服裝實體店推廣方案模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇服裝實體店推廣方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

讓我們從業界的盈利模式、電商應用現狀、商家利益點，來剖析這個最難的關卡。

O2O必須找到一個符合多方的利益分配機制，包括：消費者、品牌商、分銷商，以及行業相關從業者。

說到利益分配，就必須先說行業經營模式，再說經營成本，才有權利說利益分配。

先說說模式：業界人士大都知道，由于多數品牌商需要借助和整合分銷商的資金、人脈資源，來快速打開和占有市場，所以不低于90%的服裝企業都采用二級或三級渠道分銷模式。

再算算成本：一個終端分銷商（俗稱加盟商）投資一個稍有規模的品牌服裝店，馬上成為百萬“負翁”。

房租、轉讓費、裝修費（不只是新開張，還有接踵而至的品牌形象更新）、貨款、周轉資金、雙重人工成本（員工實得+保險）、各類稅賦，再加上水電費、通信、物流等雜費，各項累加可達百萬元之巨。

問：分銷商用100萬元換取了什么？

答：換取了一個品牌專賣店，同時獲得一個不可侵犯的重要權力：指定“地區獨家經營權”！這從法律的層面保障了投資人在本地區潛在的利益。

再談利益分配：對于企業來說，利益分配不是簡單談分錢，而是如何保障分銷商潛在利益。

B2C的全球直銷模式和C2C模式的隨意跨區銷售，都造成商家間違約經營的法律問題，品牌商侵犯了分銷商的“地區獨家經營權”，分銷商之間相互侵犯“地區獨家經營權”，因而產生了嚴重的利益沖突，分銷商潛在利益無法保障。

那么一個優秀的O2O模式首先要保證：消費群的歸屬權和商家銷售交易權。

我們看看目前存在的一些方案，能否妥善解決利益問題：

現行方案一：廠家統一發貨，利潤分成

有商家提出解決方案，各地的銷售訂單均由品牌商全國統一發貨，然后品牌商與消費者的歸屬地分銷商分紅，保障地區分銷商的利益。

乍一看好辦法，業界從此有救！ 細算算嚇一跳，使用這套方案品牌商得有多大氣？ 你算算看：

1：貨，品牌商的；

2：發貨的人工成本，品牌商的；

3：貨品倉儲維護成本，品牌商的；

4：倉儲場地成本，品牌商的；

5：發貨的運費成本，品牌商的；

6：售后服務成本，品牌商的；

7：電商平臺入駐費用，品牌商的；

8：商品資料信息的處理維護，品牌商的；

9：商品在線推廣成本，品牌商的；

10：開展O2O業務品牌商備貨占用的資金和可能產生的負債利息，品牌商的；

11：O2O項目品牌商貨品儲備產生的庫存，還是品牌商的！

所謂O2O項目中的所有成本費用、經營風險，全是品牌商的。這種情況下品牌商還要分錢給分銷商，夠大氣吧！贊一個！

明眼人都清楚了，這個方案是個假命題。

難點1：分成比例

想想看，品牌商分多少利潤給分銷商？分銷商分的比例多了品牌商不干，虧錢！分銷商分的比例少了，分銷商不干，同樣虧錢！

分銷商拿巨資撐著一個店面，同樣養著一幫人，同樣有成本。無論發不發貨，只要太陽從東邊升起來分銷商的成本一樣像水往外流。

分銷商直接銷售發貨獲得的利潤，肯定遠遠大于由品牌商銷售發貨然后扣除自身費用后的分紅。只要先照顧了品牌商的成本，就不可能照顧分銷商的成本。由于兩邊都有龐大費用，所以這個利益分配的平衡點根本不存在。品牌商分的幾個小錢只夠買個糖，分銷商會陪著玩？

不符合分銷商利益，行不通！

利益分配問題先放放，慢慢商量？反正還沒有銷售，再換個問題？

難點2：線上銷售價格

品牌商統一發貨，說明商品展示推廣都在品牌商的官網。那新的問題出來了：線上商品如何定價？莫要簡單地說，線上線下同貨同價。

服裝人誰不知道，大多數品牌，相同的款式在不同的地區實際售價是不一樣的。所謂的全國統一售價那只是個騙局。全國指導價（吊牌價）是個地區銷售上限，而不是下限。說得難聽點，那個吊牌價是用來讓消費者知道他占了多少便宜，或者是用來計算分銷商該付多少進貨款的基數。

由于不同地區的經濟消費力、品牌認可度、天氣變化、銷售季節差異、面料色彩喜好、體型尺碼匹配度、銷售走勢、地區店鋪庫存量等，貨品在全國統一售價是不可能的。一個相同款式在全國可能會出現幾十近百個線下售價，請問：您的線上到底同步線下哪個地區的價格？

同步吊牌價？在線統一用吊牌價來銷售？OK沒問題，所有的分銷商都不反對了，支持！

但是有意義嗎？消費者在當地其他品牌都能買到和你類似的貨品，有些地區實體店已經有相當優惠的銷售折扣了，他們為什么要哭著喊著，舍近求遠去買你的原價商品？還要花時間等，還面臨售后不方便等問題，憑啥陪你玩？

事實已經證明，除了處理庫存的特價貨，線上原價銷售的目的不是收入而是展示。品牌商無奈啊，先給自己安慰“我在做電商”，然后給自己借口“競爭大、銷售不好”，重在參與吧！

不符合消費者利益，行不通！

難點3：終端店無法受益（側面受沖擊）

既然店鋪有的貨沒法賣，品牌商只好把過季庫存拿出來賣，要么單獨弄幾個款在線上賣！

那還叫O2O嗎？這個做法對線下的店鋪有一毛錢的關系和支持嗎？沒有支持也就罷了，還要自相殘殺，內部沖擊。品牌商在線處理的庫存貨品，部分分銷商也有，品牌用線上低價和在線銷售權，生生搶分銷商的客源和生意。

就算是單獨拿幾個分銷商沒有的款來銷，品牌商好像更加不厚道。各地的分銷商花巨資用實體店的高級格局在給品牌打廣告，你在線上用低價款直接搶終端客源，搶分銷商錢！

更大的一個負面影響是，品牌在做官網銷售，分銷商心理不平衡，你可以做，我們為什么不可以，都去淘寶處理貨，多亂呀！既損害品牌線下零售體系統利益，又損害品牌形象。

深入看這個模式的本質，原本就不是O2O，變了味的B2C罷了。線下店鋪不能受益，還要被變品牌商變向沖擊！

難點4：庫存不好辦

服裝行業大多采用期貨制。這意味著每個銷售季節來臨之前，分銷商已經按預計的季度銷售量，把貨品全面囤積在自己店內了。如果線上的訂單由品牌商統一發貨，就會出現一件很可怕的事情。

