人力資源管理工作要點模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇人力資源管理工作要點，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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一、教學理念

    堅持以人力資源管理技能培養為中心，結合學生身心特點，注重激發學生的學習欲望；以工學結合為切入點，營造人力資源管理的職業情境，課堂與實訓一體化，實現課堂職業化。同時創造條件將課程融入企業，將企業人力資源管理崗位課堂化。構建能力培養與綜合素質訓練并重的教學模式。

二、教學設計

    本課程教學以人力資源管理助理和人力資源管理文員等職業崗位能力培養為主線，以工學結合為切入點，在教學中工學交替，強調項目教學，工作任務驅動教學，教學情境設計，自主學習，課堂與實訓地點一體化及過程評價，針對不同的教學內容，設計了不同的教學方法，堅持把職業核心能力與綜合素質的培養貫穿于整個教學活動中。

1、教學內容設計

    根據人力資源管理專業畢業生就業崗位的需要，統籌考慮前后續課程的銜接，圍繞人力資源管理助理和人力資源管理文員崗位工作中資料的收集與整理能力、人力資源管理日常事務處理能力、專項職能管理能力來設計課程的理論與實踐教學內容。

本課程采用項目化結構和工作任務結構構建課程內容體系，共有6個教學項目和6個實訓教學工作任務，其中理論課學時數48學時（包括現場實訓教學22學時）；實踐教學：1周，26學時。 理論與實踐內容的比例為5:5.??????

2、教學過程設計

以真實人力資源管理流程組織教學，以項目進展引導知識擴展，按人力資源原理基礎知識學習——人力資源管理能力訓練——人力資源管理方案制定能力訓練層層展開。教、學、做相結合，以真實的工作任務組織實訓教學，將教學內容置于真實的職業崗位實踐情境中，進行工學結合、體驗式學習。

(1) 以人力資源各模塊管理制度的制定這一工作為課程主線，以真實的人力資源管理項目為載體，以項目進展引導知識擴展，系統地介紹經典的各模塊工作的流程和工作要點，理論教學與實踐教學交互進行。如：人力資源計劃的制定、模擬招聘、培訓需求調查和培訓內容設計、績效管理方案設計、薪酬管理方案設計和勞動合同管理等理論教學內容在模擬的企業背景下，通過教師邊講、學生邊看邊學邊練邊改來完成。

在學習過程中，結合具體項目要求，以小組為學習單位完成給出的工作項目。包括

(2)? 以人力資源日常管理這一工作過程為實踐主體。1）在校內以人力資源協會和系部組織的各項技能大賽為平臺，模擬各項工作內容與工作流程，并請企業兼職教師來校進行操作訓練；2）到企業工作現場，進行頂崗實習。

三、教學模式設計

    依據人力資源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系管理等業務工作來設計課程的教學，包括現場教學、項目驅動教學、工作任務驅動教學、體驗式教學，進行了相關考試改革，重視課程過程性考核，重點強化技能考核加大技能考核的比重。

1. 工學交替

    “工學交替”的教學模式，本課程一直在大膽嘗試，并進行了有效的運作。本課程中比較成功的工學交替教學模式案例有：專業學生在學校學習完勞動關系部分的相關知識后，專業為學生提供中國勞動爭議網這一企業平臺，分散性的派出學生進行企業現場的實訓，直接獲取企業勞動關系管理工作的第一手信息以及現場學習處理員工關系的相應技能等。

2.? 任務驅動

    任務驅動式教學就是在課程教學中，將學生分成小組協作學習，通過教師引入任務，學生在教師的幫助下，緊緊圍繞任務，通過親身體驗、自主探索、互動協助，從學習中完成任務的實踐性學習過程。以真實的工作任務開展教學活動，要求學生分成實習小組進行分工協作進行方案的設計，過程的組織，資料的查閱，最后共同完成工作報告。使學生既鞏固了理論知識，培養了實際動手能力，又培養了合作精神和合作能力。同時，要求學生根據工作報告的數據進行分析、探討，找出存在的問題，并在教師的引導下查找資料，進一步制定更加可行的方案，找出解決辦法。培養學生獨立分析問題、解決問題的能力，同時培養學生的責任感和職業道德。

面試環節任務驅動式教學

    在本課程教學模式設計中，采用了講授、互動、討論、項目教學、觀看視頻錄像、教學案例、摸擬實戰教學、課程大作業、實習參觀、網上互動交流與課后答疑等靈活多樣的教學方法，以此來提高課程教學的生動性、師生的互動性，啟迪學生思維，融會貫通所學知識，強化學生應用能力和實踐能力培養，有助于進一步提高教學效果。

參考文獻：

[1]趙紅梅.人力資源管理專業本科應用型人才培養實教學體系的構建與探索[J].中國大學教學,2007,（1）。

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關鍵詞 紀檢監察 人力資源管理 問題分析 策略探討

從總體上講，我國的紀檢監察部門的干部隊伍是一支政治可靠、紀律嚴明、戰斗力強的優秀隊伍，能夠基本滿足社會經濟建設以及社會政治生態的良好發展。但是也應該看到，在新常態下，我國的紀檢監察部門在人力資源管理上還是存在一定不足的，傳統管理模式的烙印仍然很深，紀檢監察部門的工作效率不高，部門的工作創新能力不強等問題都嚴重影響了紀檢監察部門職能的發揮。因此，對當前紀檢監察部門人力資源管理進行優化調整就非常關鍵，在該部門進行人力資源管理的優化不僅能夠實現部門內部的人才合理配置，也能最大限度的提高該部門在社會發展中的積極作用。

一、紀檢監察部門人力資源管理存在的問題分析

（一）傳統管理模式的影響根深蒂固

首先上級領導對于該部門內部的人力資源管理的重視程度不夠，在這樣的背景下，部門內部管理水平的提高受到限制，人力資源管理難度巨大。盡管相比于以前現在的紀檢監察部門對于人力資源管理問題有了更加明確的認識，重視程度也提高了，但是仍然受到傳統管理模式的影響，在人力資源管理的方式以及管理模式上還不能有效的進行調整和轉變。其次傳統的人力資源管理沒有系統性，對于各職能員工之間的差異并沒有做出合理的區分，致使人才流失嚴重，加上這種模式的政治性較強，所以管理效果并不理想。

（二）人員配置與崗位編制不合理

紀檢監察部門作為黨和國家的執紀執法機構，應該具有較高的嚴肅性以及權威性，而這種特性是通過部門內部的管理干部實現的，所以對于紀檢監察部門管理干部隊伍的設置以及人才配置應該具有較高的要求，例如：紀檢監察部門隊伍應按所在單位性質配備專業人才，才能有效地做好對應的監察管理工作。就目前的紀檢監察部門隊伍，實際上在人員準入、人才招聘及選拔任用上并沒有完善的保障機制，專業不對等現象嚴重制約了紀檢監察部門內部的人力資源管理以及人才發展戰略，崗位職責與員工的實際能力不匹配則導致管理效率及管理水平處于較低水平，這樣的人才管理現狀不僅不利于紀檢監察隊伍的長期建設，而且甚至會影響紀檢監察部門的核心戰斗力。

（三）培訓機制與學習長效機制的缺陷

盡管從中央到地方都設立了專門的和日常的紀檢監察培訓機構，但是在數量上及系統性、規范性上還存在比較嚴重的局限；在培訓的頻率和數量上，許多地方都是一年例行一次，紀檢監察干部并不能通過這樣的學習得到業務素質上的有效提高；同樣在培訓內容上，也缺乏系統性和專業性，專題內容的針對性不強，且僅停留在表面，導致培訓人員經過培訓并不能達到預期的目的。此外，紀檢監察部門還沒有對干部的長效學習做出合理的整體規劃，在一些獎懲機制的設置上還是存在不合理現象，再加上一些紀檢干部自身學習意識不強，沒有樹立起終身學習的先進理念，導致紀檢監察部門人力資源管理與時展相脫節。

二、優化提升紀檢監察部門人力資源管理的策略探討

（一）健全紀檢監察部門人力資源管理體系

一個良好的管理體系是確保部門內部人力資源管理高效運轉的重要保障，針對當前紀檢監察部門人力資源管理的問題，健全人力資源管理體系十分必要。在機關部門的設置上，要求各級領導摒棄傳統思想的束縛，切實學習先進的管理知識，運用科學的現代人力資源管理理念對行政機關以及部門設置進行優化調整，在合理配置的基礎上最大限度的滿足“小投入大收獲”的經濟性發展戰略。在人員配置上要發掘各方面的有用專業人才，堅持和實施人才發展戰略，努力確保人員與機關的匹配，保證行政效能的最大化發揮，從而建立起科學完善的紀檢監察部門人力資源管理體系。此外，還應該建立落實與反饋機制，對于人力資源管理要由相應的部門或者負責小組進行監督落實，并且通過反饋機制將管理中出現的問題進行客觀的反映，以此形成經驗總結，不斷提高和完善管理體系和管理水平。

