家族企業論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇家族企業論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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家族企業

家族企業源于18世紀英國工業革命時期，迄今已有200多年的歷史。美國著名企業史學家錢德勒認為，“企業創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權,特別是在有關財務政策,資源分配和高階人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看,家族企業并不要求家族成員掌握全部所有權和經營控制權,只要家族成員大部分或者基本掌握上述兩種權利的企業，皆為家族企業。根據錢德勒的界定,可將家族企業推演為以血緣關系為基本紐帶、以家族利益為首要目標、以實際控制為基本手段、以親情為首要原則、以企業為組織形式的經濟組織。

家族企業的優勢

一種企業組織形式是否合理和有效率，要基于特定的經濟環境判斷。從目前我國特定的經濟環境來看，家族企業在某些方面還是有效率的，具體如下：

家族企業產生于經濟體制劇烈變革、游戲規則不斷變更的背景下。民企不得不經常性地突破已有的政策限制，采取各種變通做法，以贏得競爭優勢。這種政策博弈的普遍存在，使得企業必須嚴格控制內部管理人員對企業的忠誠度，以防止出現內部人告狀引致政府管制的情況，由此決定了以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營是一種相對安全的選擇。

家族企業運作成本相對較低。在特定條件下,家族成員及其之間的忠誠信任關系作為一種節約交易成本的資源進入,家族倫理約束簡化了企業的監督和激勵機制,這時家族企業就能成為有效率的經濟組織。所有權與經營權兩權合一。現代企業制度的兩權分離要求妥善處理委托問題，而家族企業兩權合一，家族企業主同時擔任企業的最高行政長官，最大限度避免（減少）了委托現象，降低企業的總成本和監督激勵成本。

家族企業的劣勢

家族企業發展瓶頸主要表現在以下幾個方面：

融資渠道限制。家族企業特別是中小規模企業主要依靠內源融資與親緣融資。隨著企業的發展，資金瓶頸便會逐漸暴露出來。單一的產權結構使家族企業獲得發展資金的途徑受到限制。

人力資源限制。“人”為企業之本，“才”為發展之源。家族企業的天然封閉特性本能地反對人力資本引進，其所獨有的“排外性”又使得經理人員缺乏信任感，由此產生了企業與經理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。

治理結構限制。家族企業奉行集權化管理模式，權力過于集中、決策過于專斷，導致企業對業主過分依賴。同時，企業內部主要以人治方式進行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結構限制了企業的進一步發展。

家族企業的發展策略

家族企業在發展過程中，應當深刻認識家族式管理的弊端與先天不足，適度實施管理創新，走出一條可持續發展之路。

建立完善的企業制度。在我國經濟轉軌的大背景下，應以家族企業治理結構為核心，著重研究我國家族企業建立現代企業制度的模式，尋找建立穩定的組織結構的途徑，使家族企業從“人治”走向“法制”，實現管理上的革命。在這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度、法人治理結構等。

吸收社會資本，逐漸打破家族產權“一股獨大”的封閉結構，形成合理的股權結構。家族企業適當放松股權控制，讓出少數股權，借助社會資本解決資金不足的問題。

適時建立家族成員的退出機制。隨著家族企業規模的不斷壯大,很多創業元老很難適應新的要求。但他們通常在企業中占據要職,居功自傲,對外來的資源和活力產生一種本能的排斥作用,不利于企業形成開放性的系統。此時就需要適時建立家族成員退出機制。退出機制的核心是讓家族成員能夠流動，使家族成員在適當的時候以適當的方式流動到適當的位置,從根本上避免家族成員對企業經營決策造成的不良影響。

建立公平合理的人才引入機制與內部競爭機制，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族企業發展到一定階段，一方面要打破內外有別、任人唯親的家族用人機制，利用外智；另一方面，要引入企業內部競爭機制，使各類人才公平競爭。外部引入與內部提拔相結合，逐步建立起企業的人才庫和領導班子，為企業的長遠發展打下基礎。

參考資料：

1.閆榮偉、鐘勤華、家族企業正在走向公眾化，中國經營報，2001

2.施能自，“由內而外”的家族企業治理變革，中國企業家

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傳統的企業戰略僅考慮外部環境變化中的機會和威脅，結合企業自身的資源優劣勢，來尋求戰略、環境、資源的協調一致。然而在社會主義市場經濟發展的今天，用大量無差異產品來滿足主要市場需求的企業戰略已大打折扣。顧客強調的是創新、產品質量，顧客的需求在不斷地變化。特別是當前經濟全球化及信息技術的發展，市場環境發生了巨大的變化，并由此對企業的戰略內涵及其選擇產生了重要的影響。

一、柔性戰略的內涵

柔性戰略，是指企業為更有效地實現企業目標，在動態的環境下，主動適應變化、利用變化和制造變化以提高自身競爭能力而制定的一組可選擇的行動規則及相應方案。

這里，柔性戰略著重強調了三個方面的內容：

第一，柔性戰略強調戰略的博弈性而不是戰略的計劃性。由于企業面臨的環境越來越不穩定，在動態變化的條件下，依靠增強預見性的戰略計劃是不可能獲得競爭主動權的。因此，強調企業在可行的選擇中采取行動的規則，是保證企業有效運行的基礎。

第二，柔性戰略強調直接利用變化和主動制造變化來提高競爭力，而不僅僅是適應環境變化。以我為主，通過預測環境和競爭對手的變化趨勢，主動利用和制造變化，創設新環境和新的規則，引導消費者和競爭者行為，并從中確立自己的競爭優勢，是柔性戰略的一個顯著特點。

第三，柔性戰略不僅強調企業家的創新而且強調員工與組織的整體創新。柔性戰略是充分發揮人的靈活性以適應環境的戰略。它強調企業的累積性學習，強調企業組織的協調能力、整合能力和靈活性。

二、從戰略環境的變化看家族企業的柔性戰略需求

1.宏觀經濟運行發生重大轉變

我國經濟增長格局正在從傳統的以消費品工業增長為基本動力源的發展格局，將轉向以信息、電子、生物科技等技術、資金密集型產業為基本動力源的發展格局。這樣，我國的家族企業就面臨著與以往差異很大的市場環境，需要選擇新的發展軌跡。

2.消費者消費觀念的變化

消費者日益成熟，需求日趨個性化和多樣化。伴隨中國的市場經濟逐步完善和健全，消費者也變得越來越理性和成熟，他們已經形成自己較為成型的消費觀念。消費者的物質、文化生活日益豐富，不斷地追求生活質量的提高，他們已不再單單地尋求對商品基本功能的滿足，而對多功能、豐富性、審美性等深層次的屬性提出了要求。3.行業內競爭的變化

行業競爭者增多以及替代產品的不斷涌現，競爭激烈程度持續升溫，給家族企業帶來壓力。所處的行在這種行業中，家族企業的生存發展空間越來越小，從而進行戰略選擇上的轉移。他們會充分利用剩余經營資源，謀求更大的發展，在選擇的新行業中或新市場中形成競爭優勢并創造更多利潤。

面對企業戰略環境的變化，家族企業面臨的挑戰是如何通過并善于使自己在不斷變化的環境中成長，并為自己創造企業成功的空間。相對于傳統的企業戰略，新的企業戰略具有更多的柔性。即要求其戰略體現更多的靈活性、彈性、變化性的內涵。