品牌商截取了部分地區分銷商客流，直接產生交易后廠家發貨，這個錯位的商品供應流對分銷商是致命的打擊，真正的雞飛蛋打。

一邊是分銷商的客流減少了，另一邊是店鋪貨品庫存又加大了。業績掉了不談，由廠家直接發貨了，分銷商向廠家進的貨品銷不出去壓在店里，這個庫存算誰的？

退回品牌商可能性不大！不退貨，那品牌商分的錢，能抵消店鋪貨品庫存和分銷商自主銷售原本應得的銷售利潤總和嗎？前面有分析過，肯定不能！

品牌商給分銷商的分紅只能是象征性的，因為貨品和所有的成本全是品牌商的！那分銷商就悲催了！

不符合品牌商、分銷商、消費者多方利益，行不通！

現行方案二： 店鋪和品牌商組合發貨

也有商家，探索新的方案，由店鋪和品牌商組合發貨。各店有貨的，分銷商按品牌商的發貨指令配送發貨，各店無貨的，品牌商來發貨。

不錯的主意！

仔細看看，換湯不換藥。老問題沒解決又出新問題！

1.沒人發貨。

商品的推廣還是在總部，各地分銷商和導購不參與前期任何工作，只是被動地聽指令發貨。2013年年底，我在杭州一家叫圣格瑞拉的女裝公司，老總就比較擔心這個問題：如果線上銷售與導購無關，一個是推廣要燒錢，一個就是發貨和店員的穩定。

線上發貨有些可能是異地的單，有些是本地的單，就可能意味著，有些本地消費者到店的次數少了，但是不代表不消費，從線上下單了。這樣直接會影響導購的收入。

店長的立場其實和導購是一致的。我們以前下店，常會遇到這樣的問題：有些導購有時連清潔衛生或陳列都不愿意做，認為店長工資高，該店長做。

如果只是和店鋪有關，相當于收益是老板的，同樣與店長無關，那店長也不愿意去做這些事情。如果只是些行政事務還好說，本來就只是為業績服務，像陳列，上貨，退貨等，這樣子會有銷售，事情由他們做，售后服務他們也要做，但是沒有收益，店長在內也不會去做。偶爾沒事，長期這樣，店鋪從業人員都會排斥。

2.補貨變壓貨。

今天分銷商沒貨，但補貨在路上，或者還要補貨，后天才有貨，可品牌商在分銷商缺貨的兩天搶發貨了，分銷商的貨到了賣給誰？業績丟了不說，補貨庫存算誰的？分銷商不陪你這樣玩！

3.引流意義不大。

如果采用本地無貨或無店就由品牌商發貨操作方法，分銷商之間沒有共享客源的機會，也沒有分享品牌空白市場客源的機會，對提升分銷商店鋪客流的意義減了一大半，那分銷商又憑啥花人力財力陪你玩？

4.VIP客群互動難。

開展O2O營銷模式對線下實體店還有一個更大的意義就是，有平臺加強與本地VIP客戶的互動。穩定和擴大本地VIP客群，招募新電子會員。

但是這種操作模式下，分銷商只是被動發了幾件可有可無的訂單外，無法參與和開展其他任何工作，因此也就無法達到穩定和擴大消費者的目的，那分銷商憑啥要花人力陪你玩？

5.數據信息獲取難。

識別各地分銷商有沒有貨品，需要數據支持，要整合品牌連鎖體系的數據庫，達到各地庫存數據即時化，需要花費大額的資金。但是這種操作模式，分銷商的利益并不大，不陪你玩，即時庫存數據從何而來？

綜此述，前兩種O2O模式方案可生性都比較低。

分配顧客，才能分配利益

我們認為，利益分配的核心，在于分配顧客，不能只是從區域地盤上劃分；也不能單單從貨品的角度出發，劃分線上線下單獨型號；更不能只是分配訂單，再把收益按比例分配掉。而是要先分配顧客，再分配服務功能。

如何分配顧客？在系統建設上，建議采用集群在線的思路。

采用“集群技術”，為品牌搭建一個連鎖型020網絡分銷系統。系統支持品牌商全國所有分銷實體店集群在線，每個實體店都有一個同步在線網店，每個網店享有獨立操作，自主推廣銷售的權利（附如示意圖）；

如圖所示：成都、樂山、綿陽、瀘州、宜賓以及其他所有地區，系統將支持每個零售實體店有一個同步的在線店鋪。

系統采用線上智能分區，并對線上交易進行自動管控。消費者只能在本地分銷商店鋪在線購物，不會未經授權跨區消費，保障了分銷商的地區獨家經營權，避免了隨意跨區交易導致引發分銷商之間的利益沖突，如下圖。

最終實現“聯合銷售，共享客源”。

本地店鋪沒有的貨品（當下和以后都不會有貨），系統自動識別并授權允許跨區交易，并由消費者就近的分銷商提供貨品。這在防止品牌客源流失的同時，給周邊的分銷商帶來提升客源和業績的機會。

當消費者所在地區沒有該品牌分銷商零售店，O2O系統將本地消費群引流到離消費群最近的零售實體店，實現空白市場客源分享，提升了周邊店鋪的客流。

在這種O2O模式中，品牌各地分銷商都有各自在線的操作主動權和空間，也能極大提升線下的店鋪的客源，提升業績。利益分配問題迎刃而解：誰的地盤誰推廣，誰發貨誰受益。保障分銷商潛在利益，提升分銷商操作積極性，品牌與分銷商多方受益。

有人說，品牌商的利益呢，沒看到？

有！

在這個模式中品牌商基本沒有產生費用，所有費用都是各地分銷商的。品牌商根本的利益點，本來就是賺分銷商進貨的錢，分銷商業績好了，從品牌商處進貨多了，品牌的利益就是最大化了。

如果品牌商真要計較一點小額的服務性人工成本，好吧，所有的分銷商拿出在線銷售業績的一個百分點給品牌商，或者把品牌的人工成本按各自的銷售比例分攤了，皆大歡喜！

篇2

［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）23-0213-02

作為中國第一家獲得政府批準從事郵購業務的三資企業,上海麥考林國際郵購有限公司(Mecox Lane)成立于1996年,發展至今公司業務覆蓋全國,建立了時尚服裝、時尚配飾、家居用品、健康美容、寵物用品等多條產品線,其目標顧客主要是20~35歲的白領女性。從最初依靠傳統目錄郵購渠道,到涉足電子商務建立麥網,以及開辟線下零售店鋪,麥考林的銷售渠道經歷了從單一到多元的探索和發展軌跡。然而,在成為多渠道零售商的同時,多渠道之間的矛盾和沖突也成為了影響麥考林整體發展的瓶頸。

1 麥考林渠道發展歷程

1.1 初期階段(1996―2000年)