（二）制定合理的紀檢監察部門在單位各工作崗位流程監察機制和干部獎勵機制

按社會適時應性要求，根據各職能崗位性質流程，制定相應監管機制。特別關鍵性崗位能有一定流程制約，使其能在健康中發展成長，是目前紀檢監察部門首要前提，也是開設紀檢監察部門擔當意義所在。制定和完善干部獎勵機制一方面能夠充分調動廣大干部的積極性，將更多的精力投入在工作之中；另一方面能夠在紀檢監察部門內部形成良性競爭環境，促進人才的優化配置。對干部進行獎勵和激勵既要切實掌握單位的實際，也要對干部的實際工作能力進行考核評價，而獎勵則應該涉及物質獎勵和精神獎勵。其中最核心的工作要點就是需要健全績效考核問責制度，在避免流于形式的前提下保證獎勵激勵機制的切實落實。此外，當紀檢干部出現工作錯誤時，也應該根據相關的標準對其做出相應的處罰，根據錯誤的嚴重程度確定處罰等級，其目的并不是處罰本身，而是讓干部員工能夠通過懲罰意識到自己的工作失誤，從而進行改進，最終達到促進紀檢監察部門可持續發展的目的。

（三）創新優化紀檢監察部門人力資源管理培訓方式

對于人才培訓中存在的問題，可以嘗試從以下兩個方面進行優化調整。第一，對培訓形式進行創新和優化。培訓包括脫崗培訓、在崗培訓、新員工培訓等多種形式。培訓的形式則應依據不同的培訓對象及其崗位需求展開。具體的實踐可以借鑒以下幾點：新員工應該首先接受組織文化、崗位基本技能的基礎內容培訓；干部以及技術人員應該采取在崗培訓模式，采用“師傅帶徒弟”的培訓方式有利于干部員工不斷將培訓內容運用到實踐工作中；而對于管理人員則可以采取脫崗培訓的方式，將培訓重點集中在學習理念以及發展戰略的制定等方面。其次，創新和優化培訓技術。在信息時代，可以借助現代科學技術的發展成果進行培訓技術的創新，例如，辦公室網絡化為職能部門提高運作效率提供了有利的幫助。新興的網絡式培訓方式，培訓不再受地域、氣候和時間等條件的限制。這就為有效改善培訓頻率和培訓內容創造了良好的空間，通過遠程教育的培訓模式能夠使得各種先進理念深入干部心中，從而取得良好的培訓效果。

三、結語

綜上，在當前社會發展以及新常態下，加強和合理調整紀檢監察部門人力資源管理勢在必行，同時，各級領導以及相關職能部門也應該意識到紀檢監察干部隊伍建設對于社會經濟發展的積極作用，最大限度的確保紀檢監察部門人力資源管理改革的順利實施。在此，筆者也希望更多的專業人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出指正建議，為做好紀檢監察部門人力資源管理工作做出更加積極的貢獻。

參考文獻：

[1] 毛宇志.紀檢監察制度創新研究[J].赤子（上中旬），2014.23.

[2] 余斌.淺談紀檢監察工作在反腐敗斗爭中的作用[J].東方企業文化，2015.07.

篇3

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 027

[中圖分類號] F270.7；F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）23- 0047- 02

現代人力資源管理的發展已經進入“共享時代”，絕大多數的世界500強企業已經開始使用共享服務模式進行企業管理。面對全球經濟一體化以及新型計算架構的形成，共享無疑是實現企業轉型的助推器。

而中國石油在近期人事工作要點中，也明確提出了“要會同有關部門開展全球人事共享服務研究，并擇機開展試點”的要求。這充分說明，中國石油已經深刻認識到創新人力資源管理的必要性，且已開始共享服務規劃工作。同時，中國石油要實現建成世界水平的綜合性國際能源公司的戰略目標，需要與之匹配的人力資源戰略作為支撐，而共享服務作為一種新的人力資源管理模式，尤其適用于中國石油這種特大型企業，能夠更好地支持企業內部人力資源整合和跨區域專業化服務，更好地降低人力資源管理運營成本，提高人事工作效率。因此，HR共享服務中心的建設具有重要的戰略意義。

1 HR共享服務中心概念

人力資源共享服務中心（Human Resource Shared Services Center，HRSSC）是指一個企業因實施共享服務模式而建立的組織機構，為企業所有的業務單元提供與人力資源管理有關的事務性工作服務，并由接受其服務的業務單元按享受服務的數量支付服務費。通過建立人力資源共享服務中心，可以為整個企業提供專業化和標準化的人力資源管理服務，能夠有效地減少事務工作在人力資源管理中所占的比重，實現人力資源管理部門的工作重心由人力資源事務工作向人力資源規劃、公司戰略支持等方向轉移，從而進一步提升人力資源管理部門的戰略定位，使之與公司戰略和業務發展規劃緊密銜接，支持企業長遠戰略的發展。

2 HR共享服務最佳實踐分析

隨著新一代移動通信技術、云計算等信息技術高速發展，很多大型公司利用這些新的信息技術，建立了覆蓋全球的人事共享服務中心，并已經取得實效。本文選取IBM公司、寶鋼集團作為最佳實踐代表進行詳細分析。

2.1 國際商用機器公司（IBM）

20世紀90年代，IBM公司在面臨破產情況下，提出了業務模式轉型。在人力資源方面，HR人員多而分散，且擁有多個人力資源信息系統，人員利用率和技術使用率較低。另外，人力資源管理層級多，行政審批程序繁瑣，各地的人力資源管理流程也相對不規范。基于此，公司從2001年開始建設人事共享服務中心，2007年基本完成全球業務整合。

IBM公司人力資源共享服務中心實施范圍主要包括薪酬福利及時間管理、工資管理、員工費用管理、離職及離職金結算管理、員工信息管理五大人事業務。

在實施共享服務過程中，IBM公司采用“人力資源共享服務3D模型”，重點對所有員工進行了細分和規劃，對人力資源管理職責和業務流程進行了梳理，同時加強員工自助服務系統建設，將人力資源服務人員從瑣碎繁重的事務性工作中解脫出來。

IBM人事共享服務中心經過多年的建設，取得了良好的效果。人力資源管理成本降低約57%，人力資源管理端到端業務處理平均時間減少40%以上，全球客戶滿意度提升加倍。

2.2 上海寶鋼集團

寶鋼推進人事共享服務，主要基于以下背景：一是2008年的國際金融危機加快了寶鋼管理變革的步伐，人力資源體系必須同步變革；二是寶鋼30多年的人力資源管理體系化建設以及積累的經驗為共享服務奠定了堅實基礎；三是2007年投入運行的“全流程、全覆蓋、全在線”e-HR系統為人力資源共享服務提供了平臺保障。2009年寶鋼拉開了建設人事共享服務中心的序幕。

寶鋼將直接面向員工、容易由分散轉向集中，容易標準化，相對同質等執行性業務歸入共享服務中心內進行統一服務。在共享服務中心建設初期，先以勞動用工、薪酬發放、社保福利和信息管理4大類22項業務作為標準服務內容進行覆蓋。并根據不同用戶群，采用了集中和駐點相結合的共享服務模式。

寶鋼人事共享服務效果已逐步顯現：①將直接面向員工的人力資源相關工作進行了集中、整合，打通了各單位間的資源共享通道，發揮了規模效應。②通過區域駐點服務提供員工入離職辦理等項目，為員工提供更為便利的服務，員工滿意度大幅提升。

3 中國石油建設HR共享服務中心的必要性和可行性

3.1 建設共享服務中心的必要性

3.1.1 優化管控模式的有效手段

共享服務的業務具有集中化、標準化、批量化和遠程化特點，業務流程高效統一，人力資源管理實現專業化分工，總部作為“人力資源領域專家”角色，可以更好地為集團公司的戰略發展獻計獻策，真正發揮人力資源戰略合作伙伴的作用；同時，共享服務可以有效支持中國石油逐步實現扁平化管理，加強總部集中統一管理能力，達到簡政放權的目的，更好地激發企業活力。

3.1.2 降本增效的有效措施

咨詢機構統計數據顯示，通常一個企業實施人事共享服務后，企業人力資源管理運營成本平均降低15%，人事工作效率平均提高17%。尤其是到了成熟階段，由于其業務高度集中化和自動化，人力資源管理運營成本平均可降低23%，人事工作效率平均可提高32%。因此，共享服務的管理模式對于中國石油來說，應是降本增效的一劑良藥。

3.1.3 提升人力資源服務質量的有效途徑

共享服務通過其標準化的流程、扁平化的管理、極快的響應速度，可以為企業提供規范快捷的人力資源服務，在提升服務質量的同時，提高業務部門及員工的滿意度。因此，對于中國石油這樣龐大的集團企業，共享服務更易產生規模化效應，其效益將會在更短的時間內顯現出來。

3.2 建設共享服務的可行性

3.2.1 集中統一的人力資源管理系統平臺作為支撐

中國石油于2009年建成了集中統一的人力資源管理平臺，這一平臺能夠有效支持中國石油實現跨區域、跨業務板塊的專業化服務，推動組織變革和轉型。像殼牌石油等國際先進企業均借助集中統一的人力資源管理平臺實現了共享服務中心的建設。