三、家族企業柔性戰略的實現途徑

鑒于柔性戰略既有文化的因素（應變的意識），又有競爭力的因素（應變的能力）。家族企業柔性戰略的實現可以通過以下幾個途徑予以實現：

1.建立柔性的企業文化

企業文化是企業生存、競爭、發展的靈魂，是企業柔性戰略的核心。家族企業建立柔性的企業文化，關鍵在于注重企業文化的整體性及員工的參與性。而柔性戰略要求企業的整體都應與動態的外部環境協調一致，因此必須相應調整企業中各利益主體的思想觀念，以期形成相應的企業使命和有利于柔性戰略實現的良好氛圍。實踐證明，企業文化柔性越強，就越有利于柔性戰略的實現。

2.增強家族企業產品的適應力和緩沖力

產品適應性是指產品具有“以變應變”的能力，以產品的技術創新來適應環境的變化；緩沖性指產品具有“以不變應變”的能力，以產品的核心技術、核心競爭力來應對產品市場的變化。家族應根據自身的實力、市場競爭狀況、市場需求狀況選擇開發適宜的產品類型。在企業財力、物力允許的情況下，爭取改進型和全新型產品的創新。

3.提高家族企業資源柔性及能力柔性

資源是指企業所擁有的有價值資產，包括有形資源和無形資源。家族企業擁有稀缺的、有價值的、難以模仿的、難以替代的資源通用性越強，資源柔性越大。一個家族企業，在企業環境變化的情況下，采用探索式的方式發現新資源并整和、配置它所擁有的各種資源，使資源發揮更大的價值，這個企業具有能力柔性。能力柔性是企業取得競爭優勢的關鍵。

當然，并沒有適合于所有家族企業實現柔性戰略的一般途徑，當家族企業與競爭對手之間的競爭加劇時，更需要以一連串的戰略行動回應競爭對手并構筑起持續的競爭優勢。

參考文獻：

[1]劉益李垣汪應洛:柔性戰略的理論、分析方法及其應用[M].中國人民大學出版社，2005年11月第1版

[2]汪應洛李垣劉益:企業柔性戰略——跨世紀戰略管理研究與實踐的前沿.管理科學學報，1998（1）

[3]侯玉蓮:不確定環境中的戰略柔性.河北大學學報,2004（1）

[4]汪應洛等:企業柔性戰略—跨世紀戰略管理研究與實踐的前言[J].管理科學學報，1998(1)

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國外有關研究資料表明，家族企業的壽命一般為23年左右,家族企業能延續至第二代的僅僅為39%，能延續至第三代的更是只有15%。而華人世界歷來就流傳著“富不過三代”這個帶著宿命色彩的說法。之所以會出現這種現象，我們分析除了家族企業所具有的一般企業的發展規律以外，一個重要的原因便是家族企業的繼任問題沒有得到很好解決，在權力與財富的代際傳遞過程中出現失誤而最終導致企業衰敗或消亡。而這一問題在世界各個角落普遍存在的中小型家族企業中尤為明顯。中小型家族企業規模小，抗風險能力差，如果繼任問題處理不當，更容易造成企業動蕩，對其生存和發展帶來不利影響。因此，繼任問題在中小型家族企業中更具有關乎企業興衰的重要意義。本文以繼任期中小家族企業的主要特征為切入點，通過對中小家族企業繼承模式以及繼承人選擇問題的研究，力圖發現和總結中小家族企業財產和權力繼任過程中存在的問題，并在此基礎上研究提出加強和改進中小家族企業代際傳承的意見和建議。

一、繼任期中小家族企業的主要特征

由于我國家族企業整體上起步較晚，創業資金較少，而且在發展初期受到政策不明朗等因素的影響，因此總體上規模不是很大，中小型企業占據了其中的絕大部分。本文是我們承擔的國家自然科學基金項目《當代中國的家族企業及其管理現代化研究》（批準文號70272069）的一部分。為了順利完成這一項目，我們專門對湖北家族企業進行了一次問卷調查。從反饋情況看，中小家族企業占據了湖北家族企業的絕大多數。本次調查我們共收回381份有效問卷，在381家企業中，注冊資本在500萬元以下的企業有323家，占84.8%；職工人數在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度銷售收入在1000萬元以下的317家，83.1%。而其中業主年齡在50歲以上，面臨繼任問題的有43家，占11.2%。為了全面了解這些企業的基本情況，我們還選擇部分企業進行了實地調查。通過對這43家企業的分析和對部分企業的實地調查，我們發現他們具有以下幾個突出特點：

（一）所在行業多為勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低。從調查情況看，這43家企業中，屬于制造業的有21家，其他依次分別為：農業與種植業2家，餐飲業3家，建筑業4家，娛樂業1家，自然資源開采業2家，跨行業5家，其他5家。從上述數據看，這些企業多數為制造業、服務業等勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低。因此，多數家族企業沒有聘請職業經理人，董事長和總經理有業主一人兼任或全由家族內部成員擔任。

（二）企業成立時間較長，發展速度較為緩慢。43家企業中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企業成立時間總體較長。但由于多數企業屬于一般制造業和服務業，市場競爭較為激烈，因此，企業的盈利能力不強，發展也較為緩慢。從實地調研情況看，多數繼任期家族企業近年來發展較為緩慢，其產品市場也僅限于當地及周邊地區。

（三）企業在當地有一定知名度，與當地政府關系較好。雖然繼任期家族企業的規模較小，但由于成立時間較長，在當地的知名度較高。同時，由于經營時間較長，企業與當地政府主管部門的“重復交易”多次發生，企業與當地政府部門的關系較好。許多業主還成為當地人大、政協、工商聯等參政議政部門的代表。從實地座談中我們了解到，為了減輕企業負擔，為企業發展創造良好的外部環境，搞好與政府部門的關系已成為家族企業經營管理中必不可少的一環。

（四）業主及子女的學歷水平相對不高。從調查數據看，43家企業中，業主學歷在高中以下的有5家，大專畢業的14家，本科畢業的4家，業主的學歷水平總體偏低。而且從我們實地調研情況看，由于多數家族企業屬于制造業等勞動密集型產業，生產的技術含量不高。為了節約經營成本，很多業主子女，特別是年齡較長的子女沒有完成學業便中途輟學幫助父母打理企業。因此，業主子女的學歷總體上也不高。

二、中小家族企業的繼任模式

在家族企業的繼任模式方面，已有許多學者作了較有成效的研究。如潘晨光、方虹根據繼任人的不同將家族企業的繼任模式分為“血緣繼承”和職業經理人繼承；羅磊（2002）通過對美國、日本和華人家族企業繼任模式的比較，發現華人家族企業的繼任模式傾向于諸子分戶析產制。本文根據家族企業的繼承內容和繼承對象不同，將家族企業的繼承模式分為四類。從家族企業的繼承內容來看，主要是所有權繼承和經營權繼承；從家族企業的繼承對象來看，可以分為內部（血緣）繼承和外部（職業經理人）繼承。通過以上四個繼承因素的不同組合，我們可以得出家族企業的四種不同繼承模式。一是將所有權和經營權全部繼承給一個外部人；二是將經營權繼承給外部人，將所有權繼承給自己的子女；三是將所有權和經營權全部繼承給一個子女；四是將經營權繼承給一個子女，將所有權繼承給所有的子女。下面我們結合中小家族企業的特點，來分別討論這四種模式在中小家族企業的不同適用性。