發展模式：1996年,覬覦當時國外郵購目錄零售業的火暴,由美國華平為主投資的麥考林國際郵購有限公司在中國成立,定位于面向中小城市以及農村市場銷售服裝。

發展情況：當時國內市場無論是從消費能力還是郵購配套體系來說都極度不成熟,這種舶來模式沒有在中國得到成功復制,從1996年以來,麥考林持續虧損。

1.2 緩慢發展階段(2000―2006年)

發展模式：2000年,在中國第一波互聯網熱潮中,麥考林開始試水電子商務,開通了B2C時尚百貨店――麥網()。采取“電話郵購+網絡”的雙軌制銷售,產品定位由中小城市、農村轉為大都市,避開標準化、大批量、利潤不高的品牌經銷商角色,只銷售款式功能獨特、價格低、利潤高的產品。

發展情況：隨著全球互聯網泡沫的破滅,麥網在相當長的一段時間內發展靜默。盡管通過整改,公司在服裝、家居、飾品、化妝品上有了一些差異化優勢,麥考林的雙軌制銷售模式在很長時間內成效并不明顯。

1.3 擴張和沖突階段(2006年至今)

發展模式：2006年,麥考林開出第一家線下店,標志其成為一家跨越郵購、網上以及傳統實體門店的多渠道零售商。2009年,麥考林宣布要加大線下實體店的拓展規模。同時,在新一輪電子商務的熱浪中,麥考林重新轉向了快速崛起的三、四線市場,從前端的頁面設計,到購物流程,到后臺的支付、物流,對麥網進行徹底的改進。

發展情況：公司的整體業績連續數年達到60%~70%的年復合增長率、年銷售額超過10億元。從各渠道的比重來看,2008年,麥考林目錄郵購銷售占總銷售額的47%,電子商務占到25%,實體門店則占到23%,各渠道的比重相對平衡。然而,從麥考林公布的2010年第四季度和全年財報數據上來看,麥考林通過線上渠道下訂單購買的銷售額,已經占到全年的2/3以上,并且這個占比還在繼續擴大。

2 麥考林多渠道沖突的表現

2010年,麥考林成功登陸美國納斯達克。然而,資本市場上市并不代表最終的成功,以成為多渠道零售行業的領導者為企業愿景的麥考林立刻迎來了考驗。

2.1 目錄訂單縮水

麥考林原有的顧客中,年齡大多為20~40歲,其中80%的顧客是大專以上教育程度,超過一半在沿海發達地區,這些最早使用目錄的用戶,近兩年來也像潮水一樣,轉化為網購用戶。

2.2 線下實體店布局受挫

麥考林前任總經理王宏征之前在美邦服飾任職期間,美邦服飾門店網絡迅速擴張,他對美邦沖上IPO也功不可沒。轉會麥考林之初,王宏征就明確表示要在3年內為麥考林建立起2000家門店的連鎖版圖。然而時隔一年多,麥考林實體門店的數字是470多家。麥考林線上線下多渠道的模式被質疑為不務正業,實體門店是網購的“托兒”,網購與實體店進入了“左右手互搏”的矛盾狀態。

2.3 股市大跌

2010年年底,繼大跌39.09%、下跌近5.23美元之后,麥考林股價再創新低。一時間,未達預期、過度包裝等猜測流傳于市場。

3 麥考林多渠道沖突成因

3.1 多渠道沖突成因的研究

多渠道沖突是指企業建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產品而產生的沖突,其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。

學者Stern和Gorman于1969年提出有七種主要情形會產生渠道沖突：①角色不一致；②資源占有和分配不同；③知覺差異;④決策范圍不一致；⑤期望差異；⑥目標不協調；⑦溝通困難。

3.2 麥考林多渠道沖突產生的原因

麥考林三大渠道之間存在的沖突表面上是銷售份額上的沖突,歸根結底其實是利益分配上的沖突。

多渠道布局受挫,關鍵不在于多渠道本身,而是三大渠道各自為政,單兵作戰,不能夠很好協調資源,線下門店往往成為網購和目錄郵購的“試衣間”。麥考林希望麥網(B2C網購)、目錄郵購與實體店都能各自成長壯大,但在整個公司資源和能力有限的情況下,如果各個渠道之間沒有明確的主次關系,并且渠道之間沒有實現差異化,那么渠道之間的利益沖突將難以避免。

4 麥考林多渠道沖突解決策略

4.1 理論分析研究

(1)戰略解決模式。Filipe和Chris認為,企業在就多渠道分銷進行戰略性決策時,必須考慮渠道整合、渠道數量和企業與消費者之間的互動關系三個因素。

渠道數量是最為關鍵的問題,渠道數量的規范不恰當則可能引發渠道間的沖突,給企業營銷帶來危害。渠道的整合從另一方面理解就是企業在通過中間商分銷還是自己做分銷兩者間的權衡。通過適當的整合來對渠道間沖突進行合理管理,以求達到渠道中的信任、合作與協調一致。關于企業與消費者互動,由于消費者需求多樣化和對新事物接受能力的加強,多渠道分銷是加強企業與消費者互動水平的有效途徑。

(2)一般渠道管理模式。KaiR.T.Larsen等根據企業對不同渠道的重視程度的不同,提出渠道間沖突對策的五種基本模式：①支持中間商模式；②差異化模式；③沖突避免模式；④渠道吸納模式；⑤折中模式。

(3)渠道功能差異化模式。即依據消費者不同購買階段,以專門的渠道對其進行專業的服務。消費者的購買過程是由對需求的認識、信息收集、購買方案制訂、購買方案的評價與購后行為等階段組成。企業的產品分銷過程也分為尋找潛在顧客、 刺激需求、 顧客確認、銷售、售后服務以及顧客管理等不同的階段。由于不同的渠道都具有自己核心能力和優勢資源,使兩者匹配。所以,不同渠道應當根據自身的優勢決定其分銷過程中的范圍和集中優勢確保服務產品的質量。

4.2 企業對策

(1)引入兩家戰略合作伙伴。2011年3月3日,麥考林正式引入新浪與中國動向兩家戰略合作伙伴。此次麥考林出售29%的股份主要有兩個方面的原因,一是希望借助上游(中國動向)來為麥考林提供更多的供貨源；二是希望借助新浪來推廣自己的銷售平臺,包括新浪微博。

(2)謀求自身特色業務轉型。面對著市場的殘酷競爭,現任CEO顧備春強調,接下來將會不遺余力地推動具有自身特色企業發展思路。“目前,國內與麥網所提品類似的網站并不多,畢竟我們既有自有品牌,也有第三方品牌,這是我們的特色,也是我們目前最大優勢”。

(3)調整渠道策略,重點布局互聯網建設營銷。從麥考林公布的近期數據來看,麥考林通過線上渠道下訂單購買的銷售額,已經占到全年的2/3以上。面對迅速膨脹的線上市場,麥考林決定進行渠道策略的調整。

