員工崗位晉升總結模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇員工崗位晉升總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一年來，在領導的正確領導下，在同事們的積極支持和大力幫助下，我能夠嚴格要求自己，較好的履行一名領班的職責，圓滿完成工作任務，得到領導肯定和同事們的好評，總結起來收獲很多。

一、在收銀工作中學習，不斷提高自己的業務水平

作為一名收銀員領班，首先是一名收銀員，只有自己的業務水平高了，才能贏得同事們的支持，也才能夠帶好、管好下面的人員。雖然我從事收銀員工作已經三年，且取得一了定的成績，但這些成績還是不夠的，隨著超市的發展，對我們收銀員的工作提出了新的要求，通過學習，我總能最先掌握電腦操作技術，總能為下面的同志做指導

二、做好了員工的管理、指導工作

領班雖然不算什么大領導，但也管著一堆人，是領導信任才讓我擔此重任，因此，在工作中，我總是對他們嚴格要求，無論是誰，有了違紀，決不姑息遷就，正是因為我能嚴于律已，大膽管理，在生活中又能無微不至的關懷下面的員工。工作中，常聽到周圍的一些主管抱怨工作的繁忙，總有忙不完的事，總有加不完的班，總有挨不完的罵，總有吵不完的架，等等諸多的抱怨。在這里，粗淺的談談如何做好一個領班。

(1)、專業能力

作為一個領班，你必須掌握一定的專業知識和專業能力，隨著你的管理職位的不斷提升，專業能力的重要性將逐漸減少。作為基層的主管，個人的專業能力將非常的重要，你要達到的程度是，能直接指導你的下屬的實務工作，能夠你下屬的實務工作。專業能力的來源無非是兩個方面：

1是從書本中來，2是從實際工作中來。而實際工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下屬去學習。“不恥下問”是每一個主管所應具備的態度。

(2)、管理能力

管理能力對于一個領班而言，與專業能力是相對應的，當你的職位需要的專業越多，相對而言，需要你的管理能力就越少。反之，當你的職位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一項綜合能力，需要你的指揮能力，需要你的決斷能力，需要你的溝通協調能力，需要你的專業能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力來自書本，但更多的來自實踐，因此要提高你的管理能力，需要不斷的反思你的日常工作，用你的腦袋時常去回顧你的工作，總結你的工作。

(3)、溝通能力

所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個方面，跨部門間的溝通，本部門內的溝通(包括你的下屬你的同事和你的上級)。公司是一個整體，你所領導的部門是整體中的一分子，必然會與其他部門發生聯系，溝通也就必不可少。溝通的目的不是誰輸誰贏的問題，而是為了解決問題，解決問題的出發點是公司利益，部門利益服從公司利益。部門內的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動態，甚至下屬生活上的問題，作為主管你需要了解和掌握，去指導，去協助，去關心。反之，對于你的主管，你也要主動去報告，報告也是一種溝通。

(4)、培養下屬的能力

作為一個領班，培養下屬是一項基本的，重要的工作。不管你所領導的單位有多大，你要牢記你所領導的單位是一個整體，要用團隊的力量解決問題。很多主管都不愿將一些事交給下屬去做，理由也很充分。交給下屬做，要跟他講，講的時候還不一定明白，需要重復，然后還要復核，與其如此，還不如自己做來得快。但關鍵的問題是，如此發展下去，你將有永遠有忙不完的事，下屬永遠做那些你認為可以做好的事。讓下屬會做事，能做事，教會下屬做事，是主管的重要職責。一個部門的強弱，不是主管能力的強弱，而是所有下屬工作的強弱。綿羊可以領導一群獅子輕易地去打敗獅子領導的一群綿羊，作為主管，重要職責就是要將下屬訓練成獅子，而不需要將自己變成獅子。

(5)工作判斷能力

所謂工作能力，個人以為，本質上就是一種工作的判斷能力，對于所有工作的人都非常的重要。培養一個人的判斷能力，首先要有率直的心胸，或者說是要有良好的道德品質，這是工作判斷的基礎。對于世事的對錯，才能有正確的判斷，才能明辨是非。其次，對于你所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎么做，該如何做，該由誰做，作為一個主管，應該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實工作的判斷能力是上述四項能力的一個綜合，主管能力的體現是其工作判斷能力的體現。

(6)、學習能力

當今的社會是學習型的社會，當今的企業也必須是學習型的企業，對于我們每個人也必須是學習型的主體。學習分兩種，一是書本學習，一是實踐學習，兩者應交替進行。你只有不停的學習，你才能更好的、更快的進步，才能跟上趕上社會的發展。走上社會的我們，要完全主動的去學習，視學習為一種習慣，為生活的一種常態。學習應該是廣泛的，專業的，管理的，經營的，生活的，休閑的，各種各樣，都是一種學習。未來人與人之間的競爭，不是你過去的能力怎樣，現在的能力怎樣?而是你現在學習怎樣，現在的學習是你未來競爭的根本。

(7)、職業道德

但丁有一句話：智慧的缺陷可以用道德彌補，但道德的缺陷無法用智慧去彌補。對于工作中人，不管是員工，還是主管，職業道德是第一位的。這就好比對于一個人而言，健康、財富、地位、愛情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”(健康)的存在，個人的意義才能無限大。職業道德對于工作的人而言，就是那個“1”，只有良好的職業道德的存在，上述的六種能力才有存在的意義，對于公司而言，才是一個合格之人才。職業道德不等同于對企業的向心力，但作為一個員工，作為一個主管。不管公司的好與不好，不管職位的高低，不管薪水的多少，對自己職業的負責，是一種基本的素養，是個人發展的根基。“做一天和尚撞一天鐘”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天鐘。

以上，僅僅是個人的一些看法，要做好一個領班，要做的事還很多。我堅信一句話：師傅領進門，修行靠個人。一切的一切，個人以為，都要靠自己去感悟，將一切的一切變成自己的東西。

因此他們都非常尊重我，都服從我的管理，一年下來，我們的工作得到了經理的肯定。

三、合理安排好收銀員值班、換班工作

收銀員的工作不累，但得細心，因此收銀員必須任何時候都保持良好的心態和旺盛的精力。因此，在給幾名員工作排班時，我總是挖空心思，既要讓怍銀員休息好，又不能影響超市的工作，還要照顧好她們的特殊情況。

四、抓好一級工作、給領導分憂

做為一個領班，能夠在收銀員一級解決的問題，我決不去麻煩領導，對超市里的大事，又從不失時機的向領導請示匯報。

這一年，雖然工作取得了一定的成績，但還有很多發展的空間，我相信，只要我和我們收銀員一起努力，一定會把工作做得更好。

個人職務晉升工作總結范文(二)

作為一名員工，我到機場今天正好是四個月，這短短的四個月，卻對我產生了比較深遠的影響，我是個小年輕，第一次踏入社會，抱著新鮮不服輸的態度，年輕氣盛。但是我卻很幸運，因為我遇到了這么多高素質、高品德的好領導和好同事，是他們的包容、理解和傳授讓我在這短短四個月里學到了很多東西，我現將這四個月的工作學習情況跟大家匯報一下：

剛來機場，跟李佳學習起降費的收入，他讓我從基礎學習，一點兒一點兒接觸、熟悉機場收入的整個程序，同時培養我的創新求變意識，尋找沒有最好只有更好的統計方法，力求工作上的創新與突破!在此感謝李佳充滿慈愛的關懷和寬容，讓我從一個對機場陌生的人變成了現在對機場逐漸熟悉的人!當然，還需要更多的了解學習與進步!希望李佳老師永遠一如既往，不吝賜教!領導與同事對我這樣一個剛踏入社會的年輕人，都給予了不同程度的關懷和幫助，比如各位領導對我生活上的噓寒問暖，沒有電視給我們要的電視，各位同事對我工作過程中遇到問題的用心解答，還有劉科長，王科長無私的幫助，大偉都很感動，我更希望自己快快成長起來，力爭做一個對機場對大家有用的人!回報社會、回報機場、回報大家!