（一）將所有權和經營權全部繼承給一個外部人的繼任模式。這一模式的實質就是將企業出售給外部人，而將出售企業所得現金繼承給子女。這種情況一般出現在子女對企業經營管理完全不感興趣，業主對外部的職業經理人又不太信任；或者企業經營狀況不好，發展前景較為暗淡，業主及其家族對企業未來發展缺乏信心，所以將企業出售，將所得現金留與子女進行其他事業的發展。這種繼任模式在中小家族企業中一定程度的存在，但不太普遍。因為，畢竟企業是創業者積年累月、一步一步發展企業來的，業主對其有較為深厚的感情，不到萬不得已，不愿將起出售與外人。但由于繼任期中小家族企業規模較小，而且所處行業多為一般競爭性行業，發展前景一般，業主由于上面談到的原因將企業出售也極有可能。這也是部分中小家族企業消亡的原因之一。

（二）將經營權繼承給外部人，將所有權留給自己的子女。這種模式的實質就是聘請職業經理人。這種情況一般出現在子女有更好的發展機會

，對家族企業的經營管理不感興趣，或者子女缺乏經營管理企業的能力，而企業經營情況尚好，發展情景較為樂觀，又有合適的職業經理人可供選擇。從我們調研了解的情況看，這種情況雖有發生，但案例不是很多。因為一方面，業主對職業經理人不夠信任，另一方面由于中小家族企業的管理復雜性相對較低，業主子女無需較強的專業管理技能便可以經營企業。因此，不到萬不得已，業主不愿將經營權賦予他人。

（三）將所有權和經營權全部繼承給一個子女。這種現象一般發生在以下幾種情況：1、業主只有一個子女；2、業主有多個子女，但其他子女對企業經營管理不感興趣或有更好的發展機會，同時對企業發展前景不太看好；3、業主有多個子女，但長子或長女與其他子女年齡差距較大，參與企業經營的時間較早，具有在位優勢，其他子女很難與其競爭。在這種繼承模式下，一般業主會對其他子女做出現金等方面的補償。從我們調研情況看，這種情況在家族企業一定程度的存在。但其前提條件是企業的現金流相對比較充足，創業者有對其他子女進行現金等方面補償的計劃和準備。

（四）將經營權繼承給一個子女，所有權在全部子女中平分。這種情況一般發生在業主有多個子女，但只有一個子女經營能力較強或較早介入企業的生產經營，可以承擔繼任企業經營管理的重任。在這種模式下，其他子女出于自身考慮，或者參與企業經營管理，或者僅僅持有股份，而不在企業工作。這種模式的一個突出特點，就是繼承人由于能力較強或介入企業管理的時間較長，在企業和子女中的威信較高，能夠取得其他子女的信任。從我們實地調研的情況看，絕大部分家族企業采取這種模式進行代際傳承。

通過以上分析，我們可以發現，中小家族企業的繼任模式雖然很多，但其主流是內部繼承，即業主將經營權繼承給自己的一個子女，所有權繼承給這個子女或在子女中平均分配。我們分析，之所以出現這種情況，一方面與家族企業內部繼承可以降低繼任成本有關，另一方面也與家族企業創業業主對職業經理人的信任程度較低有關。

三、中小家族企業繼承人的選擇

在某種意義上說，家族企業的成敗盛衰很大程度上取決于業主對企業接班人的選擇。如果家族企業能順利解決繼承人的選擇問題并搞好權力交接，則家族企業可以實現持續發展，并不斷走向繁榮；如果家族企業不能順利解決好接班人問題，則家族企業極有可能分崩離析，最終走向衰亡。因此，繼承人的選擇對于家族企業來說，是一個極為重要的問題。一般來說，家族企業繼承人的來源主要有兩個，一是外部的職業經理人，二是家族內部人，主要是業主子女。

從外部人繼承的角度來說，由于創業業主子女對企業經營沒有興趣或沒有足夠能力，因此，從外部選擇繼承人是企業業主不得已而為之的選擇。對于業主來說，將自己奮斗一生創立的基業交與他人掌管，在心理上是一個很難抉擇的過程。如何保證自己奮斗一生的事業繼續蓬勃發展下去，是他們選擇外部繼承人的主要考慮因素。一般來講，為了保證企業的持續穩健發展，業主對外部繼承人的選擇主要考慮兩個方面，首先是誠信，其次是能力。因此，一般業主愿意選擇與其一起創業打天下的企業元老作為繼任的首選，一方面經過多年的合作，相互之間比較信任，對其能力也比較了解；另一方面由于在企業多年工作，他們對企業也比較熟悉，便于很快進入情況。其次，經朋友介紹，知根知底的人也是一個不錯的選擇。不到萬不得已，業主一般不愿意從經理人市場聘請不太了解的人。從我們調查情況看，43家繼任期家族企業中，愿意將企業交與非家族成員的有18家，其中愿意將企業交與朋友的有16家，占88.9%。

從內部人繼承的角度來說，又可以分為兩類，一類是長子（女）繼承，一類是最有能力的子女繼承。其中，長子（女）繼承主要出現在長子女與其他子女年齡差距較大，很早就參與企業生產經營，與父輩一起創業，且具備經營管理企業能力。由于長子女與其他子女年齡的差別，以及其與父輩一起創業的輝煌歷史，使其在其他子女心目中的威信較高，將企業經營權繼承給長子（女）容易使其他子女信服。同時，由于長子（女）長期在企業工作，對企業經營情況較為了解，實踐上已經積累了相當豐富的工作經驗，可以很快進入情況，保證企業權力交接的順利完成。

第二種方式，即選擇最有能力的子女進行權力交接，是當前家族企業代際傳承的主要方式。從業主的角度來說，以能力這一相對公平的標準選擇繼任者，一方面可以保證繼任者贏得其他子女的信服，平息子女們對企業權力的爭奪，另一方面，可以保證繼任者在企業員工中擁有較高威信，增強企業的凝聚力和向心力，保證企業經營發展的連續性。但關鍵問題在于以什么樣的標準來評判子女的能力。從我們調研的實際情況來看，中小家族企業評判子女能力的標準主要有三個，一是對外交往和溝通能力，特別是與當地政府主管部門的交往和溝通能力。這是多數中小家族企業業主評判子女能力的最主要標準。我們分析，這可能與目前多數中小家族企業所處的生存環境有關。由于多數家族企業處于競爭較為激烈的勞動密集型行業，企業盈利能力受稅收政策和地方保護政策的影響較大，搞好與政府的關系，為企業發展創造一個良好的外部環境，對于減輕企業負擔，確保企業的穩健經營十分重要。二是經營能力特別是營銷能力。由于多數家族企業處于競爭較為激烈的一般制造業和服務業，制約企業發展的瓶頸問題是產品和服務的銷售，因此，多數家族企業把子女的產品營銷和市場拓展能力作為評判子女能力的一條重要標準。從我們實地調查情況看，多數家族企業的繼承人以前從事營銷業務，有的還曾經在企業駐外地辦事處長期工作。三是管理能力。多數家族企業僅把管理能力作為評判子女能力其他標準的補充。我們分析，這可能與企業規模較小、管理的復雜性相對較低有關。

四、中小家族企業繼任中存在的問題

綜觀家族企業的發展史，之所以很多家族企業存在時間很短，不能順利延續到第二代和第三代，一個重要的原因便是由于權力交接出現問題，接班人選擇不當。中小家族企業由于企業規模較小，抗風險能力較差，如果代際傳承出現問題，更容易帶來災難性的后果，很可能成為家族企業由盛轉衰的轉折點，有的還可能直接導致企業的解體或倒閉。從中小家族企業的繼任特點來看，中小家族企業在繼任過程容易出現以下問題。