3.2.2 人事業務逐步實現統一化和流程化管理

尤其是納入系統管理的業務實現了統一化和流程化處理。比如對于工資核算與發放這種在所有下屬企業都會涉及的常規業務，通過系統集中統一處理，這類業務可以首先考慮納入HR共享服務中心進行管理。

3.2.3 人事業務數據逐步實現規范化和標準化

近兩年，中國石油通過人事檔案審查以及系統數據核查，人事業務數據逐步規范和統一，各類數據質量逐年提高，為共享服務提供了一個良好的數據基礎平臺。

3.2.4 部分企業開始嘗試共享服務管理模式

中國石油在人力資源總體規劃上提出了建設全球共享服務中心的設想，同時，部分下屬企業已經開始了共享服務的管理模式嘗試。

4 中國石油HR共享服務建設方案分析

4.1 組織模式分析

中國石油共享服務中心的組織模式可以在借鑒金三角模型的基礎上，將總部人事部定位為人力資源領域專家角色，主要負責集團公司人力資源規劃、政策制度的制定等；各企事業單位的機關人事部門定位為人力資源業務伙伴角色，主要負責與企業一起制訂企業人力資源發展計劃、實施績效管理等；將企事業單位二級機關及基層單位的事務性人事工作及相應人員逐步剝離出來，統一納入集中的人事共享中心管理。

4.2 共享業務分析

針對中國石油人力資源管理職責，從戰略、管理和執行3個層面全面進行了梳理分析，共梳理出人力資源管理職責474項，在此基礎上重點針對“執行層面”的人力資源管理工作，結合適合共享服務業務的特點，從集中化、標準化、批量化、遠程化4個方面進行了分析，初步確定了120項業務適合納入共享服務中心處理（見圖1）。

4.3 建設模式分析

通過對中國石油管理現狀的分析，以及對國際共享服務最佳實踐的研究，中國石油適合按照“區域模式”建設共享服務中心，因為：

（1）多數國內外大中型企業都采用區域共享服務中心的建設模式，有先進經驗可借鑒。

（2）便于集中統一管理，發揮區域共享優勢，有利于形成規模效應和協同效應。

（3）提供現場服務比較方便，響應速度快，且節省費用。

（4）易于共享服務中心選址，利于基層人事管理人員向共享服務中心轉移。

4.4 實施策略分析

中國石油規模龐大，下屬企業眾多，地域分布分散，業務復雜度高，宜“分步走”，按照“先試點，后推廣”的實施策略，分4個階段建設。

第一階段，可以選取海外區域、在京單位和一家大型企業作為試點，先行建設企業共享服務中心；

第二階段，推廣重點大型企業共享中心建設，比如長慶油田等，以及全部在京單位的共享服務推廣；

第三階段，以建成的大型企業人事共享服務中心為依托，輻射性建設其所在區域的共享服務中心；

第四階段，進行區域整合，逐步建成集團公司集中統一的人事共享服務中心。

5 中國石油構建HR共享服務中心的建議

5.1 高層領導要高度重視，做好變革管理

HR共享服務中心的建立就是將企業人力資源部門具有共性的事務性業務從傳統的分散組織中剝離出來，集中到HR共享服務中心處理的過程，是一個較大的組織和管理變革，因此必定會引起員工乃至既得利益者的抵觸情緒。在這個過程中，企業的高層領導應該給予正確的戰略決策以及強有力的支持和配合，做好變革管理。

5.2 系統優化與共享服務實施同步進行

根據最佳實踐研究分析，不同企業可以結合自己所處的階段及特點，采取不同的共享服務實施路徑。目前，中國石油已經擁有了集中統一的人力資源管理平臺，系統應用持續深入，系統功能持續優化。因此，人事共享服務中心建設可以與系統提升并舉，兩者共同推進。

5.3 建立共享服務運營管理機制

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二、工程施工企業人力資源精細化管理意義

精細化管理顧名思義就是精、細，除去一切不必要的工作環節和人力物力，抓住中心關鍵環節，盡可能的減少乃至消除浪費。建筑工程項目是一項周期長、施工復雜的系統工程，精細化管理模式符合建筑工程管理的特點，采取精細化管理的模式，以提高工程項目的經濟效益。精細化管理包括成本精細化，物資精細化、人力資源精細化、財務管理精細化等等。人力資源管理精細化是指企業在規范化和標準化的基礎上，對人力資源管理流程進行合理優化和科學細化的過程。人力資源精細化管理的目標體現為取得員工使用價值的最大化。員工使用價值的最大化也就是員工的有效技能最大限度的發揮；充分發揮員工最大的主觀能動性，通過建立一套科學合理的激勵機制，最大限度地發揮員工的工作積極性和創造性；通過建立過程控制和科學的核算機制，降低人力資源使用成本，從而實現企業盈利的最大化。

三、工程施工企業人力資源管理現狀及存在的問題

1.組織機構層級多，人員結構不合理。傳統的公司、項目部、作業班組的直線職能制造成了組織機構層級多，運作成本高。人員組成中一面是初級普通型的職工偏多，一面是管理型和技術型的人才奇缺，造成了人員結構失衡。

2.人力資源開發力度不夠，人才流失明顯。由于工程施工企業工作環境艱苦，工作條件惡劣，責任又重大，造成企業的中青年技術及管理人才、骨干的大量流失，從而更加造成了企業人力資源結構的不合理，人力資源培訓、開發的成本加劇。

3.員工技能培訓不到位。人力資源培訓只滿足于取證上崗的基本需求，或者由一些業務部門舉辦短期培訓班，僅限于崗位培訓，只著眼于眼前，不能形成貫穿于員工在企業供職的全過程的培訓體系。

4.績效考核不到位，對員工的激勵作用不明顯。目前的工程施工企業中項目開工或業績完成較好時，職工收入偏高，而項目接近收尾或業績完成不好時，職工收入偏低，甚至還有的項目由于領導的思維意識決定了職工的績效薪酬分配不合理，職工往往感到收入沒有保障，傳統的薪酬體系激勵的作用不明顯，企業或者項目的職工凝聚力不強。

5.人力資源管理不能形成統一標準。傳統的工程施工企業中人力資源管理部門的作用得不到足夠重視，缺乏專業的人力資源管理人才，形不成統一且有持續性的人力資源管理體系，常常出現頭痛醫頭，腳痛醫腳的管理弊病，無法改善企業的人力資源現狀。

6.缺乏專業技術人員和能解決現場技術難題的高素質高技能的人才。由于沒有合理的人力資源晉升考核機制，沒有對專業人才和高技能人才近期及長遠利益的設計，造成了專業人才的大量流失，給企業造成無法估量的損失，無形中提高了企業的人力資源使用成本。

四、工程施工企業人力資源管理精細化管理策略

（一）建立精細化的企業人力資源規劃

企業的長足發展依賴科學的發展戰略，員工是企業經營目標的最終實現者，制定科學的精細化的人力資源規劃是企業經營發展戰略實現的根本。故而企業要根據自己的短、中、長期發展規劃進行科學的分析，制定相應的短、中、長期人力資源發展規劃，以確保為企業發展提供人才保障。

1.人才引進。嚴把人才入口關是實現用工制度優化的關鍵。必須盡力打破身份界限、特權門第和人情關系對用工的干擾，使整個企業用工系統達到最優化。

（1）人力引進的原則：堅持德才兼備的原則；堅持按需招聘的原則；堅持優化配置的原則；堅持統一招收的原則。

（2）人才引進的渠道：全日制高校畢業生接收，外部人員調入以及高技能人才引進。

2.建立精細化的員工培訓體系。建立一套企業人才培訓體系，高度重視員工的繼續教育，并設計一套完善的考核體制，是企業飛速發展的基礎。

3.人才隊伍的建設。要讓專業的人干專業的事這絕不是一句口號。如果干這個專業的人不專業，那么無論工作效率、工作要點以及判斷都有問題，都會有阻于系統的建設。從工程企業的長遠發展來看，重點進行如下兩方面的建設：

（1）領導班子建設。領導班子整體素質的高低決定了企業的領導水平，因此必須具有較強的管理能力。作為組織的管理領導核心，要有能力建立一種使每個人的能力得到充分發揮的機制，從而使班子領導成員能盡心盡責發揮能力，使下屬能各盡其能，憑能力在組織中立足。加強職業項目經理建設，用制度去約束去提高領導班子成員的管理水平。

（2）專業系統技術人才建設。從工程施工企業現狀分析，要優先建設工程技術、試驗檢測、經營核算、安質環保、物資設備、財務管理六大系統有專業技術職務的人員。

（二）建立企業人力資源的后臺管控

1.崗位責任書的編制。沒有規矩不成方圓。必要的崗位標準和工作標準是人力資源精細化管理必不可少的手段。有了崗位標準和工作標準，員工就能明確自己的工作重點，精確到工作的每一個環節，做到有的放矢，減少不必要的浪費，進而降低成本。有了制度，員工就能及時地校正自己的行為。因此，建立健全崗位標準、工作標準和各項制度，規范員工作行為也是人力資源精細化的一個方面。

2.定員定編的編制：下面以項目部定員定編為例說明定員定編的流程。

3.加強人力資源信息化建設。精細化管理必須要有精確和便于查詢的數據，開發一套操作性強的網絡化的人力資源管理系統，運用IT技術，使人力資源管理做到精準、精細，數據要有記錄，對結果要有稽核以保證其完整，而且必須要做到容易查詢。及時快速為領導提供精確的數字，以便做出正確的決策。

