全世界。而在“農村人口占大多數的中國，從事農業技術研究的人少得可憐，從而倍顯珍貴。”“這個課題似乎太大，需要國家來解決。但有一點我們要承認……我們缺少的是精神，全民族改造自然、創造財富的奮斗精神。”

這看起來有些“大的想法”，無意中透露了孫亞芳對生活、事業的執著。在參加一些國際通信技術大會時，孫亞芳的英語演講曾震驚四座，大家驚訝于她這個年紀還在堅持學習。

孫亞芳的《小勝靠智，大勝在德》一文，也曾被任正非在重要講話中多次引用，還被篆刻為石碑樹于華為總部。

在華為官網上，可以看到孫亞芳從2012年至2015年的董事長致辭。她的講話中，沒有一次曬過華為在其領導下蒸蒸日上、顯赫無比的經營業績；更無常規的三段式：表揚、改正、未來。閱讀起來，更像是一份學習交流資料，作為業內專家，傳達本系統世界范圍內的最新動態、趨勢，并著力指出華為人需要去做什么。

篇5

我叫***，我覺得自己挺榮幸的：一是有幸加入**這個大家庭；二是有機會與各位同仁同呼吸、共命運為導報的事業獻計獻策。今年是我的而立之年，常言：三十而立。時逢盛世，我們又趕上了新的挑戰和競爭——競聘上崗。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現自我，接受各位同仁的評判。希望自己靠能力而不是運氣為自己的而立之年留下一點什么……

我沒有輝煌的過去，但只求把握好現在和未來。今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：

一、我認為我具備擔任副主任的素質：

1．吃苦耐勞，默默無聞的敬業精神：昔日發行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發行培訓工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。

2．虛心好學，開拓進取的創新意識：常利用周末時間自費參加培訓公司的一些公開課和認證學習，對市場拓展、業務技巧、售后服務、行政治理和團隊建設等課題都有一定的研究，并在發行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。

3．嚴于律己，誠信為本的優良品質。不論是在發行站當站長還是在發行部當主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原則進行。

二、我認為自己具備擔任副主任的條件：

1．有一定的政治素養：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態度，樹立高尚的道德情操，多學習、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴格要求自己的行動指南。

2．有一定的文字功底：曾做過發行內刊的編務，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領導，連續三年主寫“發行部年度工作報告”。

3．對發行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構成了發行的主抓工作；

隊伍的建設，訂單的開展和售后服務的完善成為發行站的主要流程；擴大市場占有額并

維護好零售市場是零售工作的重中之重。協調和糾正三者之間的偏差是發行部的主要工

作。

三、我認為自己具備擔任副主任的治理能力：

對發行團隊建設有清楚的熟悉

1、發行團隊建設不僅僅要考慮目標、定位、職權、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執行能力。“兵隨將領草隨風”講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發行營銷隊伍的能力；具備實戰力，用經驗來歸納總結理論，從而進一步指導發行營銷戰略、戰術的規劃和執行；只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建設中，非凡應該注重核心骨干的培養和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在發行隊伍中注重選拔和培養一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。

2、發行團隊建設必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應包括：執行層（站點）、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業務執行層最關注的問題。它的執行有效與否是穩定發行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業務執行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行；發行執行團隊是否把保障機制與自己的事業生涯規劃聯系在一起；發行執行團隊的學習力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現靠強大的學習力來推動他向前發展；發行執行團隊的素質結構是否與核心治理層的需求相吻合。

3、發行團隊建設和業務拓展是緊密相連的：因為只有用業務的進展才能出判定團隊的價值，否則，團隊就成了空中樓閣。團隊的發展需要一個過程，而且應該在動態的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標來衡量團隊建設的預期目標（如團隊的人數，團隊的業績，團隊成員自我目標的實現等）。顯然，無論哪一項業務的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設看作是業務戰略的一個組成部分。

4、發行團隊的核心競爭力創建及團隊主管作用：

變個人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發行領域，涌現出不少優秀發行員，例如某發行員完成站點總業績的50%左右等等的事例，這個時候站長經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關系等等。另外即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當然同蓮前站員工的個人客戶公關能力有關，但更重要的是廈門市主要加油戰都集中在蓮前站四周。先天的環境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發揮。

建立學習互助型團隊我發現：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內互相搶單。試問這樣的發行團隊核心競爭力何在？還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優秀的站長大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢？首先他應該是一個正直、賞罰分明的人；其次他要能帶領團隊創造更好的業績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。