（一）諸子平分財產與一個子女掌握企業控制權之間的矛盾。不可否認，在繼任初期，家族企業業主受中國傳統文化影響和出于公平對待所有子女的考慮，在將企業控制權繼任給一個子女的同時，將企業所有權平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭奪財產的矛盾，保證了家族企業繼任前后企業運營的連續性和穩定性。但在繼任完成以后，隨著企業的發展，這種所有權諸子共有，控制權一子獨享的繼任模式將遇到很多挑戰。特別是在遇到關系企業命運的重大決策時，繼承人由于所持股份有限，很難像創業者那樣，果斷專行，極可能受到家族其他成員的影響和干擾，繼而影響企業決策的制定。當企業業績不佳時，繼任者不僅要面對企業經營管理上的壓力，還要面對其他家族成員的問責和干擾。此時，如果家族其他成員對繼任者不信任，采取出售股份或干涉企業經營管理等手段，很可能導致企業的解體或衰敗。

（二）長子（女）繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在長子（女）繼承的初期，由于長子（女）很早就與父輩一起創業，實踐上積累了豐富的工作經驗，可以保證企業經營管理的連續性和穩定性，而此時其他子女還沒有顯現出超出長子（女）的經營管理能力，長子（女）繼任容易使其他子女信服。但隨著企業的發展和其他子女的不斷成長，如果長子（女）能力不足以應對日益復雜的企業管理，或者創業業主有其他能力超過長子（女）的其他子女。很可能引起他們對權力的再次爭奪，繼而影響企業的發展，有的還可能導致企業的分裂。如我們在實地調研中發現，有一家企業創業者將繼承權交與長子，但隨著企業的發展壯大，次子對長子的經營管理風格和能力越來越不信任，二者之間的矛盾越來越多，最終導致了企業的分裂。

（三）繼任者的權威樹立問題。一般來講，研究者大多關注的是以“公司股份”為中心的“物質”交棒和以“職位”為核心的權力交幫。但實際上，在權力交棒和“物質”交棒的同時，如何實現業威的交棒也是家族企業繼任過程中必須關注的一個重要問題。我們在調研中發現，一些企業創始人退位以后，并沒有真正淡出企業的權力中心，還以“撫一把”、“送一程”等理由繼續在企業發號施令，繼任者并沒有真正獲得企業經營管理的最終決策權，很難完全獨立進行決策。在一些經營管理問題上，當創業業主與繼任者出現意見不一致時，企業員工很難適從，最終影響到企業的經營與效率。許多家族企業繼任者往往要等很多年才能真正取得企業的實際控制權，而在此期間由于避免兩代人之間出現矛盾等原因，企業往往錯過了很多的發展機會。因此，在權力繼任的同時，如何盡快培養和樹立繼任者在企業的權威是家族企業繼任過程必須解決的一大問題。

此外，在將經營權繼任給職業經理人的家族企業中，還存在財產的繼任者家族——成員與職業經理人之間的誠信問題。這是多數兩權分離的家族企業必須面臨的普遍問題，本文不再詳述。

五、改進中小家族企業繼任問題的建議

中小家族企業的繼任問題是家族企業成長與發展過程中一個極為重要的問題，企業的成敗盛衰在很大程度上取決于創業家長對企業接班人的選擇、培養與交接。如果創業家長對繼承人選擇不當，權力和財產分配不當，家族企業就很容易出現內部分裂和派系斗爭。針對中小家族企業繼承過程中存在的諸多問題，我們提出如下建議：

（一）建立繼任規劃，形成科學的接班人選擇制度。缺乏規劃是很多中小家族企業繼承失敗的主要原因。繼承問題不僅僅是一個簡單的決定，它更是一個有機的過程，包括收集信息、評估、征詢意見等。如果沒有規范的計劃和程序，僅由創業者一人暗想操作，倉促決定，很可能導致子女間權力爭奪的明爭暗斗,造成繼任危機。相反，如果創業業主能及早準備、及早規劃，并保持相對的透明度，使各子女公平競爭，讓更多的人參與評價，在市場和經營管理中檢驗和評判繼任者，則可能減少繼任過程中的矛盾和沖突，順利實現交接班。因此，對于家族企業來說，建立繼任規劃，形成科學的接班人選擇制度十分重要。

（二）要重視接班人的培養。從調研情況看，由于多數中小家族企業在創業初期人手短缺，很多繼任者很早就參與企業的經營管理，有的甚至沒有完成學業，就輟學與父輩一起創業。從繼任的角度來看，由于繼任者參與企業管理的時間較長，這對于繼任者盡快進入情況，順利實現交接有很大幫助。但同時由于繼任者沒有系統地接受高等教育，對現代管理知識和管理理念學習不夠，缺乏廣闊的視野，對企業的未來長遠發展不利。因此，在條件允許的情況下，家族企業創業人應高瞻遠矚地把接班人的培養問題提上家族企業的議事日程，有計劃、有步驟地對繼任者進行培養，讓子女系統學習先進的現代管理科學和管理知識，鼓勵他們擴大交際面，并積極提供實現其個人和事業目標的機會，力爭將繼任者培養為理論與實踐有機結合的現代管理者和經營者，為企業的順利交接和長遠發展打下堅實基礎。

（三）要注意處理好所有權繼承與控制權繼承之間的關系。目前，將控制權繼承給一個子女，將所有權在所有子女間平分是中小家族企業較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女爭奪企業繼承權的矛盾與斗爭，但對企業的未來長期發展不利。而如果不將所有權在子女之間平均進行分配，又容易引起子女之間由于財產分配不公而導致的矛盾與沖突。如何正確處理好財產繼承與控制權繼承之間的關系是中小家族企業創業業主進行權力交接時必須考慮的一個問題。從西方國家家族企業繼任的成功經驗看，將所有權與經營權全部繼任給一個子女，對其他子女進行補償，或者將所有權繼承向控制權繼承人傾斜，使之擁有相對控股權，再對其他子女適當進行補償是較為可行的兩種方式。資金比較寬裕、具備條件的中小家族企業可以積極進行借鑒。

此外，對于將企業控制權繼承給職業經理人的家族企業，還要注意建立有效的內部控制制度，規范職業經理人的行為，預防和制止職業經理人的敗德行為和機會主義傾向，保證家族企業的持續健康運營。

參考文獻：

1、郭躍進，《家族企業經營管理》[M],經濟管理出版社，2002。

2、郭躍進，《論家族企業社會化轉型的動力與模式》[J],中南財經政法大學學報2003第3期。

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二、管理模式粗放

家族企業所有權和經營權合二為一，所有者、經營者、管理者三位一體的特點使企業的創業者能夠掌握著公司的決策權和控制權，高效快捷地制定出經營策略，進而把握市場機遇，減少經營風險，實現企業的快速成長，“家族式”管理在創業期能夠促使企業快速地成長起來。然而，由于家族企業工作人員的血緣、親緣關系錯綜復雜，雖然企業也建立了一些規章制度，但是在這種以人情代替規章制度的管理方式中，其結果往往是各種規章制度僅僅是擺設，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規范；三是只注重制度建設的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業的發展，粗放式和原始化的管理模式使企業無法實現良性發展，嚴重阻礙了企業發展，已經不適應企業可持續發展的需要。另外，由于創業者的知識水平有限，其難以逾越專業化管理和規模化經營的門檻，致使企業發展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業的粗放管理模式問題已經成為影響族企業可持續發展不可忽視的障礙。

三、用人機制僵化

家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業”的觀念束縛，不少企業在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業的發展是否有利，對調動企業所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業采用家族式管理模式在進一步發展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業內家族成員為利益的分配產生矛盾，產生“內耗”的兩個最主要原因。企業內部難以形成公平的競爭環境，從而引發了待遇分配不公平的現象，不利于吸引優秀的技術和管理人才。