（三）建立詳實的各級績效考核激勵機制。

《崗位責任書》明確了各崗位的職責及績效考核標準，但是只有將考核結果與員工與職工的獎懲、收入分配、職務晉升相掛勾，才能使績效考核真正落到實處，達到獎勵先進、鞭策落后的作用。

（四）培養親和的企業文化氛圍。

良好的企業文化及人際環境使人心情愉悅，更有助于凝聚人心，培養團隊合作精神，人才在企業文化的熏陶下，長期受到企業精神的影響，進而轉化為個人的一種生活方式。

（五）控制好人力資源的流動率。

由于工程施工企業的工作性質的特殊性，做到人員和崗位的精確匹配，盡量做到人力資源隨項目整編制的流動，嚴格限制人力資源隨個人意愿的過度平行流動，節約企業人力資源使用成本。

五、工程施工企業人力資源精細化管理避免的幾個誤區：

工程項目精細化管理尚處于探索階段，而且人力資源作為一種特殊的經濟資源，在對其進行精細管理時應注意避免幾個誤區：

（一）數字誤區

人力資源精細化管理很多方面都需要用數字來說話，用報表來支撐。但過度地沉溺于數字，教條地依賴數字，往往會加重人力資源管理部門工作的負擔，甚至導致企業戰略決策的失誤。

（二）執行誤區

精細化管理要落到實處，離不開人的執行。但很多時候，一些設計非常精良的細則卻難以得到良好的實施。關鍵就在于其可操作性設計不盡合理，沒有充分考慮到實際操作中操作者的反應，使的精細化管理脫離實踐。

（三）效率誤區

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中圖分類號：F61 文獻標識碼：A

近幾年，福建省泉州市郵政局著眼公司化運營的新形勢、新要求，堅持把加強企業人力資源管理與開發作為一項基礎性、戰略性的工作來抓。以經營發展為中心，做到超前思考、超前服務、超前投入，實現從被動管理型的傳統人事管理向主動服務型的現代人力資源管理轉變，為泉州郵政轉型提供了強有力的人力資源支持。

1 以組織結構為基礎，實現人崗匹配

公司化運營之初，針對機構設置繁雜、領導職數過多導致運行成本高、管理效率低和優秀人才浮在機關不能直接為企業創造財富等問題，泉州局提出在機構設置上從以業務為主轉變為以項目推機構變革，在人力資源配置上從以常設機構為主轉變為以項目推人才集聚，建立健全市場化、企業化、社會化的組織運行機制。

1.1 精簡常設機構

1.1.1 “大部制”改革

泉州局對各縣市局及專業公司進行定員定編，在縣市局取消人力部、計財部、網運部等建制，在專業公司取消內設管理部門，一律改按項目組和營銷崗位設置，使企業的組織結構從“寶塔型”走向扁平化、網格化。2008年至今，泉州局累計精簡職能機構25個、取消分局3個、減配管理人員44人，每年節約機構及運行成本超過500萬元。

1.1.2 專業化改革

把握“簡政、放權、授責、讓利”四個工作要點，推進專業化經營管理工作，賦予各專業公司更加靈活的人力資源管理自。泉州市郵政局先后在各專業成立17個市級項目組，賦予相應的組織功能和管理功能，使項目組成為開發市場和客戶以及帶動企業增收的特種兵。

1.1.3 直屬支局改革

撤銷泉州市區原有的分局機構，所轄21個支局直接隸屬市局管理，28個郵儲網點就近掛靠支局。直屬支局成為支局長、所主任改革創新、建功立業的成長平臺。

1.2 優化崗位設置

1.2.1 減配管理人員

泉州市郵政局按照“統一、精簡、高效和向一線傾斜”的原則，優化崗位設置，引導富余管理人員向生產崗位流動，使更多人才直接面對市場和客戶。目前，全局配備領導、管理人員227人，僅占員工總數的6%，低于全省8.59%的平均水平。

1.2.2 營銷體系建設

成立市、縣兩級大客戶服務中心，抽調人員充實行業經理隊伍，負責行業、集團、政務客戶開發維護。2009年至今，泉州局在用工總量沒有增加的情況下累計增加郵政金融人員181人、保險客戶經理（非全日制）122人、郵務專業營銷人員近100人，營銷人員占比達17.7%.

2 以用工管理為手段，實現人事相宜

按照“總量控制、調整結構、效益優先”的思路，泉州局加強各類用工結構優化力度，重點解決總體冗員與重點專業、競爭業務結構性缺員的矛盾。采取優化調整、業務外包、社會聯營等措施，使減員增效、規范用工成為企業一項制度化、日常化的工作內容。

2.1 優化調整

2.1.1 嚴把人員進口關

根據企業發展戰略確定崗位需求數量與任職者資格要求，由市局人力部統一審批、統一招收、統一分配，結合崗位任職要求和員工勝任能力進行匹配。

2.1.2 疏通人員出口關

將淘汰不勝任員工列入各單位KPI考核指標，2011年全市員工末位淘汰110人，淘汰率為2.98%，有效促進了組織機體的新陳代謝。

2.1.3 加強崗位引導工作

引導內部處理、營業、封發等部門員工有序流動到金融保險、電子商務、分銷渠道等專業。全市郵政營銷人員所占比重從2009年的9%提升至2012年5月的14.3%。

2.1.4 實施“雙定”標準

通過滿負荷排班和適當支付延時工資、連班補貼的辦法，減少營業窗口及內部處理等部門的用工數量。對可替代悱崗位實行出口前移到營業、進口后置到投遞等方式，提高業務處理工作效率。

2.1.5 引進優秀外來人才

設立“伯樂獎”，為企業引進急需專業人才的舉薦者。目前已引進專業經營管理人才5人、各類營銷人才30多人。

2.2 業務外包

泉州局將通用的、基礎的事務性項目移交給外包服務供應商和社會組織。從而降低人力成本，使企業專注于核心能力的競爭。

2.2.1 管理外包

通過在企業外部尋找資源完成企業內部管理工作，從而更經濟、更高效地解決企業管理所涉及的人才招聘、人才測評、員工培訓、績效考核、法律顧問和后勤服務等工作。

2.2.2 生產外包

泉州郵區中心局對2條干線郵路、4條區內郵路實行委代辦，委托社會家政服務公司招收部分郵運崗位的非全日制用工。目前，泉州市郵政局已在泉州市區發展84個社區站開展投遞體制改革試點工作。推行郵儲資金守押社會化改革，累計減少用工指標213個。

2.3 社會聯營

泉州局充分發揮獨特的網絡優勢、品牌優勢和業務多元化優勢，積極推進第三方郵政業務。結合城鄉不同區域加盟網點特性，因地制宜建設農村“三農”服務站和城市便民服務站示范網點。從滿足普遍服務需求出發，適當調整農村自有網點布局，與委代辦人員簽訂業務代辦協議，并引導其依法辦理工商營業執照，切實規避潛在用工風險。

3 以薪酬考核為核心，實現人盡其才

以搞活薪酬分配機制、效績考核機制為重點，泉州局最大限度地把激勵政策配置到企業的重點項目、重點工作和經營一線，構建科學合理的激勵約束機制，營造有利于干部員工充分施展才干、體現價值的工作環境。

3.1 薪酬分配

3.1.1 提升薪酬水平

對員工薪酬導入“年總收入”概念，每年都將提高員工收入水平納入企業十大奮斗目標。按照“基數核定、競賽浮動、增收增資”的原則。確保員工收益與企業效益同步增長，全局員工年平均收入水平實現5年翻一番。

3.1.2 促進同工同薪

針對過分強調員工身份差異、吃“大鍋飯”等問題，強調逐步將身份管理向崗位管理轉變。從2008年起，泉州局A類合同用工與B類合同用工、勞務工的薪酬差別僅體現在崗位工資、“五險一金”繳交基數和年終績效上。

3.1.3 傾斜基層一線

不斷提高支局長、所主任、項目組長等基層骨干人員待遇，實行分等分級管理，使基層一線骨干崗位上的B類合同用工、勞務工執行與A類合同用工相同的崗位工資職級。2009～2011年，泉州局一線員工年均收入增幅達18.9%，而領導、管理層收入增幅為9.58%。

3.1.4 創新競賽機制

改變原來集中較多工資及勞務性支出用于勞動競賽的做法，逐步淡化組織全區性的競賽活動，將常規性、日常性業務發展與各單位績效考核體系掛鉤，讓經營單位擁有更多自。

3.2 績效考核

3.2.1 導入關鍵指標

改變原有以360度績效考核法為主的績效管理體系，實行KPI關鍵指標考核，形成“鼓勵快牛、限制慢牛”的考核導向。圍繞“突出考核重點、兼顧均衡發展”的思路，從“資產與效益、市場與客戶、內部運營管理、增量績效、風險管理與內部控制”等5類指標，對各單位展開綜合績效評價。