麥考林CEO顧備春表示,雖然在過去幾年之間,麥考林的實體加盟店數量擴張迅猛,但麥考林2011年不會將重心放在實體店的擴張上面。至少在近期,麥考林會把精力集中到互聯網上來,未來的投資重點包括人才、產品規劃、物流、IT系統等。至于目錄郵購,它已經成為一種宣傳媒體。如同燈箱、車身等廣告一樣,目錄是一個提醒顧客購買的廣告載體,起到促進銷售的作用。

4.3 解決策略建議

要想解決三大渠道之間的沖突,關鍵在于從根本上消除渠道沖突產生的基礎,從而預防渠道沖突的發生或者減少渠道沖突發生的頻率。三大渠道在利益上的分歧是渠道沖突產生的基礎,要消除或者減少利益的分歧,有兩種途徑：一是重新合理地在渠道之間進行分配,把市場蛋糕切好；二是擴張現有的市場份額,吸引更多的消費者,將整個市場蛋糕做大,從而保證各渠道成員利益總和增大。

(1)分配――切好蛋糕。對麥考林現有三大渠道進行合理地重新整合和分配,一是需要在初期明確各個渠道之間的主次關系,二是要實現各渠道的差異化優勢。

在戰略上,麥考林的三種渠道應該區分主次關系,并且要有不同的著重點。首先,在電子商務發展勢頭良好的環境下,結合企業自身在線上經營方面的成本、貨源等優勢,線上銷售應該處于企業的主導渠道。其次,目錄郵購,作為公司的一個傳統渠道,轉化為公司對外宣傳和推廣的媒介。最后,從公司的整體利益出發,實體店的經營目標應該有所調整,從單純的以贏利為目的轉換為提升公司整體形象的一個平臺。為了保證實體店經營者的利益,麥考林公司應該出臺相關的激勵措施,對租金、庫存、門店規范等方面應該有更多的考量,同時,其產品和服務應該區別于線上業務。

在具體實施上,首先,既然將網絡平臺作為主體渠道,就應該完善網購的一系列流程,包括對網頁界面、操作流程、物流以及售后服務等各個部分進行優化。其次,針對目錄郵購業務,可以及時制作更新的產品目錄雜志,附加更多富有生活氣息的板塊,擇期寄給客戶,使其即便不上網瀏覽公司網頁也能及時有效地獲取產品信息,從而刺激消費者購買。最后,實體店作為公司向更廣的消費群體宣傳、建立品牌形象、提高顧客認可度和信任感的渠道,在服務顧客上應為顧客提供更多的體驗價值。公司可以考慮集中對實體店的員工進行培訓甚至統一招聘,便于規范化服務。

在三種渠道的利益分配上,線上業務和郵購可以統一由總公司管理,因而沖突不大。而實體店一般是由私人加盟,利潤基本取決于銷售業績,相比線上業務,在成本控制方面并沒有優勢,這就導致其與線上業務的沖突較突出。為了平衡這種渠道沖突,可以從以下幾點進行考慮：①產品的差異化。實體店的商品不完全與網點相同,針對實體店自身的優勢,專門設計和銷售適合實體店的產品；②宣傳提成和返利。一種是通過返利和提成的方式對實體店的品牌宣傳活動進行激勵,以提升整個品牌的知名度和美譽度；另一種是根據門店的銷售業績以及門店所在地網店銷售業績進行利潤分配。

(2)發展――做大蛋糕。

第一,認準目標市場,清晰自身定位。在未來五年,麥考林將自身定位于“收入在1000元到1500元左右、開始關注時尚的時尚人群首選品牌”。這就意味其目標顧客主要還是收入較低的工薪階層,那么,這種定位是否會使消費者對其產生低端的刻板印象,阻礙品牌的長期發展和向上延伸？同時,其線上和線下的目標顧客在性別、收入和偏好上有沒有差異？要解決這些問題,麥考林需要對其目標顧客群體進行市場調查,重新評估、認識、細分和定位,才能做到在產品設計、廣告投放、促銷宣傳等活動上的有的放矢。

第二,完善產品和服務,做好品牌建設。在產品和服務方面,相比國內C2C巨頭淘寶網,其提供的產品和服務的優勢和差異化表現在哪里。之前麥考林在服裝、首飾、家居等領域有一定的運作經驗,這種優勢能不能夠保持和發展？線上和線下渠道的產品和服務應該怎樣相互協作,實現差異化？此外,在品牌建設方面,自有品牌和第三方品牌又將怎樣布局和協調？怎樣通過渠道的整合實現品牌形象的提升？這些都是麥考林需要考慮的問題。

第三,善用促銷手段,規范渠道管理。麥考林可以鼓勵不同渠道成員互相為對方做廣告,同時制定規范的渠道管理政策,處理好與加盟商、第三方品牌、物流商等方面的利益關系；更重要的是要更好地處理傳統渠道與新興渠道之間的關系,實現利益分配的均衡和共贏。

篇3

據英國《每日郵報》報道，近日愛沙尼亞一家公司推出了由其公司老板海基―海爾德雷（Heikki Haldre)與塔林科技大學生物機械教授馬爾賈―克魯斯馬（marja krusma)博士共同合作研發的“網絡機器人模型”。這種機器人模特可以為購物者實現虛擬試穿，這種女性FitBot機器人模特是由柔軟的面板構成，可通過面板的調節來構成上千中尺寸，從纖細到肥胖，輕松變身。購買衣服的人可以在網上選擇相應的機器人尺寸，之后將看到模特穿著衣服后的上身效果，這無疑將使女性在網購是更能挑選到自己合適的衣服，從而帶動網絡銷售。而在此之前，2010年英國襯衫公司霍克斯，柯蒂斯曾推出男性機器人模特，該模特的構成與這次推出的女性機器人fitbot一樣都是通過柔軟面板來調節尺寸，從肌肉男到啤酒肚，都能夠迅速變身，霍克斯，柯蒂斯公司電子商務主管透露，之前推出的男性機器人模特使男性消費者增加了57%，試衣機器人的推出大大的促進了網絡銷售。但由于女性的身體曲線比男性復雜，大大加深了研發的難度，而此次愛沙尼亞公司推出的女性試衣模特無疑是實現3維的又一大壯舉。目前國外已有多家試衣網全面開始運作，至于效果如何，因為網上試衣畢竟是一門新興的技術，還處于萌芽的初始階段，還有待于數據的積累與三維試衣的進一步發展。

而網絡試衣間在國內的發展更是不成熟，知道的人并不多，我在采集信息時通過與多位網購買家交流總結到大部分消費者對網絡試衣系統并不看好，而我通過登錄一些國內的試衣網站進行體驗后認為其原因中和來說有以下幾點：