當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定具體的計劃和目標——加強培訓——任務跟蹤；團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴——引導集中精力與目標上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習——解決大的沖突問題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵——讓員工分擔責任（有主人翁的感覺）——利用好資源和工具——堅持目標和計劃；團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動目標——定期召開例會——經常進行交流研討——祥自我治理的團隊發展。

對發行營銷團隊的治理有一定的經驗

1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內耗，杜絕相互推卸責任的現象；職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發現、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環節與員工個人之間的關聯性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。

2、注重協調溝通：協調亦即理順各崗位、各站點之間的關系。發行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分（而現在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體），相互之間應相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節奏、方向應該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發。節奏與方向不同會產生抗力，從而引起內部矛盾，拖住前進的步伐。所以發行部應加強各站點之間的協調工作，各站點也應從全局出發，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關系，影響報社的形象。

3、加大培訓指導，提高服務質量：萬事以人為本，因為人是所有生產因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓工作是征訂業績好壞的要害。目前由于發行人員流動性大且素質參差不齊，從而在讀者心目中的出現各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進行規范化的培訓，讓他們對導報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓仍是一項任重而道遠的工作。

4、加大小區開發、注重現場征訂：現場征訂的效果及影響大家是有目共睹的，但有些站點還缺乏重視，要么不進行，要么走馬觀花、流于形式。其實，現場征訂應有統一的安排與布置，并配合必要的宣傳，可由社區部統一組織較有規模和影響的現場征訂活動，以造出一定的影響，并為平時零星的現場征訂做鋪墊。不然，總是征訂員單獨行動，零散、不固定且不統一，給人打一搶換一炮的感覺，缺乏可信任度，影響導報的整體形象，況且還要受城管等各部門的干涉。當然，也可以與要害路段的商店、小區及大樓的物業部門進行聯合征訂或宣傳，這樣既可避免進不了小區或辦公大樓的局面，又可起到必要的宣傳作用。

5、實行績效考核、完善激勵機制：考核機制合理及完善與否，是發行部整體利益的要害，直接影響了各站點的操作方法及全體發行人員的積極性和主動性。單一以業績考核或單一以增單量考核都是不可取得，而應綜合兩個量綜合指標或更多的指標，因為業績高的站點不見得能完成任務數，而業績不是很高的站點反而會完成任務數。賞罰分明能起到鼓勵促進及控制鞭策的作用，而賞罰應基于完善的考核制度上。考核應設立一個綜合的績效指標，如對站點的考核，應由證訂業績、投遞數量與質量、投訴率、征訂費率、內部治理等各項目標的完成情況來設定一個綜合考核指標，假如僅以單一的指標考核，則輕易造成站點為爭取某項指標而忽略甚至放棄對其他指標的追求和要求。

6、加強統計分析：統計分析和財務治理：財務治理是各項治理的重中之重，而統計分析又是財務治理的要害，發行部統計人員與各站內勤應善于透過現象看本質，從相關的數據的背后洞察問題的存在與根源，而不是簡單地羅列一些數據。同時各主管甚至到分管業務的副主任都應具備相應的洞察和分析能力，尤其是對費率的核算。在費率中治理費占去相當大的一部分，而治理費又以工資房租為主，因而治理費必然隨著站點及人員的增加而增長。假如業績沒有與站點及人員的增長而同步增長，則會導致費率的上升。同時在治理費相對固定的情況下，只有提高征訂業績才是降低費率的最直接有效的辦法，但目前有的站點并不是很重視業績，因為與站點息息相關的是投遞量或增單量，所以站點就想方設法向發行部多要各項優惠和支持（業務報、促銷品、甚至廣告版面），而無須顧及整體發行費率。假如明年的費率由站點掌控（與任務掛鉤后），站點自支自出，那么，在費率的調控下，站點自會開源（提高業績）與節流（控制開支）。

7、樹立“治理與服務”并存的新觀念：發行部是一個綜合治理部門，其功能在于組織、協調與控制、而重點應在與控制與協調，服務與治理同在，但切不可高于治理，否則將失去控制所含的監督與糾正偏差的重要作用，服務絕不等于滿足要求，假如服務只是無限度地滿足各方面的有求，而沒有基于治理的基礎上，那么治理就失去其存在的真實意義；發行部面對的是報社各部門、各發行站及廣大訂戶，需要協調三者之間的關系，并控制與糾正相互之間的偏差，所以發行部應樹立“治理與服務并行而以治理為重”的觀念，絕非僅限于服務。