四、公司治理結構虛幻

企業組織結構的建立，使企業內部的生產要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業也有現代公司的組織結構，比如股東會、董事會、監事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構實質上是“聾子的耳朵——擺設”。在這些公司制企業里，所有權和經營權不分，控制權掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業的經營與管理，也不利于企業競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業是否是家族企業和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業的最終決策權是否掌握在“家長”的手中。

五、產權模糊

在家族企業中，產權模糊的現象較為普遍，主要體現在以下幾個方面。一是家族內部成員之間產權界定不清。在創業時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關系，往往很少進行產權界定。當企業發展到一定規模需要界定產權時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產權的要求，這樣就很容易產生產權糾紛，形成“內耗”，增加企業運作的交易費用。當家族內部成員之間因產權不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產權在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導致了家族企業的發展動蕩和分家現象。二是家族企業與外界產權不清。在舊體制下，政府政策對家族企業存在著歧視的傾向，家族企業在諸如許可證發放、融資、市場準入等方面不能同國有或集體企業一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業。家族企業與掛靠單位之間的產權界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復雜的法律爭端，使家族企業陷入“產權官司”的困境，限制企業的進一步發展。

六、融資困難

融資困難一直以來是困擾中小私營企業特別是家族企業可持續發展的一個主要因素。隨著企業規模的擴大，經營業務范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業持續發展的瓶頸。家族企業在創業之初企業規模小、企業信譽度低且經營變數多，再加上中介擔保體系不健全，無政府擔保，使得商業銀行開展對中小企業信貸面臨的風險比大企業大得多。此外，大多數金融機構對家族企業還存在較大的認識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業的融資難度，限制了其資本的擴張和規模的擴展。因此，家族企業主要依靠內源融資，即企業的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權融資、債權融資及政府的相應資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業的資本結構無法得到有效改善，不利于家族企業的可持續發展。

七、產品和技術創新不夠

創新已經成為現代企業獲得持續競爭優勢的基本條件。然而，家族企業的軟肋就是產品和技術創新動力不足。有資料顯示，發達國家的中小型企業每年用于產品、技術創新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業的研發費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導致了家族企業不能適應新的市場競爭環境的要求，在創新的大潮中被淘汰。這些在創業之初所選擇的進入行業往往是簡單加工工業或服務業，這些行業的基本特點是勞動或資源密集型，產品結構普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產品多，深加工產品少；低附加值產品多，高附加值產品少；一般產品多，名優產品少。有些企業甚至僅憑一個產品打天下，技術創新、產品創新能力非常差。

八、企業文化缺失

企業文化是沉淀于企業體內的內功和能量。它雖然無法直接創造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，從而發揮凝聚人心的作用。我國家族企業的企業文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現代化企業過渡的文化底蘊。目前多數家族企業的文化還處于自發的文化管理階段，現有的貫穿于企業經營的價值理論多是在長期經營中自發地積累而形成的，帶有濃厚的經驗、任人唯親和唯意志色彩。企業主在用人機制上強調人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業設置了管理部門，聘請了專業人才，但他們往往是有職無權，在企業的經營管理活動中還是企業主說的算。有的企業雖然提出了文字性的經營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應性，很難付諸實行，在企業中真正實行的仍是家族企業主長期自發形成的價值理念。

研究家族企業的可持續發展，從根本上改變中小私營企業家族式經營的局限性，推動家族企業走上可持續的發展道路，是關系到我國國民經濟持續健康快速發展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業可持續發展的因素，才能給企業帶來新的生機，也才能使家族企業走的更遠、更好。

【參考文獻】

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[3]劉華：論我國的家族企業及其可持續發展[J].湖北社會科學，2003(10).

[4]杜曉斐、張一蓉：論家族企業的可持續發展[J].魯行經院學報，2003（5）.

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    改革開放以來,中國經濟取得了令世界矚目的高增長,而民營經濟的貢獻更是顯著。本文主要從公司治理的角度探討如何完善家族企業內部審計制度,以下就是由為您提供的試論家族企業內部審計問題。

    有數據表明:2004年,民營企業對國民經濟的貢獻率超過60%;吸納就業人口超過1億;各類民營企業已經實現了中國70%以上的對外出口;在全社會城鎮固定資產投資方面,各類民營企業的投資比重也超過了40%。家族制是中國民營企業的典型形式,這種形式在公司治理中存在種種弊端,成為民營企業發展的瓶頸。

    一、家族企業公司治理的必要性

    家族企業是指企業的經營權或所有權的控制權歸屬于一個或數個家庭或家族所有,而且能將所有權或所有權的控制權合法傳于后代的企業組織。企業創始者及其最親密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權,特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。隨著經濟的全球化和企業規模的擴大,家族企業資產所有權與經營權高度統一以及資本結構封閉單一的經營模式使得其在激烈的市場競爭中處于不利地位。因此,隨之而來的是以董事會、股東大會和經理層所形成的層層受托經濟責任關系。依據現代企業理論,公司制是現代企業一種有效的、典型的組織形式,其基本特征為所有權與經營權的分離。在公司制下,所有者和經營者在經濟上的聯系表現為一種契約關系。就契約本身而言,企業又是一種不能在每種狀況下都能夠明確契約各方權利和責任的不完備的契約。而美國著名經濟學者伯利和米恩斯在《現代公司和私有財產》一書中就指出:由于現代公司兩權分離,管理權的增大有損害資本所有者的利益的危險,它可能造成管理者對公司的掠奪。因此,為了最大限度地克服人的道德風險和逆向選擇,委托人(即家族企業所有者)必須建立一套有效的制衡機制來規范和約束人的行為,防止人濫用權利,使人的目標與委托人的目標最大限度地保持一致,從而降低成本,提高公司的績效,更好地滿足委托人的利益(時現,2003),這套有效的制衡機制就是公司治理機制。良好的公司治理能夠增強投資者信心,降低資本成本,帶來更穩定的資本流。只有建立完整有效的公司治理機制,才能從根本上解決家族企業資產所有權與經營權高度統一而帶來的公司治理上的弊端,使企業獲得長足的發展。

篇6

選題的背景：

改革開放以來，特別是進入21世紀以來，浙江家族企業不斷發展壯大，已成為浙江經濟和社會發展的重要力量，在推動地區經濟發展、促進就業、推動創新、改善民生方面，發揮著越來越重要的作用。也正是如此，家族企業的傳承、治理與發展等問題引起學術界甚至是政策層面的廣泛關注，政府出資培訓家族企業主及“富二代”的新聞屢見報端。這既反映出家族企業主及接班人素質有待提升，也從另一個側面反映了家族企業之于地方經濟社會發展的重要性。從某種程度上而言，家族企業的發展，已不只是一個家族、一個企業的事情，甚至關系到一地、一國經濟的發展、產業核心競爭力。

一方面，浙江家族企業的成長速度和盈利能力引人關注，在《福布斯》中文版首度的中國最佳上市家族企業50強中，浙江占據12席，而紹興新和成胡柏藩家族高居第二。另一方面，浙江家族企業治理也存在諸多問題，如產權模糊，股權結構不合理，嚴重影響企業融資和決策；企業治理組織機構職能有名無實，家族決策意識濃厚，管理不規范；企業內部制約機制虛化，職業經理人產生信用危機；用人機制不公平，缺乏激勵機制；企業家族利益至上，忽視企業相關群體利益等，甚至有人認為家族治理影響了家族企業發展，提出放棄家族企業。