網速慢，因為寬帶速度與內存不夠而導致速度緩慢，往往試穿一套衣服要花很長的時間，結果是消費者沒有這樣的耐心而興趣全無。

可試穿的素材太少，國內試穿網站缺乏與大品牌的聯盟，大多可試穿的都是一些老款或者過季的衣服，不能引領潮流走在時尚前沿的服裝當然無法符合消費者的購買需求。

效果不真實，國內大多數試穿網站仍然停留在平面試穿的階段，如最早出場的試衣網站Face78到現在的和鉉網，大部分只是在技術上幫助網友挑選合適的搭配，其中服裝和人體都是平面照片，即使能夠旋轉，也是多個平面照片的黏合而已,因此大多數登錄試衣網站的人也僅僅是將試衣網站當作是一種類似于QQ秀的消遣游戲，而并非真的產生購買行為，如此一來，網上試衣間的意義便只剩下概念了。

渠道機制的束縛，目前服裝品牌在終端渠道上仍然主要依靠實體店為其獲得主要利潤，而大強度的網絡推廣策略必將使品牌加盟伙伴的利益受到影響。實在不符合許多商家穩中求健的營銷準則。

如此諸多的攔路虎使網上試衣間技術在中國很難真正的達到促進銷售的目的，而事實上網絡試衣間的開發卻恰恰是為了帶領銷售進入迅速擴張的快車道。我在研究的過程中就網上試衣間的發展總結了一些方法以期許在未來的幾年里網上試衣間能夠真正的實現品牌與人的互動，使人們能夠享受到更舒適和快捷的生活。

首先，國內網上試衣間必須實現從平面試衣到真正的三維立體試衣的華麗轉身。三維試衣的全過程本身比較復雜，服裝與其他硬性材料不能，不象一些材料容易分開組合，服裝穿在身上所形成的自然褶皺以及隨著人體體型和面料的不同和擠壓所產生的各種各樣的狀態是目前需要在技術上加以研究的，穿著者能夠判斷面料的質感才能讓穿著者感受到真正意義上逼真的試衣體驗。

篇4

關鍵詞：

互聯網；時尚生活品牌；服裝設計

隨著我國網絡購物市場規模的不斷擴大，服裝企業有新的戰略布局公布一定少不了濃墨重彩的“互聯網”。隨著B2C市場交易規模不斷增長，以“韓都衣舍”“夢芭莎”為代表的互聯網時尚生活品牌服裝取得了巨大的成功，而這一成功模式也將人們的目光吸引到了互聯網時尚生活品牌服裝的設計上來。

1互聯網的出現對服裝行業的影響

互聯網的出現對傳統服裝行業產生了巨大的影響，服裝行業轉型升級、跨界并購成為發展的主旋律，通過并購進行產業鏈的橫向、縱向拓展，重新構筑品牌與消費者的溝通模式，消費者是服裝企業面對各種變化進行選擇的原點與核心。互聯網已經滲透到服裝行業生產鏈條的每個環節，品牌不再單純的由服裝企業預設，消費者可以更多的參與到品牌的定義、創造中來，親自參與制造自身想要的產品。在互聯網的影響下，服裝生產工廠轉型升級的過程中，大部分工廠受人工、原材料等各項成本增加的壓力，選擇縮小規模，將服裝加工外包，將企業重心向設計和銷售轉移，產品向時尚化、國際化、多元化轉移，通過增加服裝品牌的附加值增強品牌競爭力。互聯網對服裝行業的另一影響體現在商場新款服裝價格的增加，高端品牌專賣店投入需要上百萬，進駐商場也需要數十萬，另外人工成本上漲、租金上漲等也催高了服裝價格。

2互聯網服裝電子商務的特點分析

在互聯網購物環境下服裝行業發展良好，交易規模逐步擴大，互聯網交易已經涵蓋了整個服裝產品的生產、銷售流程，形成了互聯網服裝電子商務系統，互聯網交易使品牌得到推廣，同時降低了商家的運輸和存儲成本，方便了消費者購買，以淘寶、唯品會為首的網絡購物平臺幾乎涵蓋了所有服裝品牌，因此，在網絡購物中，時尚生活品牌服裝的設計顯得尤為重要。互聯網服裝運營平臺根據是否有實體店可分為兩種：一種是完全依賴網絡進行銷售，沒有實體店，例如“韓都衣舍”“七格格”等服裝品牌；另一種通過線上線下同時銷售，例如“裂帛”“茵曼”等服裝品牌，既有網上商鋪，也有實體店面。任何銷售形式都有優勢與不足，線上線下同時銷售的弊端就在于實體店面更新速度慢，作為個性化非常強的產品，服裝從設計、生產到零售所需時間較長，這一周期一般在12-18個月，生產周期長直接導致企業無法準確把握服裝流行因素，對品牌發展存在一定制約。因此，在有效利用網絡平臺對服裝進行銷售的同時，還需要對其缺點進行規避，合理制定銷售方案，促進品牌服裝發展。互聯網服裝尾貨銷售頗受消費者偏愛，在服裝生產過程中無法準確地預測每一個SKU（最小存貨單位）的具體銷量，因此，尾貨的產生是無從避免的。大部分消費者在網購過程中都遭遇過貨不對板、退貨換貨難、偽劣產品等情況。品牌尾貨的特點是：品質有保障，退換貨快速、價格親民。更關鍵的是，曾經試穿過這些品牌的衣服，了解尺碼、規格，不會來回折騰。粉藍衣櫥董事長李飛躍曾坦言“每次過季尾貨在唯品會特賣銷售額都很可觀，3至4天時間就能回收100萬元的資金。”消費者對品牌尾貨的偏愛可見一斑。

3互聯網時尚生活品牌服裝的設計思路

電子商務發展到今天，其競爭更加激烈，時尚生活品牌服裝流行元素更新速度快，要成功依托互聯網進行品牌推廣和銷售，就要緊跟流行趨勢進行服裝設計和產品規劃。

3.1設計理念符合產品定位，緊跟潮流

互聯網消費的特點在于快捷和高效，服裝產品更新速度快、時尚因素更迭速度快，因此，在時尚生活品牌服裝的設計過程中首先應找準產品定位，以未來潮流趨勢為依托，融入設計師的思想，將設計理念以獨特的方式展現在消費者眼前，在眾多的互聯網時尚生活品牌服裝中，不同的品牌所展現的設計理念是不同的，例如：韓都衣舍旗下的歐美風格時尚品牌尼班詩（niBBuns），其設計理念是以高端、大氣、自然簡約的款式取代華麗、夸張的服裝款式；素縷Souline則以體現東方復古造型的民族風、田園風為主；夢芭莎針對的是女性市場，產品以女士內衣為主，其目標客戶為對生活質量有所要求的都市女性，其特點是性格獨立、自信，在此前提之下，旗下服裝形成了為女性提供更加健康舒適生活為目標的設計定位。另外，保持品牌的時尚度也尤為重要，只有圍繞時尚、引領時尚，才能使品牌達到更好的推廣和銷售效果。