假若我有幸競聘成功，我將不負眾望，努力工作，以微薄之力往返報組織和同仁們。

1．明確思想，擺正位置，當好配角：“副主任”對“主任”而言，是“配角”，但在其分管的工作中，又是“主角”；既是領導者，又是執行者；既對分管的工作負責，又對“主任”負責。在工作中以主任為核心，維護主任的威信，多請示多匯報、多交心多通氣，辯證看待自己的優點和短處，揚長避短，團結協作，全力做到：到位而不越位，授權而不越權，補臺而不拆臺。

2．加強學習，提高素質：進一步加強理論學習，以其提高自己的素質和治理水平；在業務治理方面多向領導、同事們學習，以期使自己更加勝任本職工作。

3．征訂與零售齊抓共管：零售工作的目的是為了征訂工作營造聲勢，并最終引導讀者進行征訂，而征訂工作又從側面促進零售市場的發展，因此發行部強調征訂與零售的齊頭并進，同步發展。零售市場是發行的終端，在廣告的影響上具有積極的意義。目前的零售市場已居廈門龍頭地位，發行部應時刻注重并維護好這一穩定而有序的零售市場。進一步加強零售網點的開發，并對網點做統一的安排與布置，讓其成為本報長期而固定的現場征訂點、宣傳點。

篇6

我覺得自己挺榮幸的：一是有幸加入報社這個大家庭;二是有機會與各位同仁同呼吸、共命運為導報的事業獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好現在和未來。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現自我，接受各位同仁的評判。

今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：

一、我認為我具備擔任副主任的素質：

1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業精神：昔日發行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發行培訓工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。

2、虛心好學，開拓進取的創新意識：常利用周末時間自費參加培訓公司的一些公開課和認證學習，對市場拓展、業務技巧、售后服務、行政治理和團隊建設等課題都有一定的研究，并在發行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。

3、嚴于律己，誠信為本的優良品質。不論是在發行站當站長還是在發行部當主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原則進行。

二、我認為自己具備擔任副主任的條件：

1、有一定的政治素養：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態度，樹立高尚的道德情操，多學習、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴格要求自己的行動指南。

2、有一定的文字功底：曾做過發行內刊的編務，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領導，連續三年主寫“發行部年度工作報告”。

3、對發行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構成了發行的主抓工作;隊伍的建設，訂單的開展和售后服務的完善成為發行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協調和糾正三者之間的偏差是發行部的主要工作。

三、我認為自己具備擔任副主任的治理能力：

對發行團隊建設有清楚的熟悉

1、發行團隊建設不僅僅要考慮目標、定位、職權、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執行能力。“兵隨將領草隨風”講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發行營銷隊伍的能力;具備實戰力，用經驗來歸納總結理論，從而進一步指導發行營銷戰略、戰術的規劃和執行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建設中，非凡應該注重核心骨干的培養和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在發行隊伍中注重選拔和培養一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。

2、發行團隊建設必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應包括：執行層(站點)、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業務執行層最關注的問題。它的執行有效與否是穩定發行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業務執行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行;發行執行團隊是否把保障機制與自己的事業生涯規劃聯系在一起;發行執行團隊的學習力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現靠強大的學習力來推動他向前發展;發行執行團隊的素質結構是否與核心治理層的需求相吻合。

3、發行團隊建設和業務拓展是緊密相連的：因為只有用業務的進展才能出判定團隊的價值，否則，團隊就成了空中樓閣。團隊的發展需要一個過程，而且應該在動態的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標來衡量團隊建設的預期目標(如團隊的人數，團隊的業績，團隊成員自我目標的實現等)。顯然，無論哪一項業務的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設看作是業務戰略的一個組成部分。

4、發行團隊的核心競爭力創建及團隊主管作用：

變個人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發行領域，涌現出不少優秀發行員，例如某發行員完成站點總業績的50%左右等等的事例，這個時候站長經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關系等等。另外即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當然同蓮前站員工的個人客戶公關能力有關，但更重要的是廈門市主要加油戰都集中在蓮前站四周。先天的環境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發揮。

建立學習互助型團隊我發現：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內互相搶單。試問這樣的發行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優秀的站長大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創造更好的業績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。

當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定具體的計劃和目標——加強培訓——任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴——引導集中精力與目標上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習——解決大的沖突問題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵——讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)——利用好資源和工具——堅持目標和計劃;團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動目標——定期召開例會——經常進行交流研討——祥自我治理的團隊發展。

對發行營銷團隊的治理有一定的經驗

1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內耗，杜絕相互推卸責任的現象;職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發現、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環節與員工個人之間的關聯性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。