現實中很多家族企業對家族企業治理方面的認識也存在較大差異，各自的實踐結果也不相同。目前，家族企業治理及其質量問題己經成為浙江家族企業進一步發展的主要瓶頸。浙江家族企業要想發展壯大，就必須選擇合適的治理模式，進而建立和完善有效的企業治理機制，以實現持續穩定發展。

選題的意義：

家族企業治理，是伴隨家族企業誕生之日起即存在的一個難題。隨著家族企業自身的成長壯大和外部生態的變化，家族企業的治理模式也迫切需要隨之發生變遷，這是促進家族企業持續健康發展的必然要求。如何選擇新的家族企業治理模式和建立完善相應的治理機制，是困擾浙江家族企業主及其接班人的現實難題。本選題意在分析浙江家族企業治理困境的基礎上，結合浙江家族企業發展實際狀況和外部生態，為確立適合的家族企業治理模式和治理機制提供建議，以期提升浙江家族企業的治理效率和質量，從而推進浙江家族企業的持續發展。因此，本選題具有重要的現實意義。

二、研究目標與主要內容（含論文提綱）

研究目標：

本文將在界定家族企業概念、特征及企業治理內涵的基礎上，明晰家族企業治理的理論基礎，在此基礎上，分析浙江家族企業發展的總體現狀和治理困境，并提出針對性的治理模式和治理機制，為浙江家族企業的發展提供指導和借鑒。

主要內容：

一、家族企業及其治理的相關理論

（一）家族企業的概念與特征

（二）企業治理的內涵

（三）家族企業治理的理論基礎

1.委托-理論

2.現代產權理論

3.交易費用理論

4.利益相關者理論

5.激勵理論

二、浙江家族企業發展現狀及其治理困境

（一）浙江家族企業發展的總體現狀

（二）浙江家族企業的治理困境

1.產權歸屬模糊

2.委托-機制不健全

3.組織結構不合理

4.決策機制缺乏科學性和規范性

5.激勵與約束機制不完善

6.家族利益至上，忽視企業相關者利益

三、浙江家族企業治理模式選擇與機制創新

（一）浙江家族企業治理的模式選擇

（二）浙江家族企業治理機制的創新

1.明晰家族企業內部產權并適度公開化

2.引入職業經理人的委托-制

3.優化組織機制

4.建立科學規范的決策機制

5.完善激勵約束機制

6.建立“新‘家’文化”

三、擬采取的研究方法、研究手段及技術路線、實驗方案等

研究方法：

本文將主要采用文獻分析法、比較分析法等研究方法來完成。

研究手段：

篇7

近20多年來，隨著社會主義市場經濟進程的加快，我國私營經濟發展迅速，已占據國民經濟的半壁江山，成為我國經濟發展的極為重要的力量。但在其迅猛發展的同時也暴露了我國私營企業許多自身固有的先天不足，如低水平重復投資；經營上急功近利，缺乏長遠發展規劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導致發展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業制度方面私營企業存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業的進一步發展，要使私營企業逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業制度創新。筆者認為，制度創新固然是私營企業發展最終的必由之路，在私營企業發展到一定的規模，一定的階段時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。但是對于我國大多數中小型私營企業來說，現階段還不應急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國現階段中小型私營企業家族制存在的客觀必然性

目前我國中小型私營企業仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業目前的規模、發展階段、企業所處的社會環境以及家族制企業的固有優勢決定的。

1.家族制適應目前我國中小型企業的規模和發展階段

首先，今天我國絕大多數私營企業規模仍然很小。根據國家工商總局公布的數字，截止到2007年6月底，全國私營企業515萬戶，從業人員6586.3萬人，每個企業平均不到13人。這種企業規模，管理相對比較簡單，與其實行規范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。

其次，目前我國的中小型私營企業，在發展的階梯上仍然處于業主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數大型私營企業，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業主制或合伙制企業。所以從發展階段上看仍然是屬于初創階段和原始積累階段，這一時期經營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應我國當前的社會經濟環境

目前我國社會主義市場經濟體制才初步建立，市場經濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結構上還不夠健全，還不能很好地為私營企業提供必要的社會化的市場服務，譬如，我國的經理市場就還沒有建立起來，企業很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業制度比較好地適應了這種不完善性。在市場調節能力不強、規劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關系為基礎建立起來的家族制私營企業，其內部結構簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應市場變化。

我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經濟合作的基礎。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結構上的穩定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關系為基礎的合作方式就遠比建立在社會信用基礎上的現代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優勢

家族制私營企業有界定清晰的產權（產權在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業里，所有權和經營權高度統一，企業行為目標與所有者目標高度重合。企業的組織結構簡單，管理機制統一地集中在所有者手中，管理者與一般從業人員之間的距離較短，組織、指揮、協調、監督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關系為紐帶的家族制私營企業，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監督成本，使企業具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業發展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調動家族成員的積極性，減少內部摩擦，增強企業內聚力，節約成本，減少交易費用，加速資本積累。

從世界范圍來看，絕大多數的中小企業都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發達的市場經濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業國家或地區臺灣、香港等，90%以上的中小企業都是家族制企業。在私營企業創業和發展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業目前的規模、發展階段和它所處的社會環境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營企業發展最終的必由之路是制度創新

從上面的分析可見，家族制是私營企業創業、發展初期的最佳的企業制度模式。但當私營企業發展到具有一定的規模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業發展最終的必由之路仍然是制度創新。

1.家族制企業制度的缺陷

在產權制度方面，產權結構的一元化，使企業很難達到規模經濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業融資信譽和能力的提升；雖然產權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產部分的產權不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業在法律形式上和經濟事實上對產權認定的不清晰，這些都給私營企業的進一步發展留下了產權不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒有健全和規范的組織結構。大多數私營企業組織結構簡單化，內部管理職能沒有進行專業分工，往往是所有者身兼數職，生產技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結構，沒有形成制度化、科學化、民主化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結構，但這種結構也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業的進一步發展。

在管理制度方面，隨著私營企業的不斷發展壯大，內部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數私營企業中，財產所有權與經營權是不分的，所有者同時又是企業經營者，企業大小事物都由老板過問決定。而企業規模越大，具體管理越復雜、越專業化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經驗的專斷決策，在企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業的風險程度。第二，家族制企業重視的是親情，企業的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業化與管理專業化的形成；弱化了家族以外成員對于企業的凝聚力，影響企業內部團結，妨礙企業文化建設；同時也不能對經營者的權力進行制約。

所以，在私營企業發展到一定的規模時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。

2.家族制私營企業的制度創新

產權制度是企業制度的核心，是企業其他制度的基礎。私營企業產權制度創新首先要明晰產權。從我國私營企業的制度創新實踐來看，凡是產權明晰的，企業發展就順利；凡是產權模糊不清的，企業發展就障礙重重。無論是國有中小企業、集體中小企業，還是股份合作制企業，都需要明確產權。家族制私營企業的產權對外邊界是清晰的。在發展到具有一定規模時，產權問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產在企業做大之后存在著內部爭權奪利的隱患，所以對家族制私營企業來說，明晰產權主要是在家庭成員之間明晰產權。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業也要還自己一個真面目，明晰企業的產權歸屬。其次應使私營企業的股權逐步分散化。從當前私營企業的股權結構來看，一股獨大的現象非常突出。無論什么類型的私企，企業主個人投資都占據投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內，即便有多位股東共同投資，但企業主在大多數企業中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發揮不了作用。股權必須逐步分散化，應允許經理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業產權的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經營的局限，發展混合經濟。通過投資主體多元化，形成合理的產權結構。私營企業的組織制度創新。要建立健全規范合理的組織制度。根據企業規模及企業發展的需要和效率效益原則，對內部管理職能進行專業分工，設置相應的職能部門。要建立現代企業制度。私營企業家在自已的企業具有一定規模的時候，應當大膽地進行公司制改革，實現由業主制向公司制的轉變，以利于企業更好地、長遠地發展。建立健全所有權和法人財產權相分離的規范有效的法人治理結構，實行管理的專業化和制衡化。在建立法人治理結構的過程中，私營企業的所有者要特別注意建立監督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權人、經營者、一般雇員共同參與企業的治理。要積極吸收企業高級管理者、技術人員入股，通過讓高級管理者、技術人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業高級決策層，為企業的發展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業帶來重大損失。