3.2.2 統一考核發放

針對原有激勵考核政策缺乏穩定性、未及時兌現和“好壞一個樣”等問題，市局成立薪酬管理中心，指導和規范二三級分配考核，切實將業務發展與績效考核體系相結合。市局每年底向員工寄送工資對賬單，自主研發員工薪酬查詢系統，并免費開通工資賬戶對賬短信。

3.3 福利保障

近幾年，AB類合同用工和勞務工“五險”參保率均達100%，從2009年起，開始為工齡滿一年的勞務工繳交住房公積金。同時，每年為符合條件的員工提供健康體檢、子女升學獎勵等10多項福利待遇。在行政車輛改革中，鼓勵中層干部自購車輛并發放車輛補貼。近幾年，泉州局收回或拍賣車輛近30輛，少配駕駛員30人，有效節約車輛運行成本近300萬元。

4 以隊伍建設為關鍵。實現人興業旺

人才是最活躍的先進生產力。加快轉型提升的發展戰略要求泉州局注重實現、充分發揮和合理使用每個員工的能力，努力實現員工隊伍由數量規模型向素質能力型轉變的結構性調整，將規劃、配置和開發人力資源作為發展生產力的有效途徑。

4.1 能力開發

引導干部實現從“為了職業”到“為了事業”的思維轉換，發展觀念從“就業務談業務”轉變到“服務地方、服務行業促發展”，鼓勵更多人才和干部成長為企業發展的先行者、開拓者和創新者。秉持“不拘一格用人才”的理念，寧用有缺點但有特長、有能力的人才，不用無缺點但卻墨守成規、能力平庸的干部。

4.2 生涯開發

4.2.1 開展人才測評

聘請專業人才測評機構對全區中層干部、后備干部進行素質模型測評，根據每個干部的不同特點規劃個人成長路線。

4.2.2 創新人才任用

打破傳統的組織推薦方式，聘請第三方管理咨詢公司協助考察、選拔后備干部。2011年組織11次39個崗位的公開競選聘，共有150多人次參與。

4.2.3 重視基層培養

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中圖分類號：D035.2文獻標識碼： A

組織的發展過程通常要歷經創業期、發展期、成熟期、穩定期乃至衰退期，若經過及時的戰略調整和浴火重生的洗禮，則能夠進入螺旋上升發展的新的循環軌跡。組織機構與人員除了在成熟期與穩定期相對穩定外，其余時期都是相對漸進變化的，這是組織發展的內在機制與戰略目標相適合的一個動態過程。那么，處于組織機構變革與人事震蕩時期的績效管理工作，人力資源管理者應該如何著手呢？

1組織變革，考核受挫

組織變革時期，機構不確定，人員流動頻繁。從表象特征上看，對部門的考核工作來說，考核者是誰、考核數據資料由哪個部門收集和出具、如何收集，都不明確。同樣，因部門職能發生改變，考核辦法與指標也需要調整；對員工的考核工作來說，因人員變化較大，考核工作執行人與被考核對象都不確定。

從深層次的矛盾來看，一是組織機構調整會引起領導者的變化，領導者的思路與行為方式影響著考核工作。特別是對于那些規章制度不健全，領導權力較大的公司更是如此。二是組織機構會根據公司戰略的變化而調整，戰略調整對績效考核工作有著決定性影響。目前，很多公司都引進了戰略管理、目標管理，與之配套作為衡量評估績效的工具則普遍采用關鍵績效指標（KPI）考核。而KPI考核本身就是以公司戰略性目標層層分解出的部門指標、個人指標為依據的。公司戰略的調整變化，必然引起連鎖反應，使部門與個人考核指標隨之改變。

所以，在組織變革時期，績效考核工作常常面臨如下問題：

考核權威性受到質疑

有些組織的績效考核體系本身不夠完善，部門考核結果、員工考核結果往往需要較為深入地溝通才能被當事人所接受。在變革時期，公司人員變動比較大，容易人心惶惶。再加上因考核的主體缺失、變化或者業務技能不夠專業，其準確性、有效性、權威性都面臨著較大的挑戰，更會受到被考核對象的質疑，考核結果的激勵效果也就可想而知。

考核工作疲于應付

由于變革時期面臨的復雜形勢，有些組織雖然已經有完善的考核方法，但在執行過程中刪繁就簡、變形走樣，主要是迫于上級或其他方面的要求和壓力不得已而為之，績效考核難免出現得過且過，以形式主義應付了事的局面。

考核工作的組織、銜接不順暢

考核工作一般由人力資源部進行組織，各部門共同協助參與。組織機構變化后，有些部門的職能，參與指標監控、提供數據的人員都會發生變化，甚至考核工作的流程也會與之前有所不同。如不及時加以明確規范，當考核工作真正開始的時候，有可能出現處處碰壁，推進不下去的情況。

雖然如此，組織機構變革也提供了重新劃分部門、分配職能的機會，為打破原有固定思維的束縛，重新設定績效、考核方式、方法，全面提升改進績效體系帶來了機會。

2把握原則，隨境而變

變革時期考核的原則

變革需要勇氣，同時伴隨著陣痛，人力資源部面對組織出現的變化，要及時調整考核工作策略，以免手忙腳亂。在這一時期，考核工作可以堅持原則性與靈活性相結合，“變”與“不變”相統一。“不變”主要體現在：

第一，程序不能變。組織單位考核的程序要堅持PDCA閉環運行的原理，經歷考核工作通知、數據統計匯總、資料收集整理、成績核算、結果報批、結果反饋、績效面談等階段。

第二，時間不能變。考核工作要如期啟動，按時完成。否則容易無限期地拖延下去，再重新開始阻力會更大，還會讓員工感覺公司處于“半癱瘓”狀態，影響人心，組織渙散。

第三，標準不能變。考核指標及考核標準在公司經營績效未發生重大變化的情況下，不能降低。

那么“變”又體現在哪些方面呢？

第一，考核工作執行人、審核人、簽字負責人、反饋對象都可能發生變化。

第二，組織機構的職責、名稱、人員可能發生變化。

第三，考核的具體執行在遵守相關規定的前提下，可以靈活變通。例如：由于組織機構調整，部分指標在考核標準前后發生變化無法統計，各部門分數會出現滿分達不到原指標設計的情況，那么在確保公平前提下可以考慮對分數進行折合換算。

對組織進行考核的工作要點

在組織對下設部門進行考核時，可把握如下要點推進：

第一，對于考核工作已經開始，組織未完成機構調整的，可按照原有的績效考核辦法與方案施行。

第二，對于在考核期內經過合并、分拆、新設立的部門，人力資源部要及時編制部門職責，并以文件形式下發。

第三，新的組織機構設立完成后，要及時設定考核指標，制訂考核辦法，以使考核工作與部門調整相匹配。

第四，在考核期內完成組織機構設置，但還沒有完成考核辦法修訂的，或者已經編制，但是距離考核期太近，不超過30天的，考核可按照原辦法進行。

第五，在考核期內完成機構設置，已經完成考核指標的提取設定、考核辦法編制，并且已經運行超過30天的，可按照新考核辦法推進。

我們需要重新關注第四種情況，即新組織機構已經成立，但是考核仍然按照舊辦法進行。此時，考核指標的監測，資料的收集、整理的人員可能已經發生了變化，原來部門的領導可能已經調整崗位或離職。對此，我們要怎么處理呢？

一是提前發出考核工作安排通知，人力資源部與現在部門的責任人溝通，請其安排、確認負責具體資料收集、數據提供聯系人。

二是職能未變化或變動后相近的部門，考核數據的確認、簽字由現在部門相關領導負責。

三是對于已經撤銷的考核執行部門，其考核結果應找原部門領導確認。

四是如果考核責任人調離原部門或離職，則應找公司領導班子中主管相關工作人的領導進行簽字確認。

組織績效考核工作的“當事人”這一關鍵詞問題解決后，后續的工作按照規定流程進行。需要注意的是，組織機構確定，或相對穩定后，新考核辦法一定要與公司戰略相適應，與公司部門組織機構的運行相協調。

員工績效考核工作的應對之策

員工的績效考核工作隨組織關系的變化，也會發生相應的調整。績效管理的實施主要是各級管理者的職責，我們要考慮由于考核者的變化對員工績效考核工作的影響，探索有效地解決之策。

第一，加強制度體系建設。員工直接上級領導的變化，會導致掌握員工考核期內工作業績表現的見證人和直接責任人缺失，有可能因為各種人動而無法聯系；在有可能職位發生了變化，不再負有考核的責任與權力。在這種情況下，人力資源部應該在公司的人力資源制度體系建設中，對相關情況做出規定性要求 ，以避免公司處理類似事務時面臨風險與出現紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒有做出如此細化的規定，影響了考核的執行與推進。

組織機構確定，或相對穩定后，公司要及時調整與明確各部門職能，定崗定編，制定崗位說明書。要對員工的考核辦法進行相應修訂，據此對考核表、考核指標進行調整。以工人業績、工作行為指標為重點進行考核的公司，員工考核指標的變化會比較大，人力資源部要組織各用人部門，統籌兼顧，合理編制考核指標，并在實際操作中不斷完善。