2、注重協調溝通：協調亦即理順各崗位、各站點之間的關系。發行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分(而現在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節奏、方向應該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發。節奏與方向不同會產生抗力，從而引起內部矛盾，拖住前進的步伐。所以發行部應加強各站點之間的協調工作，各站點也應從全局出發，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關系，影響報社的形象。

3、加大培訓指導，提高服務質量：萬事以人為本，因為人是所有生產因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓工作是征訂業績好壞的要害。目前由于發行人員流動性大且素質參差不齊，從而在讀者心目中的出現各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進行規范化的培訓，讓他們對導報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓仍是一項任重而道遠的工作。

建立學習互助型團隊我發現：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內互相搶單。試問這樣的發行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優秀的站長大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創造更好的業績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。

當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定具體的計劃和目標——加強培訓——任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴——引導集中精力與目標上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習——解決大的沖突問題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵——讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)——利用好資源和工具——堅持目標和計劃;團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動目標——定期召開例會——經常進行交流研討——祥自我治理的團隊發展。

對發行營銷團隊的治理有一定的經驗

篇7

我覺得自己挺榮幸的：一是有幸加入報社這個大家庭;二是有機會與各位同仁同呼吸、共命運為導報的事業獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好現在和未來。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現自我，接受各位同仁的評判。

今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：

一、我認為我具備擔任副主任的素質：

1.吃苦耐勞，默默無聞的敬業精神：昔日發行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發行培訓工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。

2.虛心好學，開拓進取的創新意識：常利用周末時間自費參加培訓公司的一些公開課和認證學習，對市場拓展、業務技巧、售后服務、行政治理和團隊建設等課題都有一定的研究，并在發行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。

3.嚴于律己，誠信為本的優良品質。不論是在發行站當站長還是在發行部當主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著公平、公正、對事不對人的原則進行。

二、我認為自己具備擔任副主任的條件：

1.有一定的政治素養：踏踏實實做人、認認真真做事這是我為人處事的態度，樹立高尚的道德情操，多學習、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴格要求自己的行動指南。

2.有一定的文字功底：曾做過發行內刊的編務，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領導，連續三年主寫發行部年度工作報告。

3.對發行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構成了發行的主抓工作;隊伍的建設，訂單的開展和售后服務的完善成為發行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協調和糾正三者之間的偏差是發行部的主要工作。

三、我認為自己具備擔任副主任的治理能力：

對發行團隊建設有清楚的熟悉

1、發行團隊建設不僅僅要考慮目標、定位、職權、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執行能力。兵隨將領草隨風講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發行營銷隊伍的能力;具備實戰力，用經驗來歸納總結理論，從而進一步指導發行營銷戰略、戰術的規劃和執行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建設中，非凡應該注重核心骨干的培養和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在發行隊伍中注重選拔和培養一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。

2、發行團隊建設必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應包括：執行層(站點)、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業務執行層最關注的問題。它的執行有效與否是穩定發行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業務執行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行;發行執行團隊是否把保障機制與自己的事業生涯規劃聯系在一起;發行執行團隊的學習力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現靠強大的學習力來推動他向前發展;發行執行團隊的素質結構是否與核心治理層的需求相吻合。

3、發行團隊建設和業務拓展是緊密相連的：因為只有用業務的進展才能出判定團隊的價值，否則，團隊就成了空中樓閣。團隊的發展需要一個過程，而且應該在動態的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標來衡量團隊建設的預期目標(如團隊的人數，團隊的業績，團隊成員自我目標的實現等)。顯然，無論哪一項業務的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設看作是業務戰略的一個組成部分。

4、發行團隊的核心競爭力創建及團隊主管作用：

變個人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發行領域，涌現出不少優秀發行員，例如某發行員完成站點總業績的50%左右等等的事例，這個時候站長經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關系等等。另外即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當然同蓮前站員工的個人客戶公關能力有關，但更重要的是廈門市主要加油戰都集中在蓮前站四周。先天的環境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發揮。

建立學習互助型團隊我發現：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內互相搶單。試問這樣的發行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：兵熊熊一個，將熊熊一窩。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優秀的站長大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創造更好的業績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。

當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定具體的計劃和目標——加強培訓——任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴——引導集中精力與目標上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習——解決大的沖突問題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵——讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)——利用好資源和工具——堅持目標和計劃;團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動目標——定期召開例會——經常進行交流研討——祥自我治理的團隊發展。

對發行營銷團隊的治理有一定的經驗

1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內耗，杜絕相互推卸責任的現象;職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發現、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環節與員工個人之間的關聯性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。