在前面工作中，完成了對民航下發舊文件和新文件的學習與理解，可以勝任新規定下機場收入改革的新要求新局面，在接下來的工作中，我將一如既往、奮發向上，以大家的利益為出發點，保持年輕人的沖勁，將起降收入做好!工作思路如下：

1.加強與特車隊、安檢的聯系，保持機號表更新一致。

2.深入學習了解機場財會的整個程序，整個思路，培養有總體感和大局面的頭腦!爭取早日找到領導所提到的改進之法!

3.機場收入方面，加強與各個航空公司的聯系，建立機場與航空公司之間的交情!及時催帳、入帳!收入是基礎之一，必須用更多的心力在這方面。

4.利用工作之余加強與財會有關法律方面的學習與探討，提高自己的綜合素質!

·中學校長述職報告 ·教師個人述職報告 ·園長述職報告 ·總經理述職報告

·護士長述職報告 ·教師年度述職報告 ·個人述職報告 ·公務員轉正述職報告

5.五號之前報重點稅、報稅，寫收入分析，每個季度需將重點稅源分析發給稅務局。15號之前，打發票，盡快將起降費寄出。15到30號訂憑證、訂起降費匯總表、催款、整理應收帳款。25-26號找實業公司詢問停車場收入并入賬。

最后，我一定將自己負責的各項事務擔起來，在最短的時間內提高自己的業務水平!用心學習!請領導放心!

個人職務晉升工作總結范文(三)

時間總是在悄無聲息中流逝,不知不覺間，來到公司已有一年多時間了，感謝公司長久以來對我的信任和栽培!在領導的關心和培養下在供銷部工作，主要從事公司外加工石墨化、石墨塊、備品備件、鋼材、辦公用品等采購工作，在供應的工作中，經歷了很多酸甜苦辣，認識了很多良師益友，獲得了很多經驗教訓，感謝公司給了我成長的空間，也感謝領導給我的關心和幫助。

現本人將20XX年來的學習工作情況簡述如下：

一、工作內容：

1.石墨化外加工方面，從調查市場價格、跟廠家商討價格、到合同簽訂、原料的來貨、來料檢驗、貨物的核對、以及往來賬目的記錄

總述今年石墨化外加工20XX多噸，，現預留焙燒品還有40噸，石墨品50噸。

2.采購方面，嚴格按照公司詢價，核價采購，嚴格控制采購成本保質保量完成采購任務，努力學習，不斷提高業務技能，不斷拓寬采購渠道，征詢采購信息，為市場提品信息和支持, 在采購過程中我不僅要考慮到價格因素，更要最大限度的降低成本，做到貨比三家;還要了解供應的各個環節的操作，明確采購在各個環節中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環節，我們都會認真研究，商討辦法。真得很感謝領導，在采購方法方面為我們出謀劃策。是他的嚴格要求，讓我不得不千方百計去降低成本，在發貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。在付款方面，逐漸將一部分供應商的付款方式從原來的電匯轉變成承兌匯票，間接性地降低成本。在這里我還要對公司所有工作人員說聲：“謝謝!”感謝他們及時將市場價格信息傳遞給我，讓我與供應商談判時做到了心中有數，從而成功降低了成本.

3.內務的整理方面，接聽電話;接待來訪人員，負責部門的合同、供應及客戶重要信息的整理報關工作，做好辦公室檔案收集、整理工作， 負責部門公文、信件、郵件、的分送， 負責傳真件的收發工作，負責發票的入庫，登記工作，負責合同的評審工作，按照公司印章管理規定，保管使用合同章，并對其負責。

二、 在工作中主要存在的問題

經過一年多的工作學習，我也發現了自己在很多方面還存在著不足，離一個稱職的采購員還有差距，主要體現在工作技能、工作習慣和工作思維的不成熟。

三、工作計劃

在參加工作的這一年多中，有時候深刻的體會到，只要多付出一些，工作就會優化一些，我將認真學習各項采購技巧，做好明年工作計劃，努力使工作效率全面進入一個新水平，為公司的發展做出更大更多的貢獻。

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篇2

由于歷史原因，畢節煙草商業以往的用工分配制度強調所謂正式工和聘用工的“身份管理”，在特定背景下有其積極的一面，但與相關法律法規、現代管理標準相比，還需要系統地進行完善。因此，要按照“效率優先，兼顧公平”的基本原則進行優化，真正體現工資水平隨著企業經濟效益和勞動生產率的升降上下浮動；既正確反映企業價值，體現員工貢獻，又兼顧內部公平和社會和諧。即通過崗位價值評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的崗位掛鉤，體現員工所在崗位的價值，通過統一的價值評估體系和統一的薪酬結構體系，體現內部公平性；結合公司戰略并考慮公司實際支付能力確定薪酬水平，保證薪酬水平在行業中具備應有的競爭力，體現外部公平性。從而達到三個匹配：“薪酬與崗位價值匹配”體現員工所在職位的崗位價值，崗位價值越高其薪酬水平越高；“薪酬與工作能力匹配”體現員工的工作能力和工作經驗，工作能力越強工作經驗越豐富的員工其薪酬水平越高；“薪酬與工作績效匹配”體現員工的工作績效，工作績效越好的薪酬水平越高。

績效管理分析與優化思路

畢節煙草商業績效管理存在的問題一是現行的績效考核制度中績效結果應用相對單一，推進缺乏牽引力，沒有成為幫助員工成長指路牌；二是績效管理存在指標量化不夠，不便科學評價；三是考核指標主要集中在履職指標，重點工作指標沒有體現。優化思路一是根據各部門、各崗位的工作任務及工作職責，充分考慮各部門、各崗位不同的工作性質和工作難易程度，確定不同崗位的考核內容和考核要求，細化考核指標，并及時總結和修正考核指標，對每個崗位上的員工的工作業績和工作質量進行公開、公正的考核。二是把績效考核結果作為崗位調整、等級升降、檔次進退、薪酬分配的重要依據，使職工晉升更體現業績和能力，使薪酬分配制度更加科學合理，真正使考核成為激勵員工活力，提升員工工作能力和工作效率的重要手段。

篇3

一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。[1]企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。

對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。

對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。

但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]

對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發展

公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。

最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]

20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；

（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；

（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；

（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]

學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。

同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。

國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。

三、職務晉升決策中的公正性原則

1.員工對晉升結果公正性的判斷

在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在，如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數未能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。

（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的連續性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。

（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感。

3.交往公正性的內涵

交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。

四、堅持職務晉升公正原則的作用

1.晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強烈的行動動機，使人表現出較高的積極性。員工從取得現在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。

5.交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。

五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現不同類型的員工在企業中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。

企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她）就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自己的專業特長。

六、結論

晉升是企業人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。

參考文獻

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[2]閔學勤.如果晉升得不到滿足.中國人力資源開發,2001,(11):35.

[3]SuzanneS.Masterson,KyleLewisandM.SusanTaylor,IntegratingJusticeandSocialExchange:TheDifferingEffectsofFairProceduresandTreatmentonWorkRelationships.AcademyofManagementJournal,2000,43(4738-748).

[4]Konovsky,MaryA.UnderstandingProceduralJusticeandItsImpactonBusinessOrganizations.JournalofManagement,2000,26(3):496.

[5]TinaLRobbins,TimothyPSummers,JanisLMiller,WilliamHHendrix.UsingtheGroup-valueModeltoExplaintheRoleofNoninstrumentalJusticeinDistinguishingtheEffectsofDistributiveandProceduralJustice.JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology.Leicester,Dec2000.

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[7]BowenDavidE.,GillandStephenW.,andFolgerRobert.HRMandserviceFairness:anizationDynamics,Winter1999,7-24.

[8]RussellCropanzana.JusticeInTheWorkplace—FromTheorytoPractice,Volume2byLawrenceErlbaumassociates,Inc.