第二，確定變動時期員的考核的歸屬部門。目前員工考核周期一般為月度、委度、半年、年度、專項不定期考核等。如果被考核人的直接上級發生變化，考核權的歸屬可由在崗時間與考核期對比的“相對多數原則”進行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關系穩定在考核期內時間超半數以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用于自上而下的直接考核方式，對于采用360度評價或者其他復合型考評方法的企業，也可借鑒這一原則。對于被考核員工直接上級任職時間過短，無法做出客觀評價的，可以由人力資源部組織公司考核委員會對此員工進行綜合評價。

第三，為考核公平提供保障措施。對于因組織機構調整，引發人員調動造成的考核成績失真問題，人力資源部應提前做好保障措施。一方面在考核工作實施前，人力資源部可以對參與考核工作人單位負責人、考核工作執行人進行了統一的培訓，避免考核中因對評價標準的不同而出現偏差。尤其是對變動后的人員，要讓各級考核人員樹立起認真負責的態度，不能對調離本部門或新調入本部門的員工有偏見。另一方面考核前要將各組織、單位需要考核的人員名單進行核對，以避免漏考現象的出現。由于頻繁的人員變動，人力資源部一定要將各部門對需要考核的人員名單確定后，再進行核對。

3抓住關鍵，攻堅克難

績效考核工作是一個成熟公司常態化、例行化的一項重要管理工作。而組織機構的調整則是順應公司發展而進行的一項專項工作，特別是較大規模的機構變革不可能頻繁開展。而要克服困難，順利渡過這一時期，一些關鍵點是必須做好的。

第一，公司要做好績效管理體系建設，注重細節，考慮到公司發展可能遇到的特殊情況下的應對措施，與公司風險管控機制結合起來，未雨綢繆。

第二，組織機構基本穩定后，要全面審視并重新修改原績效考核管理辦法，進行配套考核管理體系建設，以期在下一輪考核工作中有法可依。

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一、 現代企業中培育人才的重要性

企業良好發展中最重要的一個因素就是人才。人才是第一生產力，沒有人才，沒有創新人才，企業的發展就沒有動力可言。當今世界經濟全球化不斷深入，科技進步日新月異，人才資源已成為最重要的戰略資源，人才在綜合競爭力中越來越具有決定性作用。企業只有通過自身的發展，在市場中提升企業地位，擴大企業影響，以吸引更多的優秀人才，使企業持續穩定健康的發展。

自國家電網公司實施“三集五大”體系建設以來，隨著體系建設的進一步深化，對基層供電企業人力資源的管理提出了新的要求。公司如何適應新形勢下人力資源管理的優化與改進，提升人力資源管理水平成為一項緊急而又迫切的任務。

二、以人為本，科學規劃，從組織上、思想上高度重視人才隊伍建設

荊州輸變電工程公司秉承“努力超越，追求卓越”的精神， 一直以來堅持以人為本，認真貫徹落實荊州供電公司“十一五”人才培訓規劃，深化學習型企業的創建，提高職工整體素質，全面開展全員培訓，打造一流的員工隊伍。

公司主要考慮企業發展戰略和近期重點工作的需要，以及職工隊伍素質建設的需求。根據公司實際需求，確定本年度最佳目標值。公司擬定了《職工教育培訓管理辦法》，督促各部門教育培訓計劃的落實，并考核教育培訓完成情況。包括開展公司員工的崗位培訓、組織開展好員工的職業技能鑒定工作，年度專業技術人員職稱評定、技師評聘工作，開展員工技術比武、崗位練兵、知識競賽活動等。

三、年度教育培訓計劃的制定與實施

每年12月10日前公司屬各單位、各部門結合工作實際，制定下一年度教育培訓計劃，并報公司負責教育培訓工作的職能部門——人力資源科綜合匯總后，制定公司下一年度培訓計劃，于12月20日前報分管領導審批后，于下年元月上旬以文件形式下達。各部門、各單位接文后，由其單位負責人負責組織年度計劃的實施。在實施過程中建立相應的基礎臺帳，并將培訓簽到、記錄、講義等資料報部負責教育培訓工作的職能部門備案。

公司以建設高素質的員工隊伍為目標，緊緊圍繞荊州公司、本公司員工培訓工作要點和員工教育培訓計劃，對員工進行多種不同形式的培訓，認真落實年度員工教育培訓計劃，不斷加強和改進員工教育培訓工作。培訓計劃的實施分為內部培訓和外送培訓相結合，理論培訓和現場培訓相結合，公司培訓和基層培訓相結合。培訓方式有自我培訓、企業內部培訓、企業外部培訓、綜合培訓等。

四、專業管理的工作流程

（一）完成工作的組織機構

在職工教育培訓工作方面，根據荊州公司職工教育培訓計劃部署，公司成立了以公司領導掛帥，相關部門參與的職工領導小組。根據公司實際和各專業特點，編制了職工教育工作培訓《程序文件》及工作流程圖。使整個職教工作按照計劃—實施—檢查—調整的過程有序進行。形成以主管領導負責，專職教育培訓人員牽頭，各部門、單位兼職教育培訓員密切配合的三級教育培訓責任網絡。

（二）流程圖（見圖1）

五、績效評價

公司人力資源科負責員工培訓考試考核的綜合管理、督導、檢查工作。建立完善的員工培訓、考試考核基礎臺帳，加強對員工培訓學習過程的指導和考核，對員工的培訓考試考核進行監督、跟蹤、評價，對員工的專業知識、技術技能、學習態度、學習成績進行綜合評估，并實施獎懲。

員工參加公司或上級部門組織的各類培訓班，學習期滿，經考試考核成績合格者，由主辦單位發給“培訓合格證”，并將培訓結果記入員工個人培訓檔案，作為員工上崗、評先、晉級的考核內容之一。每年年終對完成好的承辦部門給予獎勵。每年年終對沒有完成培訓計劃或完成較差的承辦部門給予懲罰。

六、全員培訓、長抓不懈

安全教育是電力企業教育機制中重要而不可分割的一部分。公司對員工安全知識的培訓長抓不懈。近年來，公司形成了在春節、等長假和小長假后開展全員安全學習的機制。公司定期開展全員安全培訓，并組織安全生產知識考試、考核工作，以增強全員的安全生產意識。

每年春節，長假結束后的第一個星期，公司組織全員開展《電業安全工作規程》學習、考試，及工作負責人、工作票簽發人學習、考試。考試題目貼近生產，大部分題目來源于生產，把平時工作中遇到的“是非”用文字方式表述于題目上，讓職工回答，從而厘清“是非”，加深職工安全概念，提高職工安全技能，達到增強職工自我防護能力的目的。

長假后公司集中1—2天時間開展安全教育活動，這種方式效果比較好，為穩定荊州電網奠定了良好的基礎。安全培訓從安全的必要性入手，讓職工真正從思想上認識到安全的重要性，變“要我安全”為“我要安全”。全員安全培訓培訓工作的有效開展，提高了全體職工安全生產意識，豐富了安全生產知識，改善了安全知識結構，增強了用安全生產知識指導實踐、服務實踐的能力，有效地推動了企業的安全文化建設，對確保電網的絕對安全起到了積極的促進作用。

七、創建“勵志成才·高級班” 探索教育培訓新模式

員工知識技能的開發需要一個好的人力資源管理模式，好的人力資源管理模式可以使一個企業不斷超越其他企業，發展壯大而成為市場經濟條件下的寵兒與璀璨之星。

工程公司秉承不斷創新的精神，深思熟慮，科學規劃，于2012年7月成立了“勵志成才·高級班”。 “勵志成才·高級班”培養模式是對先前“勵志班”模式培養的延續。“勵志成才·高級班” 和“勵志班”的培養模式有相似之處，但又不盡相同。公司創建勵志成才高級班是為了培養公司后備管理人才，儲備高級人才。

公司對“勵志成才·高級班”的學員極其重視，加強管理。公司結合每位學員的實際情況，制定學習、培訓計劃和方案，編寫教材、教案，深化多種形式培訓，有針對性地開展培訓工作，提高教育培訓的質量和實效。高級班將以集中式的班組學習為主要培訓模式，分企業文化培訓、知識拓展培訓、能力提升培訓、使用提高四個階段進行，利用2-3年時間，培養眾多精一門、懂兩門、會三門的復合型青年管理人才。

工程公司缺乏項目管理人才。公司極其重視項目管理人才的培養，并大膽任用年輕員工擔任項目經理。例如，潛江110千伏章華變電站新建工程、潛江張金110千伏變電站新建工程、潛江110千伏章華變電站新建工程配套間隔工程、110千伏東方變電站新建工程、35千伏公安馬市變電站新建工程、110千伏公安玉湖變電站新建工程等工程的項目經理都是年輕員工擔任。

工程公司對項目經理后備人才的培養，采用的是師帶徒的方式。公司挑選資深項目經理與青年員工簽訂師徒協議書，用兩年時間培養員工，培訓內容包括掌握電氣一次設備交接試驗的基本試驗方法；學習掌握《建設工程法律法規及相關知識》、《建設工程項目管理》、備考建造師執行資格證；學習掌握繼電保護的基本原理；參與項目管理現場實踐，掌握一些實際溝通、協調技巧等。協議期結束后，被培養者應取得一定的職業資格等級證書，達到一定操作水平，并能具備全面組織一個工程項目實施的管理能力。