2、注重協調溝通：協調亦即理順各崗位、各站點之間的關系。發行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分(而現在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節奏、方向應該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發。節奏與方向不同會產生抗力，從而引起內部矛盾，拖住前進的步伐。所以發行部應加強各站點之間的協調工作，各站點也應從全局出發，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關系，影響報社的形象。

3、加大培訓指導，提高服務質量：萬事以人為本，因為人是所有生產因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓工作是征訂業績好壞的要害。目前由于發行人員流動性大且素質參差不齊，從而在讀者心目中的出現各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進行規范化的培訓，讓他們對導報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓仍是一項任重而道遠的工作。

4、加大小區開發、注重現場征訂：現場征訂的效果及影響大家是有目共睹的，但有些站點還缺乏重視，要么不進行，要么走馬觀花、流于形式。其實，現場征訂應有統一的安排與布置，并配合必要的宣傳，可由社區部統一組織較有規模和影響的現場征訂活動，以造出一定的影響，并為平時零星的現場征訂做鋪墊。不然，總是征訂員單獨行動，零散、不固定且不統一，給人打一搶換一炮的感覺，缺乏可信任度，影響導報的整體形象，況且還要受城管等各部門的干涉。當然，也可以與要害路段的商店、小區及大樓的物業部門進行聯合征訂或宣傳，這樣既可避免進不了小區或辦公大樓的局面，又可起到必要的宣傳作用。

5、實行績效考核、完善激勵機制：考核機制合理及完善與否，是發行部整體利益的要害，直接影響了各站點的操作方法及全體發行人員的積極性和主動性。單一以業績考核或單一以增單量考核都是不可取得，而應綜合兩個量綜合指標或更多的指標，因為業績高的站點不見得能完成任務數，而業績不是很高的站點反而會完成任務數。賞罰分明能起到鼓勵促進及控制鞭策的作用，而賞罰應基于完善的考核制度上。考核應設立一個綜合的績效指標，如對站點的考核，應由證訂業績、投遞數量與質量、投訴率、征訂費率、內部治理等各項目標的完成情況來設定一個綜合考核指標，假如僅以單一的指標考核，則輕易造成站點為爭取某項指標而忽略甚至放棄對其他指標的追求和要求。

6、加強統計分析：統計分析和財務治理：財務治理是各項治理的重中之重，而統計分析又是財務治理的要害，發行部統計人員與各站內勤應善于透過現象看本質，從相關的數據的背后洞察問題的存在與根源，而不是簡單地羅列一些數據。同時各主管甚至到分管業務的副主任都應具備相應的洞察和分析能力，尤其是對費率的核算。在費率中治理費占去相當大的一部分，而治理費又以工資房租為主，因而治理費必然隨著站點及人員的增加而增長。假如業績沒有與站點及人員的增長而同步增長，則會導致費率的上升。同時在治理費相對固定的情況下，只有提高征訂業績才是降低費率的最直接有效的辦法，但目前有的站點并不是很重視業績，因為與站點息息相關的是投遞量或增單量，所以站點就想方設法向發行部多要各項優惠和支持(業務報、促銷品、甚至廣告版面)，而無須顧及整體發行費率。假如明年的費率由站點掌控(與任務掛鉤后)，站點自支自出，那么，在費率的調控下，站點自會開源(提高業績)與節流(控制開支)。

7、樹立治理與服務并存的新觀念：發行部是一個綜合治理部門，其功能在于組織、協調與控制、而重點應在與控制與協調，服務與治理同在，但切不可高于治理，否則將失去控制所含的監督與糾正偏差的重要作用，服務絕不等于滿足要求，假如服務只是無限度地滿足各方面的有求，而沒有基于治理的基礎上，那么治理就失去其存在的真實意義;發行部面對的是報社各部門、各發行站及廣大訂戶，需要協調三者之間的關系，并控制與糾正相互之間的偏差，所以發行部應樹立治理與服務并行而以治理為重的觀念，絕非僅限于服務。

假若我有幸競聘成功，我將不負眾望，努力工作，以微薄之力往返報組織和同仁們。

1.明確思想，擺正位置，當好配角：副主任對主任而言，是配角，但在其分管的工作中，又是主角;既是領導者，又是執行者;既對分管的工作負責，又對主任負責。在工作中以主任為核心，維護主任的威信，多請示多匯報、多交心多通氣，辯證看待自己的優點和短處，揚長避短，團結協作，全力做到：到位而不越位，授權而不越權，補臺而不拆臺。