篇4

一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。[1]企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。

對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。

對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。

但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]

對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發展

公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。

最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]

20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；

（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；

（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；

（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]

學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。

同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。

國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。

三、職務晉升決策中的公正性原則

1.員工對晉升結果公正性的判斷

在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在，如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數未能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。

（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的連續性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。

（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感。3.交往公正性的內涵

交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。

四、堅持職務晉升公正原則的作用

1.晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強烈的行動動機，使人表現出較高的積極性。員工從取得現在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。

5.交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。

五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現不同類型的員工在企業中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。

企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她）就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自己的專業特長。

六、結論

晉升是企業人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。

參考文獻

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［中圖分類號］G642［文獻標識碼］A［文章編號］1009-5349（2010）11-0230-01

武漢科技大學中南分校商學院要求每個教研室、每個學期必須選一位或多位教師講一次公開課，并邀請本教研室或其他教研室的教師來聽課，聽后針對該教師的講課情況予以評價并提出參考性的意見。這種互聽公開課的活動，有利于同一教研室或不同教研室教師之間就教學問題進行相互交流、相互學習，有利于教師教學水平的提高。本學期人力資源管理教研室教師在商學院606教室聽取了易曉芳老師有關《雇員流動管理》中“晉升管理”課程的公開課。現將具體情況總結如下，以供各教師參考和交流。

一、公開課基本情況

本次公開課的所授班級是人力資源管理專業0701班的學生，這個班共有學生44人，本次公開課學生全部到課。授課時間是2010年10月18日（本學期的第八周）周一下午的第5～6節課。人力資源管理教研室的全體教師都參加了這次公開課活動。

二、本次授課的主要目的

通過本次課程希望達到以下目的：1.專業素質目標：晉升管理是雇員流動管理中非常重要的一項工作，這項工作做得好不好直接關系到企業雇員的工作積極性，以及雇員對企業的滿意度，繼而直接影響到企業的雇員流動率。通過本課程的學習，讓學生學會如何有效地對雇員實施晉升管理，從而達到對雇員在企業內部流動有效管理的目的。2.非專業素質目標：通過理論結合案例的教學方式，能夠提高他們將理論知識用于指導實踐的實際解決問題的能力。3.綜合素質目標：在學生學習本課程的過程中，能夠提高他們分析問題、解決問題的能力；通過案例討論的方式，培養學生團隊合作能力，為今后正式進入工作崗位做好必要的準備。

三、本次課程的主要內容

（一）晉升的意義

企業中的合理晉升能夠提高雇員的工作積極性，對雇員產生良好的激勵作用，增加雇員對企業的忠誠度，從而減少企業雇員的流失。

（二）晉升中的彼得原理

彼得原理的主要觀點是：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。由此觀點產生的推論是：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。

（三）如何實現有效的晉升管理

企業要想實現有效晉升，消除晉升中可能產生的彼得原理，需要注意以下方面：首先，提升員工的標準要求，更重視潛力而不僅僅是員工目前的績效情況；其次，在企業中要形成能上能下的良性機制，只有這樣，才能讓員工在得到不恰當的晉升后，讓其從不勝任的崗位回到他能夠勝任的崗位上；再次，可以在企業中采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現；最后，企業可以適當引進外來人才。

四、對本次公開課的總體評價

各位聽課老師對易老師的授課效果進行了認真、深入的討論。總的評價是：

第一，課程設計合理，思路清晰。課程從案例導入、理論知識的講解和學生案例討論三個層面安排。第二，理論知識講解清晰易懂，便于學生理解及掌握。第三，講課時語言流暢、教態大方，對所講課程內容熟悉。第四，課堂氣氛活躍，與學生互動較多。第五，點評學生對案例思考后的發言時，能切合案例以及企業中的實際情況，有利于學生對此課程內容重點及難點的把握。

需要改進的地方：1.希望能夠適當放慢語速，以便于學生對知識的接收。2.增加學生發言的時間，以便于從學生的發言中發現其對理論知識的理解和掌握情況。

五、案例教學方法的探討

大家對《雇員流動管理》課程案例教學的技巧進行了探討。

（一）課程重點的控制

此次課程的重點是晉升的意義、晉升中的彼得原理、如何實現有效的晉升管理。如果對晉升中可能產生的問題不能進行準確的預測，很難理解彼得原理的含義，進而也就不可能實現有效的晉升管理。所以，企業管理者在對某雇員做出晉升決定之前，就應該對該雇員的能力及性格特點等各方面做一個全面的了解，才能實現對其有效的晉升管理，最終達到企業晉升雇員的目的。因此，對雇員做出晉升決定之前的各項準備工作非常重要，直接關系到晉升決定的對錯，以及晉升后該雇員的工作效果。此項工作應該予以重視。

（二）案例的選擇

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西安高新區是1991年3月經國務院批準的國家級高新區，被譽為“中國硅谷”。到目前為止，已有數百家外資企業進駐高新區。在這種情況下，研究該地區應用型外語人才流動規律，對于政府和各社會組織出臺更好更合適的人才政策，引導外語人才按照西安經濟社會發展的需要合理有序流動, 最大化發揮人才資源的效能具有重要意義。

本研究在進行文獻研究、發放調查問卷400份( 回收360份,回收率 90%;發放范圍涵蓋事業單位，國有企業，私營企業，合資企業,外資企業5種企業類型，15 個行業，30余家單位)的基礎上,運用職業高原理論對西安高新開發區應用型外語人才流動規律進行了深入研究。

一、西安高新開發區應用型外語人才流動規律的理論分析

1. 職業高原理論

（1） 職業高原概念

職業高原是指個人在職業生涯發展到一定階段時，個人流動相對停止的一種狀態，主要表現為進一步晉升的機會比較小，以及在工作中無法獲得新的知識與技能。

（2） 職業高原的分類

根據達到職業高原的影響因素，Ference將職業高原分為個人高原與組織高原：組織高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個人職業發展的需要，是組織因素使員工達到職業高原；個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展高原。

2. 職業高原與人才流動

本文采用Ference對職業高原的分類法，分析了組織高原、個人高原與人才流動的關系

（1） 組織高原與人才流動

組織高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個人職業發展的需要，是組織因素使員工達到職業高原。組織因素包括企業規模和經營狀況、企業文化、培訓狀況、企業為員工設計的職業路徑長短和職業路徑多寡等。一般來說，企業規模越大，經營狀況越好，員工可晉升的空間相對越大，對自身職業的滿意度也相對較高，產生職業高原現象的可能性就會減小；企業文化愈加重視員工，尤其是核心員工的職業發展狀況，愈容易發現員工在職業生涯設計上的潛在問題并及時根治，提前預防員工步入職業高原；是否重視員工培訓及培訓效果的好壞同樣影響著職業高原產生。另外，企業提供的職業路徑越長，員工越不易出現職業高原現象，比如一個組織內晉升路徑有多個層級，每兩年就有晉升機會，個體晉升空間比較多，那么員工就不會產生職業高原現象，也不會離職。除了綜上所述的因素外，企業的績效考核制度也會對員工的職業高原產生影響。當員工的努力得到獎勵時，他感到自己被企業認可，就會更加努力地工作。反之，員工就會減少工作表現，對工作產生懈怠，慢慢進入組織高原，嚴重者會跳槽離開本單位。因此, 一個公平、 合理、 具有競爭力的績效考核制度是影響員工職業高原的重要因素。