公司“勵志成才·高級班”模式培養成效顯著。目前，“勵志成才高級班”有多位學員已經脫穎而出，走上了項目管理崗位。

八、教育培訓指標的改進方法

公司加強調查研究，強化對有關政策的學習和研究，積極探索人力資源管理工作的新途徑、新思路，解決教育培訓中的實際問題，不斷提高教育培訓的質量和效果。公司及時根據企業發展的實際情況，對全員培訓管理工作的標桿數據不斷進行深化和細化。在實際工作中，將根據工作流程諸多環節中反饋的信息和出現的問題，及時改進、完善、提高，使工作流程更加合理、規范、高效。

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關鍵詞 電力企業 改革創新 總經理工作部 管理

管理工作對于電力企業而言，決定著其生存與發展。管理模式與方式直接影響著電力企業管理工作效率。總經理工作部對于企業來說屬于總司令部，對此要加總經理工作部管理工作創新，基于總經理工作部職責內容，推行符合電力企業管理需求的管理模式。

一、總經理工作部部門職責

電力企業總經理工作部部門主要職責如下：1）機要文秘。負責企業領導日常工作計劃安排與協調工作，以及各類公文行文與公文分類與歸檔等工作。2）內外協調工作。負責部門之間的協調工作以及公共關系處理與協調聯絡等工作。3）工作督察與保密工作。制定保密制度，并且開展相關的保密工作。4）法律事務。參與企業重大經營活動與內部普法宣傳等工作。5）公共關系。負責企業對外聯絡與協調等工作。6）車輛管理與交通安全管理。主要負責企業車隊車輛安全管理工作，落實交通法規以及內部安全管理制度等。7）檔案管理。負責電力工程檔案驗收、管理、利用、維護等工作。

二、電力企業管理創新要點

當前電力企業管理工作改革工作已經逐步落實，其管理創新工作主要針對以下內容：1）整合電力企業管理系統。原有的管理系統各自為政，使得管理信息資源的利用效率較低，難以確保電力企業在新經濟常態下的發展，因此整合管理系統，成為創新的重點。2）創新管理理念。以往的經營管理理念，已經不適用于現代化電力企業發展的需求，對此各電力企業不斷地創新管理理念，探索新的管理模式。3）構建信息化管理平臺。電力企業在經濟轉型發展背景下生存與發展，則要不斷地前進與創新，整合現有管理系統，構建標準接口規范，實現信息資源共享。4）創新人力資源管理制度。人才作為電力企業發展的根基，是電力企業管理工作的重點，也是管理創新的主要對象，創新人才管理制度，調動人才的積極性，能夠促進電力企業管理工作的落實以及發展。

三、基于電力企業管理改革的總經理工作部管理創新要點

（一）系統化

基于電力企業總經理工作部職責特點，遵循電力企業管理改革創新發展步伐，開展管理創新工作，則需要緊抓系統化創新要點，針對現有的工作業務，進行業務內容整合，將其形成系統，進行系統化管理。比如將機要文秘、內外協調職責、公共關系職責等中的協調業務進行整合，制定協調管理制度與辦法，遵循對內協調原則、對外協調原則、對上協調原則，開展對應的工作，電力企業總經理工作部管理職責雖然分為不同內容，但是各項工作之間是存在緊密聯系的，對此則運用系統化管理理念，則能夠將原本復雜繁瑣的內容進行優化整合，提高管理事務的工作效率。

（二）精細化

電力企業總經理工作部管理工作內容較多，涉及到公司大大小小的業務管理，屬于電力企業架構的中間層，起到上下溝通的作用，對此需要推行精細化管理辦法，利用現代化辦公軟件系統，構建總經理工作部管理工作系統平臺，將各項工作系統進行整合，集成為管理系統，進而將各部門系統集中在一起進行管理，以實現企業內部信息資源共享，提高信息資源利用效率，同時能夠管理者能夠及時了解各部門的具體情況，做好工作任務的督察督辦工作，以及部門間的協調工作，提高工作效率。

（三）信息化

針對檔案管理與車輛管理職責部分，在進行管理工作創新時，則要著眼于信息化發展，充分的利用信息化技術，提高檔案管理與車輛管理效率。利用信息化管理系統平臺，進行車輛與檔案管理，比如構建企業車輛管理模塊，將車輛的基礎信息、GPS動態信息、維修記錄派車記錄等信息錄入到模塊中，以實現車輛動態調度以及管理，借助此管理模塊，管理者能夠及時了解車輛使用情況，以及車隊人員業務學習情況，進而提高管理者的管理效率。

（四）創新性

基于電力企業管理改革創新，總經理工作部管理創新工作，則需要重視創新性，尤其是對于人員管理工作，要積極的運用現代化、科學化的管理手段，運用激勵手段，調動人員的工作積極性，總經理工作部管理工作主要是對總經理負責，但是部分工作也是對企業的其他領導、員工負責，為了提高管理工作效率，管理者則需要創新管理辦法，積極的運用現代化管理手段與方法，基于以人為本的管理理念，構建輕松愉快的工作環境，深入到部門員工內部中，充分的了解員工的思想變化，進而做好員工管理工作，提高管理效率。

四、結語

電力企業的發展，要堅持創新，總經理工作部作為電力企業中樞關節，對企業的發展起著至關重要的作用，所以對管理創新總經理工作部具有很強的需求性和必要性。結合部門管理工作職責特點，做好管理創新工作，能很高的提高總經理工作部管理工作效率，從而進一步提高企業的管理工作效率，促進企業發展。

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作為企業人力資源管理的重要組成部分，績效管理能夠通過績效的標準制定、考核、評估等方式提高員工的工作效率，促進企業的發展和長遠戰略目標的實現。績效管理能夠有效發掘員工個人潛能，督促員工保質保量完成既定任務，將員工的個人發展與公司發展緊密結合，協調兩者間的關系。在我國績效管理體系的推廣已經取得了不小的成就，但在實際運用過程中難免存在諸多不足之處，需要加以詳細探討解決，以促進企業的良好健康發展。

一、企業績效管理現狀及重要性

近年來，市場經濟發展迅猛，市場競爭越來越大。為了更好地應對市場競爭壓力，保持企業的核心競爭力，很多企業紛紛著手人力資源管理改革，加強企業的績效管理、考核，將員工工作的方方面面納入業績評估標準，與員工的薪酬關聯以提高員工的工作積極性，為企業創造更高的經濟效益。在此過程中形成了一系列績效考核方法和指標，如KPI指標法、360度考核法、平衡計分卡等；同時，企業績效管理也出現了一些問題。企業績效管理體系的建立和應用對企業的發展意義重大。企業可以通過績效管理將企業目標分解、落實到各部門、員工身上，通過業績評估體系檢驗目標完成情況，以滿足公司的發展需求。另外，績效管理體系能夠將部門、員工的自身目標、工作要點明確化，提高其責任感和方向感，員工共同努力實現一個目標，有利于調動員工的工作積極性，增強員工凝聚力，最終實現企業的長遠發展。

二、企業績效管理存在的問題

（一）對績效管理制度認識不足，執行力差

目前，企業和員工對績效管理體系的目的理解發生偏差，導致其對績效管理制度認識不足，厭惡甚至抵制績效管理，導致績效管理制度執行力差，無法落實到企業各方面的工作之中。企業在實施績效管理的過程中，簡單地將其理解為評估報表的年初設計、年終填報、審核等工作，忽視績效管理中績效結果分析、績效反饋、溝通等重要環節，將管理與考核制度混為一談，無法充分發揮績效管理在實際工作中的重要作用。員工個人理解也存在偏差，將績效管理當成一種約束，是對自身工作能力的不信任，而忽視了績效管理的引導、鞭策作用，從而導致管理制度在執行過程中屢屢受阻，績效管理形同虛設。

（二）忽略績效管理體系建設，管理操作不規范

我國大多數企業還未建立起完善的績效管理體系，僅僅停留在績效考核階段，績效管理流程、體系的組成尚不明確，管理過程存在較大瑕疵，操作規范性差。目前，部分企業人力資源管理人員將績效管理和績效考核概念混淆，甚至將二者等同，從而忽視了績效管理體系的建立，將績效管理的其他環節省略。完整的績效管理體系應該包括績效計劃制定、績效結果分析、績效考核和績效溝通改進等環節。其中，進行績效結果分析也是績效考核的重要環節。因此，當前企業的績效管理體系仍不健全，管理操作側重績效考核部分，管理操作規范性差，缺乏科學性、嚴謹性，難以達到績效管理的實際效果。

（三）績效考核評價流于形式，績效管理與現實脫節

一些企業的績效管理部門只重視績效管理的結果，忽視績效管理的過程，且績效考核完成后不注重考核結果的分析、評價，無法將其應用到公司經營之中，導致績效考核評價流于形式，無法改善企業的經營狀況，失去了績效管理的存在價值。而且部分企業在設立績效管理指標和考核重點時，與公司的實際情況和戰略目標脫節，設計指標脫離實際，科學性差，難以與企業的發展要求相呼應。傳統績效管理考核僅從德、能、勤、績四方面評測員工業績，無法真實體現員工的工作表現和能力，難以反映績效考核執行效果。