私營企業的管理制度創新。私營企業在條件成熟時要積極推進企業所有權與經營權的分離，使企業不僅有個人財產所有權，也有法人財產所有權。企業主一定要轉變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，真正把經營權交給職業經理人，實現專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業的生命力。要以人為本，尊重職工，以現代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態轉為有序狀態。

政府應在推動上規模私營企業制度創新方面有所作為，要為私營企業制度創新創造一個良好的外部環境。職業經理人制度是私營企業建立現代企業制度的前提和基礎，而目前我國職業經理人市場發育滯后，職業經理人制度還沒有建立起來。法規不健全，聘用糾紛缺乏相應的法規依據。政府要積極培育并完善職業經理人市場，并制定相應的法規，加強職業經理人制度建設。中國文化傳統中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設，為私營企業的制度創新創造一個良好的信用環境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、土地市場的發展也相對滯后，制約著私營企業的制度創新。政府也要努力加強這各類市場的建設，以推動私營企業的制度創新。

參考文獻:

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[2]王志文王大超:制度創新與民營企業競爭力[J].改革與戰略,2008,(01)

篇8

一、家族式企業的的產生及其意義

二、家族企業財務管理的現狀和存在的問題

(一)股權狀況不明晰，企業家族化

(二)資信度較低，融資難，抗風險能力較差

1. 從銀行信貸方面

2. 從在資本市場直接融資方面

(三)投資能力較弱，缺乏科學性

(四)財務管理觀念淡薄，財務控制薄弱，財務管理混亂

(五)企業內部控制制度不完善，缺乏社會審計監督

三、改善家族企業財務管理問題的對策

(一)明晰股權，明確責任：決定家族企業興衰的杠桿

1. 股權集中的方法

2. 分散化股權安排。

(二)積極開拓融資渠道，提高家族企業的資信度

(三)規范投資程序，建立項目評估體系，提高資產回報率

(四)建立現代企業制度，加強企業的財務控制

1. 建立規范的會計核算體系，遵守相關法律。

2. 加強對存貨和應收賬款的管理，降低企業風險。

3. 進行合理避稅，樹立企業形象

(五)建立科學的內部控制制度，加強企業的財務監督

1.是要設置企業的會計、出納、保管機構，明確各自職責，形成有效的內部牽 制，做到“統而不死，分而不亂”

2.是要加強內部稽查工作

3.是要加強對民營企業財會工作的檢查監督及審計工作。

4.嚴格區分家務事與公司事務，建立以契約關系為主要管理方式的企業管理制度，增加財務管理的透明度。

5.投資要面向市場，正確進行投資決策，努力降低投資風險：應以對內投資方式為主;分散資金投向，降低投資風險;擴大投資范圍，力爭實現全球化。

篇9

溫州家族企業借改革開放的春風，迅速實現了資本的積累和擴張，創造出了許多為人稱道的經濟業績，但家族經營模式限制了企業的進步成長。如何抓住機遇、找出對策、發揮優勢、迎接挑戰，關系到家族企業的興衰成敗。現在溫州家族企業站在了新的歷史起點上，必須破解發展難題，進一步轉變發展方式，創新發展模式，不斷尋找新的發展動力。

一、溫州家族企業人力資源管理中的問題

目前，溫州家族企業在人力資源管理上存在如下問題：

1.人事關系上的“近親繁殖”現象日趨嚴重。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會造成相當大的負面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場的敏感性低的大有人在，使得各部門工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭使企業內耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進入，造成專業化工作的低效益。同時這種做法也不利于調動外部人員的積極性，使公司各項決策流于形式。家族企業內部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設崗、任人唯親現象較為普遍。有時為了照顧家族成員而不惜犧牲企業利益，很多家族企業不斷重復設置崗位。

2.排他性的用人政策造成優秀人才流失。由于家族企業的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設、激勵制度等方面存在問題，使其難以留住優秀人才，跳槽現象比較普遍。使企業正常生產經營秩序難以維系，不僅影響到企業經營目標的實現，而且有損企業形象；影響企業員工隊伍的穩定和能力結構優化，同時對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業產生不滿，對自己在本企業的發展前景失去信心。

3.人力資源管理水平不高。目前許多企業因業主沒能正確認識人力資源管理的含義、內容、作用，通常都缺乏人力資源戰略規劃，甚至沒有健全的人事制度。企業要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業主的意志。企業主要部門設置、部門人員崗位職責的調整存在相當的隨意性，這對業務發展的連續性以及人力資源的穩定性造成了極大的危害。

二、溫州家族企業人力資源管理問題原因分析

目前溫州家族企業人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認為主要有以下幾點：

1.中國傳統價值觀的負面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業管理中的家長作風比較濃厚。企業主對個人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進其他人的意見。在事業發展到一定規模，需要借助于他人的力量把企業提升到一個新的層次時，企業主通常傾向家族關系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應的職權。這是使企業陷入困境的意識根源。可以說，企業主主觀意志從根本上決定了企業的興衰。

2.家族企業治理結構失當及制度性缺失。很多企業主在企業治理上缺乏這種辯證思考。據調查，有相當一部分私營企業的組織構架、制度建設滯后于企業規模的擴大、市場行為的拓展。當形勢的發展超出家族式管理的有效調節范疇時，就必然導致管理優勢消退，決策效能降低，決策成本上升，競爭實力下降。這是家族企業陷入困境最直接的因素。

3.尚未樹立科學的人才觀。知識經濟時代，企業主必須樹立起正確的人才觀，才能做出科學的人才規劃。而事實卻不容樂觀，目前家族企業在選人、育人、用人、留人四個環節都存在一些問題：選人上的“內部人”首選、學歷主義、短效取向和技術至上；育人方式落后、內容缺失；用人唯親使企業人才戰略達不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過度依賴物質獎勵，忽視從員工內心需要出發，忽略多元化激勵。

三、家族企業人力資源管理變革對策

人力資源管理變革是一個長期、艱巨、復雜的過程，遵循如下原則有利于最大限度地實現企業變革目標。

1.舉人為賢，實現管理科學化。美國思科公司總裁就曾說過：“與其說我們是在購并企業，不如說我們是在購并人才。”企業主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團結的需要，但它卻在相當程度上混淆企業和家族利益，使親情肆意踐踏企業制度，讓企業付出高額的管理成本。這對于建立現代企業制度、實施科學的人力資源管理、提高管理效率是相當有害的。企業主在人事安排上首先應該想到的是企業利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業利益之上。隨著企業的擴張，家族化經營逐漸失去對現狀的控制。在企業發展越來越依賴于人才的今天，以關系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運行的優勢，阻礙了外部優秀人才的進入。關鍵在于做到“兩個舍棄”：舍棄論關系親疏定職位報酬，將報酬和能力、成績掛鉤；舍棄管理上的家長作風，用人不疑授權職業經理人，提高管理效率。