（2） 個人高原與人才流動

個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展高原。個人因素主要包括年齡、受教育水平、人格因素、晉升愿望、上級的績效評價、工作投入等。本文將從上述幾方面來分析西安高新開發區外語人才的個人高原和人才流動的關系。

a.年齡

受整個社會環境的影響，剛畢業的大學生一到工作單位，就希望有豐厚的收入，希望受到上級重用。事實上，工作單位只對那些積累了一定工作經驗的員工委以重任。新員工只做一些例行工作。這時候，他們感到自己的能力得不到充分發揮，英雄無用武之地，對當前單位不滿意，從而產生職業高原現象，甚至產生離職意向或離職去尋找能發揮自己所長的工作。這次調查結果就充分證明了這一點：年齡已成為影響人才流動的重要因素之一，年齡越小，離職意向越強烈，越容易離職。

b.晉升愿望和工作投入

在職業初期，員工的職業能力提升較快也較明顯，承受的壓力也相對較小，晉升空間和機會比較多；初期過后，員工掌握了本崗位所需要的全部知識和技能，能力提升逐漸變慢，壓力也越來越大，晉升機會相應減少，工作缺乏挑戰，如果企業這時不能為員工提供再學習，再培訓的機會，他們就很容易進入職業高原。因此員工在本崗位呆的時間越長，越容易產生職業高原現象。有些進入職業高原的員工會產生工作倦怠，工作倦怠越嚴重，職業高原情況越嚴重，這就形成了一個惡性循環。到最后他們為了謀求自己職業的發展，不得不跳槽。

c.受教育水平

在中國這種比較看重學歷的特定文化背景下，員工學歷的高低直接關系到他們的薪酬和晉升的機會。學歷越高，薪酬越高，晉升機會越多；反之，薪酬越低，晉升機會越少。因此，高學歷員工要比低學歷員工產生職業高原的幾率小，在職位上相對穩定。而低學歷員工很容易出現職業高原現象，為了謀求自己事業上的發展，不得不跳槽。

二、西安高新開發區應用型外語人才流動規律

1.西安高新開發區應用型外語人才的流動規模

從流動規模的角度看，西安高新開發區應用型外語人才的流動數量日益增加，速度日益加快。問卷調查資料顯示,五年內被調查對象的平均流動次數為0.95次，54.5%的應用型外語人才曾有過流動經歷。

2.西安高新開發區應用型外語人才的流動主體

從外語人才的流動主體看，外語人才流動主要集中在年輕人和低學歷人群中。據本次調查資料顯示，20-29歲的外語人才中具有流動意向和流動經歷的所占比率分別為70.8%，60.2%。低學歷的外語人才中具有流動意向和流動經歷的所占比率分別為79.1%，63.4%。

     另外，私營企業中的外語人才也是西安高新開發區應用型外語人才流動的主體。據本調查資料顯示，私營企業各類外語人才中，有流動經歷的占70.6%；私營企業各類外語人才中，有流動意向的占78.8%。這主要是由于我國民營企業起步比較晚，各種社會保障制度（如保險，醫療，子女教育）和用人機制還不夠完善，晉升體制和績效考核制度還不科學、合理。。

     3.西安高新開發區應用型外語人才的流動傾向

從外語人才流動傾向的角度看，西安市高新開發區應用型外語人才將外資企業或合資企業作為理想單位首選，私營企業則位居最后。據調查資料顯示，3

0.2%的人才將外資或合資企業作為期望流入單位首選, 只有3.1%的人希望進入到私營企業工作。

4.西安高新開發區應用型外語人才的流動區域

從流動區域的角度看，西安高新開發區大多數外語人才愿意留在該地區工作。據本次調查資料顯示，愿意就職于西安高新區的人才占 67.3%,愿意就職于西安其它區的占21.5%，愿意就職于西安以外地區的人占11.2%。

總的來說，西安高新開發區應用型外語人才流動還存在以下問題：流動速度快，流動量大；在人才流動方面，私營企業處于最劣勢；盡管西安高新開發區應用型外語人流失問題不嚴重，但是該地區對外地應用型人才的吸收較少。為了加大西安高新開發區對外語人才的吸收力度，同時也為了促進該地區外語人才的合理流動，本文提出以下對策建議。

三、促進西安高新開發區應用型外語人才合理流動的對策建議

1. 對企業的建議

（1）制訂公平的晉升機制

管理者通過制訂客觀公正、科學規范的晉升體系，并嚴格執行，選拔優秀的員工晉升上崗。這必然會使員工相信，只要有技術、有能力都會在企業中獲得良好的發展前途，從而最終讓員工獲得心理上的公平感。

（2）構建吸引人的薪酬體系

企業要留住人才必須提供富有吸引力的薪酬，以此實現人才的自身價值。構建富有吸引力的薪酬體系，企業應做到以下幾點：第一，提供有競爭力的薪酬。第二，實施利潤共享.構建企業與人才的“生命共同體”。 第三，推行個性化的福利方案。第四，讓人才參與報酬制度的設計與管理。

（3）提供挑戰性的工作

企業管理者可以將員工輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去。這樣就可以減少員工的工作枯燥感,使其積極性得到增強。

（4）完善企業培訓體系

作為現代企業, 企業應當轉變觀念，把對員工的培訓看成是一種投資，而不是消費，加強對員工的崗前培訓，在職培訓，以及人生觀，價值觀的教育，以便留住人才。

2. 對個人的建議

（1）加強學習，深化專業知識，提升專業技能

員工可以通過提升自身技能和能力，達到增強發展能力的目的，從而避免進入職業高原。

（2）積極適應崗位要求，做好本職工作

員工應該加強對崗位要求和工作方法的學習，在實踐中提升崗位技能，通過在目前工作的崗位上做出成績為自己職業發展贏得機會。

（3）主動與組織溝通尋求指導和幫助

員工在職業發展中遇到挫折時應當主動與組織交流想法，尋求上級的績效反饋，全面評估自身優勢和劣勢，把握機會，在組織的指導下制定針對性的職業發展計劃。   

（4）調整心態，尋求多方位的發展

除職位晉升外，員工還可以根據自身特點，設立崗位目標、技術等級目標、收入目標、社會影響目標和重大成果目標等以獲得全面發展，避免進入職業高原。

參考文獻：

[1]陳鴻飛，李愛梅，凌文輇.面對職業高原該怎么辦[J].中國人力資源開發，2005, (6)：31-32.

[2]李愛梅，曾小保.職業生涯中的“職業高原”現象[J].人才開發，2005 ： 6-7.

[3]林澤炎．人才流動規則[J]．中國勞動．2000(2)．

[4]馬遠,凌文輇，劉耀中.“職業高原”現象研究進展[J].心理科學，2003, 26 (3):531-532.

[5]孟慶軍.企業人員流失如何化險為夷——淺談人力資源動態風險管理[J].中外管理，1999，(8)：28-30.

篇7

一、研究背景及意義

員工滿意度是指員工接受企業的實際感受與其期望值比較的程度。即員工滿意度=實際感受/期望值。員工滿意度是企業管理的“晴雨表”，因為員工滿意度直接影響員工忠誠度。在酒店業，人員流動非常頻繁，員工流失率較高，特別是高星級酒店。烏魯木齊希爾頓酒店毗鄰國際會展中心，是新疆維吾爾自治區首府烏魯木齊市的標志性建筑。因此本文以烏魯木齊希爾頓酒店為例，調查員工工作滿意度現狀，探究影響員工滿意度的原因，從而為營造和諧的員工工作環境提供建議，培養員工對企業的歸屬感，降低員工流失率。

二、研究方法

本文為定量研究，通過調查問卷調查烏魯木齊希爾頓酒店員工。調查問卷主要包括兩部分，第一部分為被調查者的基本資料，主要包括年齡、性別、工齡長短、文化水平等。第二部分為工作滿意度量表，包括薪酬滿意、晉升滿意、培訓滿意、人際關系滿意及工作條件滿意五個維度。

調查問卷在2017年3月1日至2017年3月15日在希爾頓酒店員工宿舍樓門口，采取隨機抽樣方法進行了15日的紙質問卷發放，并通過酒店的人力資源部經理網絡發放了部分問卷。共發放了紙質問卷150份，網絡問卷50份，成功回收194份，剔除作答存在明顯疑點和作答不完整的問卷4份，有效問卷共190份，有效回收率為95%。

三、希爾頓酒店員工滿意度現況

1.員工人口統計特征

通過對希爾頓酒店員工人口統計特征調查顯示，被調查者中男性數量高于女性，中專及大專學歷占到了多數為58.2%，工作時間一年以上的餐飲和房務部員工比較多，被調查主體為基層工作者，所占比例高達79.7%。