2.加強學習，提高素質：進一步加強理論學習，以其提高自己的素質和治理水平;在業務治理方面多向領導、同事們學習，以期使自己更加勝任本職工作。

3.征訂與零售齊抓共管：零售工作的目的是為了征訂工作營造聲勢，并最終引導讀者進行征訂，而征訂工作又從側面促進零售市場的發展，因此發行部強調征訂與零售的齊頭并進，同步發展。零售市場是發行的終端，在廣告的影響上具有積極的意義。目前的零售市場已居廈門龍頭地位，發行部應時刻注重并維護好這一穩定而有序的零售市場。進一步加強零售網點的開發，并對網點做統一的安排與布置，讓其成為本報長期而固定的現場征訂點、宣傳點。

篇8

一段體面而有尊嚴的晚年生活，誰來為它買單？你所服務過的企業，你置身的社會，你的家人，抑或自己？

這道熟悉又陌生的選擇題，每天都在有形或無形地牽絆著都市里的茫茫眾生，牽動著你的職業選擇、進修計劃，甚至是生兒育女的時間節點。

房子、車子、位子、票子……“茫一代”就像過冬前的松鼠，拼命儲存過冬時的糧食，卻是存多少都覺得不夠。

他們的潛意識里有著深深的隱憂：失去了掙錢的能力就幾乎失去了一切。

誰，拿什么，來保障這一代人的未來？

我把青春獻給了你

企業不能承受“終身雇傭”之重

三萬塊錢的解雇賠償金拿在手里，36歲的沈麗愣在了原地。

這個她工作了十年，自以為可以養老的大公司，把自己解雇了，就在她期望著可以像前輩一樣簽訂無限期勞動合同的當口。

公司內和沈麗同期的同事還有十多位，最后只有三位獲得了無限期勞動合同的“尚方寶劍”。

這是發生在2008年時的職業變故。這一年也是新勞動法實施元年，訂立無固定期限勞動合同、企業不簽勞動合同須支付勞動者雙倍工資等內容都寫入了勞動合同法。

當時沈麗是那家大型快餐連鎖企業東北區域公司的品牌推廣經理，她覺得自己所在的公司各方面條件都不錯，她希望能按部就班地工作直至退休，她不愿意把自己置身于隨時動蕩的狀態下。

那次解雇幾乎改變了沈麗之后的工作軌跡。這期間，性格求穩的她也試著應聘過兩三次，但都無果而終。現在她已經40歲，是一個一歲大孩子的媽媽。

雖然家庭狀況不錯，父母都是高級知識分子，老公在一家大型IT經銷公司做銷售，不需要為生存擔憂，但是沈麗很迷茫，不知道自己的未來會是什么樣。

讓珠珠頭疼的，同樣是幾個四十歲上下的朋友兼同事。之前她一直傾向于招聘“有經驗的、不用從頭培訓的，在這個行業里職位不低、具有一定管理水平”的員工，這樣的人基本上都是33～45歲之間。而現在她的想法是“把這樣的人開掉”。

珠珠在一家美國廣告公司在華子公司做銷售主管，雖然硬性的銷售額指標給她很大壓力，感覺自己就“和出租車司機一樣”，每天都至少要有多少收入進賬，必須“像動物一樣出去找目標”，但這在她看來都不是壓力最大的，讓她特別累心的是人才問題。

“33歲之前的人雖然對錢看得很重，但是這一代人接受、掌握新事物的能力比年齡大的、有豐富經驗的人要強很多。”珠珠越來越喜歡重用年輕人，還在于這個“非常聰明，不保守”的人群，一旦遇到好的向心力，會爆發比前輩要“高出好幾倍”的作用。相反，年齡偏大、從業和管理經驗都相對豐富的“前輩”們，不僅掌握新事物可能要慢一些、保守一些，另外就是家庭的拖累太嚴重了。

“對我來說，可能他做不了的工作，就得讓其他人額外付出時間去幫他做，但他卻拿著高額的薪水，這不僅沒有相應地控制成本，反而有更多的額外付出。”

是用剛畢業三年的年輕人，還是工作15年但是結婚有孩子、上有老下有小的“頂梁柱”？多數企業在實際操作中選擇了向前者傾斜：工作經驗3～10年，這個階段可能是員工產出最高的時候，這對企業來說無疑是“最優的選擇”。

終身雇傭制，對于中國企業來說，更多時候是“水中月鏡中花”。

2008年全國“兩會”期間，昔日女首富、全國政協委員張茵公開主張，向全國政協建議取消“簽訂無限期合同”，稱“大鍋飯勞動條例要不得”，她認為，勞動合同法最該做的，是怎么樣讓人才流動，因為有流動才有競爭，有競爭才有發展。