3.2建立品牌獨特的設計風格

隨著服裝市場競爭日趨白熱化，文化傳播越來越廣泛，服裝產品的趨同化越來越嚴重，服裝產業設計感強、個性化是未來的潮流趨勢。品牌服裝在緊跟時代潮流的同時也要保持自身特色，大眾化的產品由于缺乏特點，很容易淹沒在品牌海洋之中。近年來，許多原創設計師品牌悄然興起，盡管他們自身規模較小，但借助原創藝術品牌的優勢，也逐步站穩了腳跟。以2012年創立的vmajor品牌為例，多元化、國際化的都市時尚品牌是其產品定位，每個季度除了基本款以外，vmajor在自身獨特的設計風格的基礎上進行添加和改進，圍繞自身的設計風格，進行不同設計風格的嘗試，以滿足70后、80后、90后對于個性化的追求，規模雖小，借助其獨特的設計風格，通過口碑的積累，年銷售額也高達百萬。

3.3嘗試多種設計方式

以互聯網為依托的電子商務之所以發展如此之快，其主要原因是給了消費者更為寬廣的選擇空間，消費者可以根據自身需求選擇適合自己的產品進行購買。時尚生活品牌服裝在設計方式上可以嘗試多元化發展，更好地滿足消費者的需求。以私人訂制的設計方式為例，用最適合的面料、最前端的設計、最精致的剪裁、最頂級的手工打造出“可以穿的藝術品”，消費者可以采用網上下單的形式提出設計要求，設計師則以此為依據，加入自己的設計理念進行服裝設計，使服裝更好地滿足消費者對于個性化的追求，在這個過程中，設計師還可以從消費者的訂制要求中發現新的設計靈感，將這些設計靈感融入品牌設計中去，給品牌注入新的血液。例如影兒時尚集團的高級定制，整個訂制流程包括客戶基礎數據庫建立、設計師與衣者的溝通、描繪靈感的草圖、甄選最適合的面料、版型修改、精密的手工制作，到定時專送服務等幾十個環節，其目標是達到消費者百分百的滿意。

4結論

互聯網的發展無疑為時尚生活品牌服裝的發展提供了更為廣闊的平臺，品牌服裝除了保持自身設計風格的同時，還要緊緊圍繞互聯網流行趨勢，采用多種設計方式，滿足消費者的需求，保證時尚品牌更好的推廣和發展。

參考文獻：

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［2］趙秋銀,秦昌才.大數據時代的商業模式創新——以日本的優衣庫為例［J］.經濟論壇,2015,（11）:53-60.

篇5

許多業內專家認為快閃店的理念是可持續的，畢竟它同時吸引住了商家和顧客。自經濟衰退以來，整個零售業就籠罩在銷售疲軟的迷霧中，而快閃店正是擺脫困境的好方法。

快閃店有幾個明顯的特征，但其最基本的形式是零售商要出售一些貨架期較短的商品，新品牌或建立知名度，為此開設一家僅營業幾天或幾周的限定商鋪。這種商鋪通常將商品陳列好，庫存準備好，做幾天生意，制造點話題，然后立即消失。

不久前在費城的高端零售干道核桃街上就有這么一個經典案例。總部位于溫哥華的線上男裝定制銷售商Indochino引進由泡泡紗和碳纖維制成的格子布，搭起有窗簾遮擋的小房間，然后派出一小支由和藹可親的銷售人員與裁縫組成的隊伍。這片空地雖然多年前就被Sharper Image電器店棄之不用，卻恰好位于繁華的布克兄弟服裝店（Brooks Brother）正對面。年輕男士就在這里與“成衣專家”共同挑選布料，決定翻領大小和紐扣位置，同時探討他們想要的成衣風格。Indochino在紐約、波士頓和華盛頓舉辦過同樣的活動，每次都只持續數日。在自行設計4周后，精心裁制的成衣會被裝進一只小型禮盒，由上海寄往顧客手中。

“大家知道我們在這兒只呆幾天，所以他們會有種緊迫感。”高級成衣專家貝斯沃森（Beth Watson）說。雖然快閃店也歡迎隨便逛逛的顧客，但在2周半的活動期間，每天都有很多顧客在網上預約。這些套裝較傳統的實體成衣店便宜，價格從379美元到699美元，加在一起就成了一筆不小的生意。同時，那些錯過快閃店活動的人可以參考線上教程為自己量尺寸。沃森說：“不是所有人都喜歡購物，但越來越多的人喜歡網購，所以你只要知道自己的尺寸大小就萬事無憂了。”

快閃店遍地開花

快閃店會在夏末到萬圣節后這段時間集中涌現，因此在許多購物者心中，各種超級英雄服裝和橡膠女巫面具都是快閃店的代名詞。但事實上，早在抵達美國之前，這種銷售形式就已在倫敦和東京出現過，且多為季節性現象。目前這種店鋪仍屬于新生事物，甚至尚未被認為是一種零售形式。

據線上與印刷出版物《特殊產品零售報告》估算，臨時銷售領域每年為零售業帶來80億美元收入，雖然這一數字除快閃店外還包括了報刊亭和購物中心賣場的銷售額。研究機構IBIS World的統計顯示，2012年有2380家快閃店在美國開門營業（其中68.1%快閃店的產品是以萬圣節為主題），而3年前這個數字為2043家。

但許多人都表示這些數字沒有包括所有的商業活動。如今，快閃店還包括店中店等形式，就像瓦爾比派克眼鏡公司（Warby Parker）開設的那些店一樣。“任何品牌，但凡你能想到，都有快閃店或臨時商鋪。”舊金山新興企業Storefront共同創始人之一的埃里克伊利亞森（Erik Eliason）說。他致力于將房東與快閃項目聯系在一起，幫助他們進行短期租賃。

在萬圣節臨時商鋪后出現的快閃店種類更加多樣，填補了大規模倒閉歇業后的行業真空。“仍然有太多的存貨。”霍奇談到零售場地過剩時說，“所有的在建項目都停掉了。近10年來，我們沒建成一座大型購物中心。雖然購物中心數量不足，但可用的房子多得是。反正那些房子空著也是空著，不如拿它們做點什么。對房東來說，賺上兩個月的房租總比顆粒無收好得多。”