2.員工滿意度現況

針對員工滿意度主要調查了績效考核、薪酬制度、晉升制度、工作環境、員工培訓五個方面，結果顯示員工對薪酬制度滿意度最高，平均滿意度為3.36分，對晉升制度和工作環境滿意度一般，對績效考核和員工培訓滿意度較低，僅為2.93分。

對薪酬制度調查包括工資和福利制度兩方面。工資是員工最為看重的一項基本要求，也是外在報酬的主要表現形式，通過對員工工資的滿意度調查結果顯示，僅僅為18.4%的員工為非常滿意，除了工資這類硬性需求之外，福利制度也十分影響員工的滿意度，例如獎金、住房、保險等。結果顯示，對福利薪酬不滿意的員工占據了63.6%。

績效考核制度是員工工作表現和成績衡量的標準，高達64.18%的被調查對績效考核制度不滿意。針對酒店績效考核與員工個人發展的關系調查結果顯示，52.6%的員工認為通過現有的績效考核制度，個人很難得到長遠的發展，說明希爾頓酒店績效考核制度不夠合理。僅有16.8%的員工表示對酒店的晉升制度表示滿意（非常滿意和較滿意），而表示不滿意的員工則占據了35.1%的比重（較不滿意和非常不滿意），說明酒店在晉升制度方面存在一定的不公平性，還有待完善。在工作環境方面，重點調查了對員工餐和員工宿舍的滿意度，結果顯示平均滿意度為3.26分，說明酒店在員工工作環境方面需做出改善。

同事之間的關系也屬于工作環境一種，能直接影響員工的工作效率和工作忠誠度。結果顯示，酒店僅有2.6%的員工對人際滿意的滿意度為非常滿意。針對酒店培訓的滿意度調查，只有20.9%的員工表示對酒店安排的培訓工作為滿意（包括非常滿意和較滿意）。因此，本文又針對培新內容調查了員工的意向，結果顯示，見圖，46.8%的員工希望酒店能夠安排自己參加提高自己專業技能的培訓，除此之外，員工對溝通能力和儀表儀態方面的培訓意向較高。

3.影響員工滿意度的因素

（1）薪酬制度不健全

目前，酒店員工對薪酬方面的滿意度平均分在五項之中最高，但員工對基本工資的滿意度較高，對福利制度的滿意度較低。相比較薪酬的具體數目，員工更在意薪酬的相對差。數據說明現有工資結構存在不合理現象，通^訪談被調查反映，酒店存在津貼補貼發放不均衡現象，導致酒店員工內心存在極大的不平衡感，這種現實公平的亂象，很容易導致員工的流失。

（2）績效考核制度不完善

員工對績效考核的滿意度平均分最低，說明酒店效績考核方面問題較多。首先，考核指標較少，不能全面的反映員工的工作情況。其次，考核的目的只作為發放工資的依據，而不對考核結果向員工反饋、溝通，幫助員工改進自己的行為。

（3）職業晉升渠道單一

通過晉升制度滿意度數據分析得到僅有16.8%的員工表示對酒店的晉升制度表示滿意。晉升對于員工來說，是其他激勵都無可替代的，是一種十分有效的激勵形式。而目前酒店的晉升機制程序不規范，使得晉升空間狹窄，讓大多數人感到晉升無望。

（4）工作環境有待提升

工作環境包括硬件條件和軟件條件兩部分。硬件條件主要指員工住宿和餐飲條件，軟件指員工和領導以及同事之間的關系。對硬件條件員工滿意度平均分為3.26分，但軟件滿意度僅2.9分，這主要是由于酒店內部結構復雜，而酒店卻忽略了同事之間的關系培養。

（5）培訓體系有待完善

酒店在員工培訓方面體系不完善。現有的培訓主要針對新員工的入職培訓。培訓也比較簡單，主要由酒店人事主管給新員工介紹酒店經營現狀、員工工資待遇、福利及其休假等相關規定。缺乏專門針對于工作崗位具體內容的相關培訓，許多員工都是參加工作后經過一段時間自己摸索或向老員工請教獲得的相關崗位知識。

四、提高員工滿意度的措施與建議

1.薪酬體系合理化

對于希爾頓酒店來說，在薪酬體系方面需秉承以人為本的精神，一方面，要適度提升工資待遇，與此同時，對薪酬做出公平形式的分配，實現多勞者多得。另外，還要豐富福利發放形式，可在節假日為員工提供小禮品、帶薪休假等，從而提高員工滿意度。

2.績效考核機制的優化

酒店要制定明晰的崗位說明書，全面優化考核流程。界定崗位的具體職責和任職者的勝任條件，避免模式化的無差別目標考核。考核結果要以書面通知本人，還要加強考核結果的監督和反饋。

3.完善x升體系

針對晉升體系，酒店首先要打破晉升限制，對于表現好的員工及時予以晉升。其次，防治不公平競爭現象，對人事腐敗現象做出嚴格的監控，以此為營造和諧工作氛圍、提升工作效率創造有利條件。

4.工作環境的改善

酒店應當營造一個良好的工作環境。第一，提高硬件設施，提升宿舍舒適度。第二，建立和諧的工作氛圍，提升員工工作感情，這樣員工在工作時能夠心情更加愉快，工作效率也能更加突出。

5.豐富員工培訓內容

酒店應豐富員工培訓的內容。對于一線餐飲和客房部員工，應培養其溝通交流的能力，對于前廳員工應重視其行政禮儀的培養，對于專業技術型的員工，應讓他們能夠進行實踐，從專業的學習更新中提升自己。同時，每一期培訓結束后，要組織部門進行及時的分析、歸納和總結，針對培訓情況取長補短。

五、結論

酒店業人員流動非常頻繁，員工流失率高，要想吸引和留住人才，就必須提高員工的滿意度，降低流失率，培養員工對企業的歸屬感，不斷增強員工對企業的向心力，實現以人為本的管理。因此本文以希爾頓酒店員工為調查對象，調查了員工對薪酬制度、考核制度、晉升制度、工作環境和員工培訓的滿意度。由于受人力、經費和時間的限制，僅對希爾頓酒店的員工進行抽樣調查，因此，希望在下一步的調查中加大樣本容量，進行深入的研究。

參考文獻：

[1]黃倩，謝朝武.酒店員工-顧客間互動對員工工作效率和顧客滿意度的影響研究[J].旅游學刊，2017，（04）：66-77.

篇8

我國社會正處于產業經濟向知識經濟時代轉型的重要時期，科學技術的發展、市場改革的加劇，使得越來越多的企業與組織開始關注人力資源風險控制這一重要問題。國有企業具有目標宏觀、社會滲透性廣泛、組織部門復雜等特點，因此，加強國企人力資源風險控制探究，積極建立一套與之發展相適應的人力資源風險管控策略，具有重要指導意義。下面，我們先來講一講國企的特點以及國有企業人力資源管理的內涵。

一、國有企業與人力資源管理

（一）國企的特點

國有企業是社會主義的產物，在組織形式上，國有企業包含國有資本控股、國有資本參股、國有獨資公司、國有獨資企業等多種組織形式。在組織功能上，國有企業兼具社會與經濟雙重功能，具有公益法人與盈利法人雙重身份。在管理方式上，由發改委立項，組織部負責人力資源，國有資產監督管理委員會負責國有企業的資產與經營。在公司目標上，國有企業同時具備主導、控制、盈利與就業、公共產品與服務等多種角色，具有“非一元化”特征。

（二）國企人力資源管理的內涵

國企人力資源指的是從質量與數量兩個維度為企業發展帶來經濟利益，并促進企業生產健康持續發展，實現資產保值增值的人力資源的總稱。在這一概念中，質量屬于素養內涵，數量屬于載體內涵。國企人力資源管理指的是對企業人力資源進行的組織計劃、協調控制、領導激勵等一系列活動，從而實現國有企業生產發展目標的過程。人力資源管理并不是一項簡單的活動，而是以組織戰略目標為導向開展的一系列人力資源制度設計與安排。