三、解決企業績效管理問題的對策

（一）樹立良好的績效管理觀念，加大績效管理力度

要實現企業績效管理的高效性，首先要求企業和員工樹立良好的績效管理觀念，強化管理效力。企業績效管理并不是人力資源管理部門的單獨任務，也不是績效管理人員全權負責的事務，而是企業管理體系中的組成部分，是一個管理工具。良好的績效管理觀念要求管理人員不拘泥于績效考核單方面的任務，而是將績效管理融入日常工作中，深化到每位員工的心中，重視績效管理過程中的信息。同時，員工應當擺正心態，將績效管理視為一種鼓勵和督促，良好的表現贏得的滿意結果是對自身努力的肯定，這樣才能充分發揮績效管理的作用，使員工高起點、高效率、高質量地完成工作任務，提高員工的積極性和企業的運營效率。

（二）健全績效管理體系，實現規范化管理

企業績效管理體系應由績效計劃制定、績效結果分析、績效考核和績效溝通改進等環節組成。在管理過程中，既強調績效考核結果，又注重績效管理過程，通過計劃、分析、考核、溝通反饋的過程，將績效管理融于企業日常經營之中，以實現企業的長遠戰略目標。健全的績效管理體系是實現企業績效管理高效性的基礎和前提，其首要任務在于制定管理目標，然后將管理目標落實到部門、員工身上，根據考核情況執行獎懲、晉升措施，有賞有罰以調動員工積極性，力爭上游。同時，制定績效管理工作方法，確定績效管理過程的組織分工、實施流程和考核內容等，形成具體工作細則，實現規范化管理。

（三）明確考核標準及方法，注重理論與實際結合

作為績效管理的核心部分，績效考核是對企業員工一個階段業績的評估。目前，雖然企業在績效考核方面予以了高度重視，但考核的內容和結果無法與員工達成有效溝通，缺乏考核信息和科學的數據分析。同時，考核標準方法與員工實際工作情況脫離，理論與實際出現偏差。因此，我們必須明確績效考核的標準及方法，制定詳細的考核流程。進行績效考核時，注意明確績效考核周期和考核對象，針對各部門的具體工作情況和目標制定切合實際的考核標準，設立專門考核人員和考核方法，及時接受和反饋員工意見，對考核標準流程進行修正，提升員工對績效管理工作的滿意度，保證績效管理的順利執行。對于考核結果，企業應該充分意識到其重要價值，績效管理職能部門設置專員統計分析績效考核結果，并將分析結果及時交付上級主管部門，作用于公司決策和目標的制定，更好地服務于企業建設發展。

四、結語

企業績效管理是人力資源管理的關鍵環節，對實現企業的戰略目標和調動員工的積極性意義重大。績效管理不僅僅是一個管理工具，更是企業和員工狀態的表現，是企業發展的風向標。因此，在企業績效管理過程中應該針對發現的問題，樹立良好的管理觀念，健全績效管理體系，明確績效考核指標，從實際出發，規范管理操作，最終實現企業的持續健康發展。

（作者單位為廣東江門生物技術開發中心有限公司）

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一、一線員工培訓管理的重要性

一線員工是企業各項工作的主力軍，對企業的生產經營活動有著直接的影響，在知識經濟的時代，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，企業一線員工培訓管理可以提高其專業知識，讓員工熟練掌握技能和知識，調動員工的積極性，增強企業的競爭力，給企業的發展帶來長遠利益的同時，對企業的發展也起到了巨大作用。企業對人才的培養能提高工作效率，從長遠來看，其比投資其他物力成本得到的回報率都高，因此，一線員工培訓管理有利于企業的長遠發展和戰略目標的實現。

二、電力行業一線員工培訓管理的現狀及問題

1.缺乏全員培訓的理念。每個基層單位和一線員工都認為培訓重要，可真正培訓的時候又認為在浪費其工作時間，而且一提起培訓，多數人認為培訓就是人力資源部和培訓中心的職責，把培訓的任務全部壓在兩個部門上，沒有從基層和個人角度改變觀念，沒有把培訓工作作為工區和自己的事情看待。

2.培訓實施與需求不相符。目前一線員工培訓管理基本都是理論培訓，但在實際工作中技能相對更實用，因此只有將理論和技能結合起來，才能提高企業員工的專業知識和整體素質。電力公司一線員工還存在老員工技能強、理論弱，新員工技能弱、理論強的特點，對所有人員進行同樣的培訓就會存在與需求不相符的結果，浪費學員時間和精力，也增加企業的成本。從管理角度講，由于培訓沒有針對性，且沒有專門針對各類人員的一系列培養體系，導致其不清楚自己的發展方向和努力方向。

3.工學矛盾。電力行業一線員工現場工作任務重、壓力大，難以抽出時間參加培訓，從走基層調研的結果看，很多一線員工反映愿意參加培訓，可很多時候培訓總是與現場工作沖突，導致沒有時間參加培訓，因此一線員工培訓工作要想達到良好的效果，工學矛盾必須得到很好的解決。

4.培訓方式單一。從目前的培訓方式看，大多數培訓還采取傳統意義上老師講學生聽的方式，培訓方式單一，缺乏雙向和多向的溝通和交流。同時許多員工在培訓時覺得受益匪淺、熱血沸騰，在實際工作中卻不知如何使用，導致培訓沒有達到預期的培訓效果。

三、一線員工培訓管理體系的建立

1.強化制度管理，固化員工培訓開發流程。嚴格落實公司一線員工培訓計劃，規范培訓班辦理流程，固化員工培訓與人才開發的管理程序，提高培訓工作的實效性，提升培訓質量。明確一線員工選拔培養機制，調動員工的積極性、主動性和創造性，激勵人才脫穎而出。同時積極開展制度標準的宣貫學習，將與員工聯系緊密的通用制度做成H5，通過微信發給公司員工，組織一線人員學習相關規章制度，了解公司員工培訓管理的制度措施。

2.依據人崗匹配，搭建職業成才通道。按照培訓質量管理實施細則，落實人才培養計劃，創新選拔培養方式，建立健全人才隊伍。以素質評價模型指標體系為指引，引導員工自身素質與工作崗位要求向適應，規范開展專業技術資格評定和職業技能鑒定，為一線員工搭建職業成才通道。保持完全動態的“人崗匹配”，從而實現人得其位、人盡其才、適才適所。圍繞公司發展形勢、干部自身需要，科學制訂培訓方案，圍繞政治理論、政策法規、業務知識、技能提升等方面有針對性地確定培訓內容，提高培訓的實際效果。

3.明確職責，提高“全員培訓”意識。根據制度標準等相關規范要求，為落實各項工作，按照職責分工，建立公司職工教育培訓工作一二三級網絡，其成員來自本部各專業部室，主要負責各專業的開班管理、專項計劃管理以及人才開發管理工作等。在員工培訓和人才開發管理流程內，形成良好的溝通協調機制，協同做好培訓流程管理和支撐服務工作，使人才培養和開發的工作不僅僅只是人力資源和培訓分中心的職責，而是各部門、各工區、甚至每一位員工的重點任務。

4.開展需求調研，制定合理化培訓計劃。組織開展培訓需求調研、培訓計劃制定和實施、培訓效果評估和改進的全過程培訓管理體系工作。推進兼職培訓師、培訓設施等培訓資源優化整合和優質資源共享。建立培訓MIS信息系統，分析員工培訓的周期、培訓效果及考核情況。員工培訓和人才開發管理工作涉及公司所有專業，業務繁多，流程復雜，應根據職責分工，結合跨專業流程銜接工作要點，分析總結需要各專業協助的工作模塊，包括分析培訓需求、編制培訓計劃、開展培訓業務等，建立信息溝通機制，加強業務動態分析，促進公司整體業務協同一致。

5.創新培訓方式，提升培訓效果。在培訓方式上，改變以往老師講學生聽的教學方式，利用游戲互動、學員上講臺、電子化平臺授課等方式，調動學員參加培訓的積極主動性。在制定培訓內容時根據一線員工的特點，選擇理論和現場雙向培訓的方式，或者采用老員工與新員工互學互助，老員工為新員工傳授技能，新員工為老員工填補理論的方式提高培訓的質量和針對性。同時，要明確培訓目標，加強目標管理，讓學員能真正學以致用，開展培訓評估，使每一次培訓效果都能有所提升。電力行業一線員工培訓管理是一項綜合化、系統化的工作，要求各基層單位和個人共同努力，培養全員培訓意識，企業員工培訓管理也要制定有針對性的培訓計劃，從每一次培訓中不斷總結經驗，完善一線員工培訓管理工作，將一線員工培養作為一項長久戰略，全面實施人才可持續發展，為企業發展奠定堅實的人才基礎。

參考文獻：

[1]劉云.關于檢修公司生產崗位員工培訓管理研究[J].人力資源管理,2016(3).

[2]杜夢娟.論加強國有企業基層員工培訓管理的有效方法[J].管理研究,2017(3).

[3]張君毅.企業技能員工的培訓管理[J].企業管理,2016(4).