2008年1月1日起，歷經四次審議的勞動合同法正式開始施行。新法新舉措被輿論解讀為，企業將不能只用員工的“青春期”。

在新勞動法實施之際，臺商投資企業富士康科技集團宣布積極執行《勞動合同法》，與數萬名已連續工作8年以上的員工簽訂無固定期限勞動合同，其余員工將以簽訂長期勞動合同為主，高調表示要做“好孩子”。

與此同時，包括華為在內的眾多企業則上演了一出“勸辭”大戲，比如深圳華為公司在2007年年底前后，組織共計7000多名工作滿8年的老員工相繼向公司提交請辭自愿離職，辭職員工隨后即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，惟一的變化就是再次簽署的勞動合同和工齡。此舉被媒體解讀為規避新勞動合同法而為之。

“我是一個有良心、有責任感的企業家，我的2000個員工都是工作20年了，薪水也都高高的，但是我的競爭對手招了2000個人都是二十五六歲的，成本也低，反而效率、競爭力比我高很多。最后我的企業倒閉了，我還怎么終身雇傭呢？”科銳國際人力資源有限公司業務總監劉峰這樣反問記者。

在他看來，企業就像一棵大樹，活著的時候才能制造氧氣、制造樹蔭，終身雇傭制有時候對快速發展中的企業來說可能是“心有余而力不足，背了大量的包袱”。

劉峰的觀點是中國企業界對“終身雇傭制”比較主流的看法，擔心這將使企業支付更高成本或限制其用工“靈活度”。

高速路上成功換輪胎

一紙保單何以保障后半生？

文敏今年40歲，僅她自己一年用于各類保險的費用支出就小十萬元，連她的閨蜜都感嘆“買得猛”。

大病、養老、醫療、投資分紅等，做過行政副總的她，給自己規劃了一份嚴謹周密的商業保險保障計劃。即便手里握著年支出十萬元的各類保單，文敏仍舊沒有十足的安全感。

在外人看來，文敏和她老公都應該是衣食無憂的那類人。

老公在銀行工作20年，是國內某大型商業銀行旗下支行的副行長，在朋友看來，文敏老公的工作“特別輕松，特別自由，早上不用按點上班，下午4點多鐘就下班，然后就跟朋友去喝酒，一點壓力都沒有”。

文敏會計出身，三十出頭時做到一家物流上市公司的財務總監，后來經朋友介紹在一家大型家居公司擔任副總，主管人事、行政和財務，現在是在朋友開的公司做財務總監，月薪8000塊錢。

起初文敏出于“以家庭為主”的考慮，想找個薪水差不多的工作就行。一段時間后，看著自己周圍那些不如她的人月薪全都一萬二、一萬五，文敏心里又不平衡了。現在除了財務總監的正業外，文敏還做了三份兼職，月薪2000～5000元不等。現在雖然薪水加起來不少，但是文敏又開始抱怨工作太累。

與很多有一定支付能力的同齡人一樣，購置房產成為文敏他們為財富保值增值的重要手段。文敏和老公一共有三處房產，一個房貸3000多塊，一個2000多塊，一處自住、一處是為了升值出售購置的，另外一處以租還貸。

文敏還是最早一批做股票的“老股民”，只是現在“被套住”的股票居多。

文敏和她的老公特別害怕的是，哪天文敏不工作了。有兩三個月里，文敏辭職后想調整休息一段時間，當時她老公特別擔心，又不敢跟文敏直說，直到文敏重新上班時，老公掩飾不住高興地跟朋友說，“我老婆又有工作了”。

為替自己的后十年、二十年、三十年早作打算，未雨綢繆，買保險、投資理財、購置房產等方式，成為文敏這個年齡段的人來給未來保險的主要方式。

有保險機構的調查數據顯示，35～49歲的人群最愛買保險。上有老下有小，還要供房供車，供養子女上學，為父母提供醫藥費補貼，這個人群的生活壓力主要集中在未來十年至二十年。意外險、重大疾病險、定期壽險、養老保險、教育金保障、終身保險等險種，成為他們比較熱衷的保險品。

過去十年，亦是中國保險業高速增長的十年，年復合增長率達到了27.3%，成為作為全球保險業增長最快的市場。

尷尬的是，中國保險業“跑馬圈地”粗放發展的十年，以贏利為目的的林林種種的商業性保險產品，并不能給投保人群以百分百的安全感。在坊間，保險業更被列入十大消費投訴排行榜的“黑名單”。