二、國企人力資源風險的類型

（一）人力資源招聘風險

招聘過程是應聘人員與企業兩者動態匹配的過程，而招聘風險指的是企業無法招聘到適合的員工而造成的日常運營不確定性。招聘機制不完善、招聘渠道、招聘設計、招聘環境等等，均是人力資源招聘風險的主要影響因素。具體來說：其一，招聘理念落后。目前，我國大部分國有企業已形成了一套固定的招聘理念、模式與工作流程，企業招聘理念相對落后，不能準確定位招聘工作，比較排斥新理念與新事物。人資部門對企業核心人才認識不到位，招聘工作的開展只是通過“招聘”這一方式彌補職位空缺。其二，招聘流程不完善。大部分國有企業招聘流程不完善，各項工作的開展缺乏計劃性、規范性。招聘活動停留在傳統陳舊的人事管理水平上，缺乏改進與創新，甚至忽略崗位分析與員工需求預測，未結合企業戰略發展目標制定科學的員工招聘計劃，更未展開招聘效果評估。其三，招聘人員綜合素質不高。人力資源招聘屬于一項專業性、技術性較強的工作，不同崗位的具體職責、對人才需求標準均不相同，其對工作人員綜合素質與業務技能要求標準較高。但是，我國部分國企人力資源工作人員的知識能力與崗位要求不吻合，其應對新業務、解決新問題的能力不足，缺乏系統的人力資源管理經驗，嚴重影響人才招聘工作的高效開展。其四，招聘方式單一。部分國企面試過程中，將簡歷篩選、面試作為員工招聘的主要方式。在具體面試過程中，面試官多依據第一印象判斷，主觀性較強，影響了招聘工作的順利開展。

（二）人力資源晉升風險

晉升風險指的是企業人力資源晉升結果并不能改善企業現有情境。綜合人力資源管理流程，人事測評與考核是人力資源晉升的前提，國有企業基層員工的考核比較容易，但對于管理人員、行政人員的考核是有些難度的。部分資料指出，對于企業中高級工作、知識類、管理類等工作的客觀評估效果不理想，在這種情況下，非績效因素會嚴重干擾企業員工正常晉升。與此同時，中高層國有企業人員晉升中，年齡、性別、工齡、教育培訓等都會成為影響員工晉升的干擾因素。具體來說：①激勵機制不健全。在現代企業中，常采用建立激勵及評估機制的方式來調動員工的工作積極性，營造濃厚的競爭氣氛，使各項工作高效、快速地完成，極大程度上提升了企業整體競爭力，因此如何建立有效的評估激勵機制是各大企業必須解決的重要問題。部分國企在人事管理過程中并沒有建立相應的評估激勵機制，無法充分調動員工工作積極性，也無法營造出濃厚的競爭氛圍。激勵機制不健全不但阻礙了員工個人技能的快速提高，還嚴重制約了企業整體經濟效益和市場競爭力的發展。②能崗不匹配。員工能力分為兩種：現實能力，員工通過培訓教育、崗位工作經驗積累、互相學習，進而轉化成自己的行為規范與工作習慣。潛在能力，在將來滿足一定條件基礎上，員工發揮出來的、超出現有水平的能力范疇。目前，大部分國企注重員工的現實能力，忽略員工潛在能力對企業發展的重要作用。另外，部分國有企業過分注重高文憑、高學歷人才的引進，不僅影響了現有員工的工作心態，還向員工傳遞錯誤導向。能力與崗位不匹配，嚴重影響員工工作積極性與熱情，進而影響國有企業健康、持續、快速發展。

（三）人力資源薪酬風險

薪酬是國有企業員工最為看重的一大因素，若薪酬分配管理不合理，就會導致員工因期望不足而產生的工作倦怠，進而嚴重影響國有企業生產效率、產品質量，并帶來較高的辭職率與缺勤率。現階段，國有企業均實行月薪工資制，企業能較好地把握這一工資制度，但是，這種制度比較保守，而且，除基本工資外的其它薪酬組成具有較強的主觀性，這在一定程度上影響了薪酬分配的公正性與合理性。而這種薪酬制度之所以能延續幾十年不變，究其原因在于信息不對稱。引入“信息不對稱”這一概念之后，經理人無法直接掌握員工行為，因而，在工資合同中無法將員工付出的必要勞動數量寫入合同，經理人也只能通過績效考核結果推測員工付出的勞動。眾所周知，員工業績除與員工付出勞動有直接關系外，還會受到運氣、環境等多種外在因素的影響。一旦員工因懶惰導致考核結果不理想時，其完全可將原因歸納為外在環境因素；而員工因外在環境因素導致業務上升，其也可歸結為自身努力因素，這就不可避免地導致了人力資源薪酬風險。

三、國企人力資源風險的控制

（一）內部環境與控制活動方面

1、招聘風險控制

工作職務分析、人員需求設計、員工測試與錄用是招聘風險的主要來源。具體來說：①明確、詳細的工作分析是防范招聘風險的基礎。因此，國有企業必須加強崗位職責分析，崗位職責是員工從事不同崗位工作的前提，在職責分析的基礎上確定任職資格。任職資格是不同崗位對所需工作人員的具體要求，主要包括年齡、性別、性格、學歷、素質、經驗等內容，為保證崗位職責與員工能力的匹配，必須明確各項崗位任職資格。②人員需求設計。國有企業應結合自身發展實際，合理制定用人計劃，確定招聘職位、任職資格、人數等內容。在制定招聘計劃過程中，不僅要考慮現有崗位的人才需求，還應前瞻性預測崗位人才需求情況，做好人才儲備工作。在前期階段，招聘人員必須熟悉企業招聘崗位工作內容與職責，確保人才招聘的準確性與合理性。相關部門必須結合不同崗位的工作性質，針對性探究不同招聘渠道優缺點，合理選擇信息渠道，保證招聘工作的準確性與及時性。③員工測試與錄用。科學、合理的素質測評體系不僅能全面獲得應聘人員信息、避免主觀意識的影響，同時還能最大限度地挖掘人才潛力。企業在進行素質測評過程中，決不能生搬硬套，必須結合自身實際合理搭配各種測評方式，真正選出企業發展所需的人才。人員素質測評，必須結合不同測評對象、任務要求、目的設計不同的測評指標，需注意，測評指標體系必須全面反映測評對象的方方面面。在建立具體指標體系過程中，必須遵循可行性、系統性、層次性、創新性、定量與定性相結合等原則，設置合理的素質測評層次，避免不同指標的重疊與包容。在設置素質測評體系過程中，必須嚴格按照職位要求進行素質測評。例如，嚴格按照崗位職責需求所需的規范、資格、能力、條件確定所需測試的智能素質與心理素質。

2、培訓風險防范

首先，充分了解接受培訓的員工，合理選擇受訓員工，盡可能避免在頻繁跳槽員工身上大量投入培訓資源。其次，在試用期內對員工進行培訓，需注意，一次培訓費用不應過大，并在合同條款上對員工進行一定限制。在結束培訓工作后，需要員工簽名確認培訓費用，在約定服務的同時，約定服務賠償方式。

3、績效考核風險控制

績效考核風險控制可從如下方面入手探究：加強評價人員學習與培訓力度，提高其行為決策的規范性與合理性，盡可能避免居中趨勢、暈輪效應、偏松偏緊等問題的出現。合理選擇配對比較法、交替排序、尺度評價等多種評價工具，掌握評價過程中易出現的問題，嚴格公開、公正原則，在制度層面上防范評估考核評價風險。

（二）風險評估方面

風險評估指的是企業通過確定的與人力資源內部控制有關的風險控制過程。在上文分析中得知，信息不對稱等因素導致了應聘人員的逆向選擇。之所以出現逆向選擇，與招聘人員品質不高、國有企業選擇模糊等因素密不可分，國有企業特別是領導階層的政治資本、人脈資本會嚴重影響企業招聘結果。鑒于此，在風險評估過程中，必須重視國企招聘體制的完善以及求職人員的逆向選擇。在具體風險應對過程中，應謹慎應對以上兩方面因素，與此同時，制定合理計劃有效應對招聘過程中可能發生的風險。另外，加大對新進員工的跟蹤檢查力度，預防出現機會主義行為。