第一個大舉進軍快閃銷售的并非那些較小規模的敏銳商家，而是一位行業巨頭。早在經濟衰退前很久的2002年，零售巨頭塔吉特（Target）就在紐約哈得遜河畔的切爾西碼頭（Chelsea Piers）開了家圣誕主題店。這家臨時商鋪在吸引大家目光的同時燃起了其他銷售商的希望，使他們開始設想在其他地方開快閃店，以開拓從未涉足過的市場。如同諾西格在她的新書《快閃零售：如何駕馭這一全球營銷現象》中所寫：“如果一座河邊的小碼頭都能利用，那閣樓是不是也可以？地鐵站呢？停車場呢？”

在那之后，塔吉特進行了20次快閃銷售，這些活動多數位于美國境內。“隨著快閃店越來越流行，塔吉特不斷尋找將這一理念進行再創造的方法，融入獨特的巧思，來保證顧客的每次體驗都獨一無二且十分珍貴。”塔吉特發言人說。在那之后，快閃店遍地開花，從鞋商到電腦公司，從航空公司到化妝品制造商，都紛紛加入了進來。美國廚師托馬斯凱勒（Thomas Keller）曾于2011年在英國倫敦哈羅茲百貨公司（Harrods）開了一家僅營業10天的法國洗衣房餐廳（French Laundry），以250歐元（約合400美元）的價格供應9道菜肴。

卡恩將這一現象與奢侈品牌心理學進行了類比，即一種產品本身以外的元素成為財富的一種形式。“如果許多人都穿某件衣服或戴某件首飾，那它就不再是奢侈品了。”她說，“產品如果賣得太好，就會出現這種矛盾。現在出現的大批快閃店可能就是這種情況，都是通過限制時間營造獨享而特別的購物體驗。”

快閃店的目的各不相同。它們可以被用來測試產品，或是在不簽署長期租約的情況下在某地小試身手。在一個新區域進行品牌推廣，通過季節性集中減價來清理存貨，或是通過街頭表演等特殊活動建立品牌知名度，都可以是快閃店的目標。

純電商與實體店商互動

園藝社團將碎石場改造為生機盎然的花園，劇團和交響樂團在火車站和集市即興演出，由此可見，快閃的一大關鍵在于“非營利性”。按照通常做法，這些快閃表演會被制作成視頻短片，從而通過社交媒體將劇團和樂團的受眾拓展到常規群體之外。

這對房東有什么好處呢？“道理其實很簡單，”身為房東的彼得艾森（Peter Eizen）說，“這些搞快閃的公司多半都有預算，他們來跟你說‘我們能出的錢就這么多’，然后你要么答應，要么謝絕。這種情況下公司通常不會給市場價，但對房東來說，總比一毛錢都拿不到要好得多。”艾森出租的房子位于費城核桃街1518號，正是Indochino前不久開快閃店的地方。

“具體的實施方式五花八門，”埃利亞森說，“有些房東收取固定租金，有些則按原租金的一定比例收。不過按銷售額提成還不是很常見，畢竟臨時零售業才剛剛起步，商鋪一般沒有專門用來記錄銷售額的系統。”

臨時零售業正逐漸由權宜之計向實實在在的產業分類轉變，業界普遍認為，這有助于彌合線上零售業與傳統實體零售業之間深不可測的危險鴻溝。沃頓商學院市場營銷學教授戴維貝爾（David Bell）對服裝銷售商Bonobos的經營模式十分看好：購買者首先在網上進行一定的考察，然后前往實體店觸摸衣料或者試穿，從而完成整個購物體驗。

“我認為，去大型商廈選購商品的模式在人們眼中已經逐漸過時了，”貝爾說，“從某種意義上說，這種模式根本就效率不高。就庫存而言，你很難確保能隨時對所有顧客有求必應。20年來，消費者的選購方式已經發生了變化。業界開始意識到，人人都得線上線下雙管齊下才行。”

業界普遍認同電子商務會與傳統實體店共生共存。如今，人們已經開始探尋兩者之間進行互動的全新形式。剛從沃頓商學院畢業的MBA學生艾莉森伯林納（Allison Berliner）注意到，如今顧客會走進商店，相中一件商品，然后回家從其他地方網購。對于那些沒有線上平臺的傳統實體零售商而言，這種“看樣購物”的新模式著實令其困擾。伯林納與她的同學夏倫皮爾斯（Shannon Pierce）為Pop Shop設計了一套商業提案，通過線上展示與店中店銷售實現銷售商與消費者對接。伯林納表示，就其本質而言，Pop Shop其實是一家網上寄售店，只不過比傳統店鋪更簡潔便利罷了。

“產業內的力量對比正在發生變化，”伯林納指出，“傳統實體零售業似乎不會消失，只是其角色發生了變化。無論線上店鋪還是線下店鋪，假如不能滿足消費者的需求，就無法蓬勃發展。”

伯林納將Pop Shop視作“媒介”。線上品牌在Pop Shop平臺注冊，填寫自己的產品信息以及目標客戶，Pop Shop隨后據此向其推薦相應的會員店鋪。線上品牌在店內陳列產品以及可用來追蹤銷售額的推廣材料。而店內陳列一般持續時間較短，如一個月左右。

該提案得到沃頓創新基金的贊助。Pop Shop將對其理念進行檢驗，并向投資者傳達這一思想。平臺收入部分來自注冊品牌，部分來自銷售傭金。在伯林納的設想中，Pop Shop理念的適用范圍很廣，小至無力投資線上業務的小型零售商，大至“正在反思其店內消費體驗的諾德斯特龍（Nordstrom）也可能成為我們的客戶。假如我們能夠把這個平臺真正做好，實現品牌與店鋪的有效對接，那么再大的公司也無法說不”。

“我很喜歡這個點子，”對于Pop Shop，沃頓商學院學生貝爾表示，“我認為，讓主要從事電子商務的創業者和擁有實體店鋪的零售商進行互動是個好主意，雙方都能從中獲益。一方需要使空間盡可能得以有效利用，另一方又恰好需要實體店面，而你所做的就是讓雙方找到彼此。”

快閃店：品牌推廣還是當下盈利

快閃銷售的另一潛在好處是，閑置空間也能重煥新生。諾西格表示，已經有一部分快閃商戶的業務開展切實推動了地產營銷，使得樓房能夠售出并被重新利用。

但傳入人們耳中的并非只有好消息。“目前快閃店的情況有兩種，”菲爾馬格努森（Phil Magnuson）說，“一種做法考慮得比較周全，能夠讓電子客戶對零售業有更充分的了解；另一種則只是利用市場疲軟投機獲利而已。”馬格努森是SBLM建筑師事務所負責人，他的事務所總部位于曼哈頓，為快閃零售商提供設計服務。

如果店鋪設計得當，且位于充滿活力的城市地帶，那么快閃店將成為街上一抹激動人心的亮色。“如果快閃店采用考慮周全的做法，并且能進行一些互動，那我覺得這種形式是可取的。”馬格努森說，“但如果只是打算在二級地段（SECLOC）開店，比方說街上只有兩家快閃店，剩下的都是些空店面，這個地段就不是很理想。”