有十余年人力資源管理經驗的公司高管這樣分享自己的體會：保險公司的理財產品不能碰；養老保險現在行業內公認不劃算；大病保險第一次發病后賠完了，合同就結束了，如若再復發，已經是“高危人群”，想再買保險就很難了。

“家文化”是藥方還是負累？

覓尋安放幸福的桃花源

“高鐵、動車讓城市間的距離拉近了，可是我覺得高速發展的城市讓人與人之間的距離疏遠了。盡管身處鬧市，我還是會覺得很孤獨，缺少幸福感。”網民高昂Helena在微博上這樣寫道。

對中國經濟三十多年來的高速增長，海外經濟學家們總是不吝用“奇跡”這個詞。在講求速度、績效導向的社會價值體系里，“高速度、高成長、高積累”已成為當下人奉行的準則。

經濟的高速發展原本應該給人們的生活帶來福祉，如今卻正在擠壓人們的生活空間。有研究顯示，中國當代人的幸福感呈U形，20歲出頭和老年時期幸福感最強，中間年齡段的感覺最糟糕。

2010年，“幸福”二字第一次出現在政府工作報告中，隨后，“提升幸福感”逐漸取代GDP成為各級政府反復強調的熱詞。

到底什么是幸福？什么會影響我們的幸福感？幸福在哪里？

資深產業經濟學家白益民在日本最大的綜合商社“三井物產”工作了12年。離開三井物產后，白益民陸續出版了《三井帝國啟示錄》、《三井帝國在行動》、《瞄準日本財團》等一系列研究日本綜合商社和財團組織、文化和歷史的著作，后來創立了“白益民產業經濟研究所”，并一直是中國社科院日本經濟學理事。

他深入研究了二戰后至今日本經濟高速發展的原因，一直很推崇日本社會經濟發展的“三大神器”：終身雇傭制、年功序列制以及企業工會。

日本把人力視作資本而非成本，這與“美國經濟模式”是截然不同的。日本企業會給員工投入，給你機會，對你進行培養。

白益民當時所在的三井物產中國公司里面，100多名員工里有30多名日本人，他們中絕大多數來中國時一句中文都不會講，這些人先被派到語言學院學習半年，然后在北京的辦公室跟著中國員工一邊工作一邊學習一年，都會說了以后再跟著做兩三年業務，這樣下來，“中國的法律法規、業務環境、人脈都熟悉，變成一個小中國通”。

即使出現經濟大蕭條，日本企業的主要做法也是普遍降薪，而非裁人。即使裁人，要么是提前退休，補償員工一筆豐厚的提前退休金，要么將員工轉移到關聯企業進行分流。

在日本，終身雇傭制并不是法律制度，也不是公司規定，而是在實踐中約定俗成的。1998年東南亞金融危機，日企的終身雇傭制出現了一些變化，通過外派公司給企業介紹臨時工，出現了人才市場。不過，白益民介紹，這種方式最多占到日企用工的30%。

日本社會經濟體系中的“工會”和歐美的也不一樣。歐美的企業工會和老板之間是對立關系，但在日本，企業工會的人甚至就是老板。“在美國，你要問這個企業屬于誰，他一定回答屬于股東。但在日本，回答一定是屬于員工的。”

白益民解釋，日本企業既不是私有企業，也不是政府出資的，而是民間資本股東在擴大過程中通過交叉持股形成的，某種程度上是社會持有，白益民把它定義為集體所有。企業的社長、老板都是從大學畢業生做起，一級一級按照年功序列制做到公司的最高層級，而且老板和員工之間的收入差距也就幾倍，不像美國公司的CEO差了幾十倍、幾百倍。

在白益民看來，日本社會經濟這種趨于穩定的結構更適合人才的沉淀、技術的集成，這種穩定結構“可能造成日本在發明上的確不如美國，但是在技術集成、技術應用上要強于美國”。

日本社會經濟體系的一些架構特點，是否適合中國？白益民認為，問題不在于可不可借鑒，而在于中國需不需要。

有很多人曾經問過白益民，在日企工作累不累。“一點兒也不感覺累”的他，后來反復琢磨，悟出來中國人所謂的累是“心累”、“不安全感”。“恨不得把下輩子的錢都掙出來，就怕后頭沒人養。但是在日本企業就沒這個感覺。”日企員工加班是家常便飯，但他們卻是一種“非常愉悅的感覺，為集體做貢獻，不感覺心累”。