考核指標中的非績效因素是導致人員晉升風險的主要因素，非績效因素比重過高，會直接影響晉升結果的情境。鑒于此，在風險評估過程中，必須強調、評估、細化晉升體制的高效性與合理性。國企應結合崗位需要設置合理的績效考核標準，對團隊配合、任務完成情況、工作績效、出勤率等進行評分，進而判斷員工與崗位的匹配程度。并在能崗匹配原則指導下，進行針對性改進：若個人能力超過崗位需求，應合理設置晉升渠道或對應工資晉級；若個人能力低于崗位需求，應進行學習與培訓，給予員工指導與幫助。

員工、企業之間信息不對稱等道德風險行為，是導致薪資風險的主要原因，應將道德風險的確定作為薪資風險評估的重點。

（三）內部監督方面

國有企業必須對人力資源風險控制實施進行全面的檢查監督，為了全面提升人力資源管理不同環節的有效性，必須及時檢查并監督流程政策的執行情況。在形式上分析，對不同流程政策的監督檢查主要分為個別評估與持續監督兩種。在國有企業招聘環節、晉升環節、薪酬管理環節均需進行持續、動態監督。對招聘環節的持續監督，要求人力資源部門必須持續監督人員招聘流程的制定、實施以及問題解決環節，針對出現的問題必須及時提出解決對策，提高控制效度。管理階層應對國企人力資源晉升風險進行動態、持續監督，詳細記錄晉升具體過程與晉升結果，將不同時期的晉升策略、晉升結果進行比較，及時總結經驗。將監督重點放在晉升政策的合理性、晉升計劃的執行力等方面，重點加強新晉升人員的跟蹤監督，檢查晉升結果是夠能夠服眾。對薪資風險的持續監督主要包括內外部環境分析、監督活動管理、薪酬結構調整、崗位規劃等方面。

強化國有企業個別評估，這一任務主要由審計部門擔任，因此需保證審計部門獨立性。設置獨立運行的審計部門，使得各項審計工作獨立運行、不受干擾，這是充分發揮審計評價職能、監督職能的前提。國企需結合自身運營實際與市場經濟特點，強化人力資源管理工作，完善企業產權機制，與此同時，保障審計工作對而且僅對企業董事會負責。積極引入審計監督機制，在審計制度的支持下，及時發現國企人力資源管理中存在的風險問題，進而促進人力資源管理工作的順利實施。

（四）信息溝通方面

信息溝通是為了確保國有企業內部人力資源相關信息的動態、有效流動，為了提高人力資源政策的科學性，促進各項工作順利實施。國有企業必須完善信息系統，全面、及時獲得人力資源相關信息。與此同時，提高信息流通力度，保證信息上傳下達，提高人力資源信息溝通程度，進而為企業人力資源政策的制定提供充足數據支持。企業還應通過不同部門、不同渠道之間的信息溝通，促使全體員工了解其在人力資源風險控制中的責任，提高員工責任意識。從本質上來說，人力資源不同流程的管理就是信息交流的過程，針對人力資源招聘流程、晉升流程、薪資流程來說，及時的信息溝通是國有企業識別信息、確定崗位職責、員工素質的重要保證。通過交流與溝通，能更好地為國有企業發展分析、篩選新鮮血液，不斷豐富、優化企業晉升人才儲備隊伍。科學薪酬政策的實施，能幫助國企更好地掌握政策制定與實施過程中的意外情況，有效促使薪酬管理科學、合理開展。

四、結語

綜上所述，本文針對國有企業與人力資源管理、人力資源風險的類型入手分析，從內部環境、風險評估、控制活動、內部監督、信息溝通等方面，詳細論述了國企人力資源風險的控制對策，多角度出發、多管齊下，旨在全面提升國有企業人力資源風險控制水平。（作者單位：山東國華時資發展有限公司）

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縣級電網企業雖然是一個基礎單位，但是，在各個管理層級，各個職位上還是出現了一個崗位多個領導，一個正級干部，一大批的副級助手，這些崗位基本上都是機關單位的閑職，不干實事卻照拿薪水。并且在實際的管理中出現多個單位管理一個項目，多個領導指揮一個部門的烏龍事件，這就表明供電企業在管理機構方面還需要精簡。

2.人才組建機制不科學。

企業中還出現很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經驗，是工作能力，經常以老員工、老資歷來教訓別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機會，飽受打壓。而自身卻是不思進取，不對自己素質能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養過程使用的機制不夠完善，缺乏科學合理性，不是按統一規范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優秀人才。

3.人才培養機制不夠明確。

進入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學習本工作更加專業的知識體系，加上企業又沒有明確的要求培訓學習，就更加沒有學習的動力了。在遇到專業的技術操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經驗的員工，或者是科室內的管理儲備干部，他們更加需要學習單位的管理制度。而這些都沒有統一規范的人才培訓方案，導致人才進入國企之后能力提高很慢。

4.績效管理制度落實不到位。

績效考核沒有量化進行，使用的考核內容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業的不滿，不能盡心盡力的為企業做事。相反的，有些員工的平時表現不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業內部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。

二、提升縣級供電企業人力資源管理的方案

1.科學管理人才，戰略部署人力資源。

實現人力資源的戰略性部署，最關鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業才有發展的前景，增強員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產建設中，這樣可以更好的調配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發展，由此，人力資源管理部門也可以為企業提供戰略上的建議和方案。其次，要精簡組織機構的層級，實現層級的扁平化，進一步明確崗位的業務，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。

2.采用競爭性晉升制度，推進人事制度改革。

在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領導選拔，都應該公開的進行選拔，而不只是看平時的表現，或是上級領導說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現評分項目內容可以包括：職稱，工作績效，個人素質等指標，每個項目指標的評分權重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據崗位的性質來確定權重占比。不再是以往一樣以為靠關系就能得到提升，或是認為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發現自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業選到更合適，優秀的人才。這就可以讓企業的員工不僅是縱向發展，也可以重新選新的崗位，進行橫向發展，發揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質上差距比較大的話，還是以素質優先。比如，在區別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業道德比沒有技術水平更加可怕。

3.加強人才隊伍建設，提高人才素質水平。

建設一支強有力的人才隊伍是縣級電力企業的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經入職的員工中，一些沒有達到學歷要求的員工，強制要求他們進行在教育的培訓，對他們開設進修班，把準入資格的要求嚴格的執行。技能上要經常性的考核鑒定，加強干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進行交流，實行有進有出的良好循環機制。除此之外，對于人才的培養要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術人才的培養和管理人才的培養一定要區分開來。企業應多向高校伸手要人才，讓技術人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經驗人士，其中可以重要招收帶那里企業缺乏的崗位人才，從而提升企業的整體素質和知識水平結構。

4.加強績效管理制度，企業員工共同發展。

優化全體員工的工資架構，明確在職崗位的工作內容，工作目標，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標說活，做到有憑有據，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領導一刀切。評價的結果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現出色，薪資有所提升等。總而言之，上級領導要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進，而員工有任何疑慮也應該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。

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做好員工激勵和激勵機制建設是所有企業經營管理的核心工作之一，但是如何能夠做好員工激勵卻是企業不得不面對的一個困難問題。與此同時，對于一個企業，根據二八原則，基層員工的數量接近占了企業的80%左右，是企業生產的主力軍。因此，對于基層員工的激勵尤為重要。

二、國內外關于激勵因素的研究現狀

國內外對于激勵理論有了大量的研究并獲得了豐碩的成果。總體來說，可以分為兩類激勵理論。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，稱為“內容型激勵理論”。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的激勵過程理論，它也被稱作是“行為型激勵理論”。

（一）內容型激勵理論

奠瑞的人類人格理論。這種理論認為，在面臨著動態且不斷變化的環境時，人們都是自適應的。它把需求分成了兩種類型，即生理需求和心理需求。前者與人體基本生理過程的滿足感有關，而后者所關注的是情緒上和精神上的滿足感。