2.打造特色企業文化，創建共同愿景。浙江正泰集團企業文化建設的做法可以作為借鑒，針對企業所處低壓電器行業，認識到電器雖小，卻關系到人的生命財產安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團認為質量和品牌是企業的生命，關系著企業的生死存亡。因此正泰集團把“質量第一”的質量觀和爭創“世界名牌”的品牌觀，作為企業文化的重要支柱，用“高質量、大品牌”激勵企業每一個員工，把“和諧、科學、求實、創新”作為企業經營理念，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集成了“爭創世界名牌，實現企業報國”的總體價值觀，企業文化建設成為正泰集團企業發展和進步的動力源泉。

3.加快人治化向制度化轉變進程。家族經營模式能帶給企業融資方便，管理成本低，決策效率高等優勢。在目前市場多變，企業困境、管理水平不一的形勢下，企業變革應該避免“一刀切”，宜結合各自實際情況，保持家族經營固有的優勢，分階段向更高級形態的家族企業過渡，最終建立起現代企業制度。反思家族企業走過的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專制性和不可傳承性等負面影響，這也極大地阻礙了企業的公正、高效等目標的達成，進而削弱了企業的贏利能力，而這恰恰是制度的專長。現代企業是制度化的組織，制度化本身是使企業員工行為規范化，因此，只有規范化管理才能為企業成長提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉變是家族企業發展最終的趨勢。法治最重要的一步是“立法”，對于企業而言，指的是建立一套有效的規章制度體系。

四、總結

溫州家族企業在其成長的過程中，不斷地與社會資本的各個層面進行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業作坊，發展為股份制合作企業，現在又在朝著具有現代企業制度的家族集團型企業轉變。在現階段，溫州家族企業必須建立現代家族企業制度，找準戰略定位，把握戰略轉折點，制定合適的人才戰略，充分調動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創造性，構建以人為本、健康向上的家族企業文化，一定能夠揚長避短，走上持續成長的輝煌道路。

參考文獻

1.陳一明.常青的家族企業.人力資源管理，2008（1）

2.肖新華.溫州個體工商戶私營企業數量雙增長.非公經濟，2009（1）

篇10

Z公司的企業文化在具體的管理體系中簡單地表現為口號和標語。組織所倡導的思想對于絕大多數員工來說較難產生共鳴，因為其對于員工的自身工作和生活側重較少。在企業中，員工就是企業文化實踐的主體，這個主體對企業倡導價值觀的忽略必定導致任何的文化觀點變得虛無和形式化。而這種文化不落地的對策較難把文化理念無微不至地滲透到員工的工作中去。導致出現這種情況的原因如下：

1.1.1沒有從員工具體工作出發

文化理念的提出應該從員工的具體實際出發，Z公司對于員工在工作中出現的困難和困惑解決得不夠，有時為了完成生產任務，缺乏人文關懷，員工懷有抵觸情緒。另員工對企業文化的認識不足，企業文化難以形成內在的凝聚力號召力，在員工群體中處于空洞和形式化的境地，勢必造成員工對于企業目前情況和發展方向模糊不清。

1.1.2管理者不連續地傳播企業文化

員工內心企業價值觀的建立非一日之功，對于企業文化，員工常常不是一下子就能夠正確地、深刻地理解其內在含義，多是從字面膚淺地了解企業的愿望和意志。面對這種實際情況，Z公司在處理時不是很得當，沒有用靈活的方式隨時隨地地傳播企業文化的精髓，讓員工在日常基于Z公司的民營家族式企業文化建設分析張翠蘋濰坊工程職業學院濰坊262500生活中感受到企業文化的存在，并修正員工對于企業文化的誤讀。換言之，即企業文化“精英化”而非“大眾化”“，片段化”而非“連續化”。

1.1.3企業文化建設低于經濟建設

當今市場經濟飛速發展，企業的理念也難以長久如一，所以Z公司就應該審時度勢。抱殘守缺是錯誤的，把以往的成功經驗始終奉為不可變的金科玉律的做法不可取。Z公司應對于最值得珍惜和展現的文化理念堅持到底，適度調整好自己的文化方向，保持文化理念的先進性，讓員工真正認可本公司的優勢文化。

1.2領導者沒有及時地率先垂范

“潤物細無聲”，在企業文化的建設過程中，領導者對日常工作的處理習慣和辦事方式對企業文化的塑造和夯基有重大影響。Z公司是家族色彩比較濃厚的企業，其領導不可避免地帶有家長式作風，說一不二“，一言堂”，會議提倡和紙上呼吁得響亮，而在實際生活中并沒有帶頭做落實和強調。所以，使員工心里認為這些并不重要，企業文化的號召力對于員工來說，可想而知。領導應該對企業長期發展負有使命感，以此為責任，而不是把企業當作自己謀利益的手段和途徑，并且，企業的領導者對于下屬放權不夠，自己把握過多，員工的創新思維和活性較低，因此也間接地導致了員工缺乏承擔更大責任的能力，不利于企業效益的提高，在同行業競爭中也較難保持優勢。

1.3沒有建立價值貫徹落實機制

企業應該為文化的建設搭建一套長期有效的貫徹機制，“經濟搭臺、文化唱戲”，從物質上樹立自身品牌的獨立識別系統，調撥相應款項從文化硬件到文化軟件搞好建設，并設立文化表達的合理方式，既不喧聲奪人又不平淡無奇，健全文化培訓的教育體系，使企業高層、中層、基層都認可企業核心價值，得到相應文化教育培訓，管理層能高瞻遠矚、基層員工腳踏實地，二者相得益彰。Z公司對于品牌建設還停留在企業生產能力表現的階段，并沒有把它作為企業文化建設和提高企業凝聚力、號召力的強大手段。如果品牌建設得好，就能夠引導員工的行為抉擇和思維方式，鼓勵員工為自己所生產的產品而自豪，最終達到品牌管理和員工激勵工作相互影響和提升的作用。

2民營家族式企業文化重塑與構建

企業文化是一個企業在長期的經營發展中積淀的內在價值取向，具有人文精神和商業價值的統一。針對Z公司在企業文化建設中的弊端，應注重以下方面的建設：

2.1企業價值觀。Z公司在企業建設過程中，過于強調經濟價值的取向，而對于社會價值、倫理價值和人文價值注重得不夠。強調經濟價值固然能激發員工的工作積極性，而人文關懷等更能引發員工內心共鳴，每位員工背后都有一個家庭，企業文化建設的范圍可以作更大范圍的潤澤，企業想員工之所想，員工才能急企業之所急，相互推動，從而給企業發展提供長久動力支持。

2.2企業精神。企業精神就如同企業的靈魂，精神是振奮還是萎靡，取決于員工對企業的認同感，是否把自我看作是企業的主人。企業精神應滿足三個方面：首先，對企業最有價值；其次，引起絕大多數員工共鳴，變為其共享的精神財富；第三，能夠物化，即帶動企業的生產經營活動，在實踐中豐富和發展這種精神。這三者是Z公司在下一步建設企業精神時的著力點。

2.3企業倫理。它包括兩個層次，員工道德和企業道德。員工道德即職業操守，企業道德既包含內部發展又包含社會責任。Z公司具有家族性質，其倫理建設出現了一些偏差，如“家長式”倫理建設“、約束式”倫理建設“、宣傳式”倫理建設，在任用員工時裙帶關系較為普遍。在處理與社會、與生態、與行業時也沒有良好統一。員工道德應和企業道德結合，既注重員工個人能力和素質的培養，為企業效益提高夯基、又注重企業社會道德、生態道德和行業道德的有機結合，構建起一個良好的倫理生態系統。