馬斯洛的“需要層次”理論。美國心理學家馬斯洛（A.H.Maslow）進一步發展了莫瑞的研究，在1954年出版的《動機與人格》一書中對該理論作了進一步的闡釋。馬斯洛認為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現需要，且這五個層次的順序，對每個人都是相同的。只有當較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個較高層次的需要才能成為主導需要。

赫茨伯格的“激勵―保健”雙因素理論。美國心理學家赫茨伯格因素理論打破了這一假設。他于1959年在《工作的激勵》一書中提出了保健――激勵因素理論，簡稱雙因素理論。即保健因素和激勵因素。保健因素可以用來體現高水平員工的不滿意，激勵因素可以用來體現高水平員工的滿意度。他認為只有激勵因素才能促發員工積極性，提高生產效率。

（二）行為型激勵理論

洛克的目標設置理論。20世紀60年代末，埃德溫?A?洛克和他的同事們花了許多年的時間研究目標對于人類行為和績效的效果。他們的研究導致了目標設置理論的創立并不斷地得到驗證，提出：指向一共同目標的工作意向是工作效率的主要源泉。他還提出了具體的設置目標的步驟。

亞當斯的公平理論。美國心理學家亞當斯對員工受激勵程度的大小與他人之間的關系進行研究，并在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》（1962年與羅森合寫），《工資不公平對工作質量的影響》等等著作中提出來了公平理論的觀點。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性，公平性及其對職工生產積極性的影響。

斯金納的強化理論。激勵強化理論是由斯金納于20世紀70年代提出來的。該理論認為人的行為是由外界環境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。該理論主張對激勵進行針對性的刺激，只看重員工的行為及其結果之間的關系，而不是突出激勵的內容和過程。

國內的激勵理論實在企業實踐中不斷總結提煉出來的，隨著我國市場經濟改革的不斷深入，企業由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉到復雜人力資源管理方面。

俞文釗設計了《員工需要自我評價調查表》對我國員工的需要層次進行了廣泛的調查研究，發現不同單位，職務因素，文化因素，年齡因素等在需要等級上存在不同，他在公平理論基礎上聯系中國實際提出了公平差別閥理論，馬勝祥博士也進行了一些相關的實證研究。

韓大勇，顧建平，林彬等都對知識型員工的激勵進行了研究，韓大勇提出了小滿意創造大收益的觀點。而顧建平則認為對于知識型員工的激勵主要是實施薪酬激勵。林彬則認為激勵知識型員工最好的方法是為員工制定好職業發展規劃。張望軍對知識型員工和非知識型員工的激勵因素進行對比，探討了對知識型員工的激勵模式。

蘇偉倫通過對企業的實踐研究總結出了8類激勵員工的方法。分別是物質激勵，精神激勵，目標激勵，行為激勵，關懷激勵，民主激勵，競爭激勵和反向激勵。

王志兵提出通過創造良好的工作環境和實行完善的溝通體系以激發員工的積極性。張冬梅對企業經營者人力資本與激勵問題進行了系統深入的理論研究和實證分析。她認為為了經營者人力資本“高價值”，所以需要對經營者進行“高激勵”，對經營者的“高激勵”才能體現經營者人力資本“高價值”。

根據國內外關于激勵的研究，不難得出：對于員工的激勵主要應該滿足兩個方面的要求。一個是員工需要方面，包括金錢、社交、地位和尊重等；另一個是可實現的目標方面，員工會以實現目標而產生的成就感作為激勵動機，從而不斷勉勵自己進步。

三、錦標賽理論與員工激勵

對員工的激勵分為需要和目標兩個方面，那么如何設計員工激勵就顯得很重要了。目前常用的激勵手段主要圍繞目標激勵、物質激勵和文化激勵幾個方面。

楊偉國、唐k（2011）認為晉升激勵是組織普遍采用的長期激勵手段，尤其對于基層員工來說，晉升激勵明確了目標，能帶來物質收益，在過程中也貫穿了文化和價值觀，能為員工帶來工資效益提升、自尊和地位榮譽感得到滿足等效果，因此是最能激勵其努力工作的誘因之一。

企業可以采取晉升的方法很多，但最有效的方法還是錦標賽這種晉升方法（唐k，2011）。拉齊爾和羅森于1981年提出晉升的排序錦標賽模型為其搭建了理論基礎。該理論認為：與既定晉升相聯系的工資增長幅度，會影響到位于該工作等級以下的員工的積極性；某職位上員工的薪酬水平并不僅僅是激勵其在當前工作崗位上努力工作，還是為了激勵該職位以下所有員工努力爭取獲得該職位。同時，該理論還認為工資和不確定性兩個方面對激勵的效果有影響。工資影響越大，競爭者就越努力，但如果是不確定性影響越大，競爭者的努力程度就越低（Green.J，1983）。

因此，要激發一個基層員工的積極性，從目標、物質和文化三方面“三管齊下”，實現良好的激勵，應該采取錦標賽這樣的晉升激勵方式。但與此同時，根據錦標賽理論，員工的積極性又受到工資水平和晉升的不確定性的影響。

從企業的現實狀況來看，員工的工資水平關乎到企業的成本，晉升的不確定性也與企業的發展規模和人力定員有關。因此如何設計激勵就對不同類型的企業顯得尤為重要。

對于發展初期的中小企業來說，管理組織架構彈性較大，但企業成本是制約企業發展的關鍵要素。因此，對于這類企業，應該滿足其在晉升不確定性方面的需要，降低工資水平的要求，即“高確定性―低工資水平”的模型。（該處低工資水平指的是增長幅度較小，但并未為負增長或零增長。）在考慮員工激勵時，可以采用“小目標”的方式，也就是設置較多的晉升階梯，能夠時刻滿足員工晉升的需求，但是每一個晉升階梯的工資標準差額不用設置太大。在滿足工資總量有增長的情況下，確保晉升的確定性，少而頻繁增長，從而實現員工激勵。

對于發展較為成熟的企業來說，管理組織架構彈性較小，但此時公司也有較多盈利，需要培養一支骨干隊伍。因此，對于這類企業，應該滿足其在工資水平方面的需要，降低晉升確定性方面的要求，即“高工資水平―低晉升確定性”的模型。（該處低晉升確定性指的是目標明確，標準清晰，但職位較少、對能力要求較高的晉升，并非目標模糊或不可達到的晉升。）在考慮員工激勵時，可以采用“畫大餅”的方式，即設計稍微少一些的晉升階梯，但是每個階梯的收入差距較大。這就需要一個員工鍛煉多方面的技能，之后才能實現晉升。在保障晉升確定性的情況下，確保工資的激勵性，多而有一定難度，從而實現員工激勵。

此外，錦標賽理論僅適用于完全競爭性市場。因此，對于國企來說，由于國有企業的薪酬總量既定，因此員工的收入階梯既定，晉升不確定性也較大，所以錦標賽的晉升激勵理論適用性還需要進一步研究。

四、結論

對員工的激勵分為需要和目標兩個方面，目前常用的激勵手段主要圍繞目標激勵、物質激勵和文化激勵幾個方面。晉升激勵明確了目標，能帶來物質收益，在過程中也貫穿了企業文化和價值觀，能為員工帶來工資效益提升、自尊和地位榮譽感得到滿足等效果，是最能激勵其努力工作的誘因之一。企業可以采取晉升的方法很多，但最有效的方法還是錦標賽這種晉升方法。根據錦標賽理論，企業對基層員工激勵的關鍵要素主要為工資水平和晉升的確定性方面。因此，不同類型的企業應該根據自己單位的不同條件和要求，合理安排“工資水平和晉升的確定性”的比重，制定適合自己員工的激勵機制，才能最有效地激勵本單位的員工，達到最高的效率。一套良好的晉升機制不僅可以為員工指明方向，同時也宣揚了企業的價值觀，使得員工能夠盡心盡力地為企業工作，實現企業與員工的“雙贏”。

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