鑒于當今媒體無處不在，業內有專家認為即便就其最完善形式而言，快閃店也只相當于巨型的三維廣告。“我確實認為零售業正因為某些原因而發生變化，”卡恩說，“畢竟廣告方面已經發生了巨變。如今，已經沒有人人都會看的周末晚間脫口秀了，大家都在尋求獲取資訊的新途徑。”

事實上，包括霍奇在內的一部分業內人士認為，與其說快閃店的最大作用是賺錢，還不如說是進行營銷推廣、提升知名度。霍奇認為，萬圣節前夕開張的店鋪可謂快閃店中的掘金大戶，“但其他快閃店的目的并非賺錢，而是進行品牌建設”。也有人認為，商家從快閃店中盈利多少取決于其對選址的考慮、租金的協商、店鋪的設計，以及對于成功的定義。

篇6

連鎖品牌的內外困局

一切的緣起皆因為連鎖品牌實體店深陷困局。

2000年是連鎖品牌特許經營發展的鼎盛時期，諸如太平洋百貨、東方商廈興起，國內一些傳統品牌撤出商場，國外品牌開始進駐，并大受消費者追捧。隨后的十年，大大小小的連鎖品牌接連登場，大者如蘇寧、國美這樣的連鎖賣場，締造出一個又一個富豪神話，甚至是全國首富；小者如餐飲、服裝連鎖品牌，遍布城市的大街小巷。

然則好景不長。

于內，連鎖品牌出現管理混亂和利潤攤薄的情況，一方面大量的“廉價”連鎖品牌攪局市場，各種“洋名稱”的國產連鎖品牌用低價和低質攪亂市場，給原本在消費者心中形象極佳的連鎖品牌蒙上了厚厚的陰影，所謂服裝行業里“‘卡丹’到處有，‘狐貍’滿街走，‘老爺’被偷車，‘鱷魚’全國游”的順口溜，正是這種亂象的真實寫照。另一方面大量的“高價”費用讓連鎖品牌不堪重負，各種租金和品牌加盟費逐年增加、品牌商對渠道商的價格管理過于嚴格導致利潤微薄、高檔商場對連鎖品牌的高額扣點和為價格戰而普遍開展的促銷行為，都讓連鎖品牌不堪重負。

于外，電子商務大行其道，直接從連鎖品牌實體店切割了龐大的市場份額蛋糕。2012年“雙十一”電商大戰中，僅淘寶一家總額就達191億元，這樣的戰績，讓所有的實體連鎖品牌都黯然失色，尤其值得注意的是，2011年的淘寶“雙十一”大戰中，109個淘品牌（淘寶商城和消費者共同推薦的網絡原創品牌）在當天的成交額為3.356億，占整個淘寶商城10%，而在2012年的大戰中，淘寶方面統計，在天貓單店銷售排名前十中，杰克瓊斯、駱駝、羅萊等傳統品牌占據九席。而在細分行業的各類TOP10中，則僅有13家天貓原創品牌入圍。這一變化說明，傳統連鎖品牌正在逐步向電子商務方向發展。

這無疑給正在寒冬中的各種連鎖品牌雪上加霜。全聚德的連鎖品牌戰略失利可視作危機加劇的一個具體體現，其除北京、上海、新疆外，其他如重慶、青島、哈爾濱、鄭州在內的子公司均呈現虧損狀態，年虧損額度從數十萬元至數百萬元不等。尤其在重慶，持續虧損已經5年，虧損總額達到了957.5萬元，逼近千萬元大關。

且大型賣場也難幸免。2011年，太平洋百貨撤出北京，2012年曾一度輝煌的上海第一百貨淮海路店也黯然閉店。

連鎖品牌電商

連鎖品牌電商化成為了一種大勢。

連鎖品牌賣場蘇寧、國美近期連連出手，以“去電器化”開始了其連鎖品牌轉型的巨變。去年12月27日是蘇寧成立22周年紀念日，董事長張近東向蘇寧員工發出了一封公開信，在信中，除了首先向集團18萬員工致敬，稱“經過一年的碰撞與摸索”，還明確表態，蘇寧已經確定了“全新的商業模式”，即將重點放在線上線下兩大開放平臺、實現“超電器化”經營及開放供應鏈物流。他表示，蘇寧的最終目標是要“成為中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’”。第二天，天津媒體爆料稱，位于福安大街與榮業大街交口的蘇寧門店已將“電器”兩個字去掉。而在國美近日召開的會上，國美電器LOGO也只有兩個字“國美”。國美相關負責人表示，未來賣場將會不斷豐富商品品類，全面升級賣場的購物體驗性能。

線下變革的同時，國美、蘇寧的電子商業化路線也在集中爆發，整個2012年，蘇寧易購不斷加速豐富線上酒類、母嬰、運動等產品品類，其目的就是甩掉電器這個帽子，走向綜合門類電子商務平臺。國美則一方面將“庫巴網”以及“國美商城”資源整合成全新的國美在線，未來將著重推進母嬰產業、文化藝術、健康產業，并在“團購”等領域發力。

大型連鎖品牌賣場如此，細分行業的知名連鎖品牌也在讓自己電商化，且走得更遠。中國運動品牌“一哥”李寧公司從去年9月份開始，即全面利用其線下渠道推廣網上商城。與之相對應的是，去年上半年李寧關閉線下實體店1200余家，其中絕大部分是分銷商的特許經營店。

連鎖品牌們打得算盤是，一旦電商化得以實現，則可以借助現有品牌的號召力，打破地域局限，實現一網打盡、全國連鎖。不僅可以彌補實體店對二三線城市的覆蓋不足，更可以滿足更多消費者的“長尾”需求。

江南時代的“一鋪四店”橫空出世，恰恰用“四合一”的方式，將其他連鎖品牌正在走的電商之路發揮到極致。江南時代的地產電商模式考慮的不可謂不周詳，按照江南時代的計劃，其將統一為入駐基地企業提供電商平臺天貓旗艦店，并建立連鎖加盟門戶網站，同時在依附現有成熟電商平臺的基礎上，還效法蘇寧、國美，建立自有品牌的3D情景商城店，讓品牌商將更多產品信息，立體地展現在顧客面前。而線下的江南時代實體店，則既可以延續傳統連鎖品牌店的特征，亦可作為網上商城的實體體驗店，提供消費者更多的選擇。

并不創新的“創新商業模式”

然則，看似融合了新興電子商務和傳統連鎖品牌特征的江南時代，其創新商業模式也許只會淪為一個招商噱頭。

“實體店+淘寶店這樣的商業模式，其實并不新鮮。”龍博微網絡科技有限公司總經理楊子文告訴筆者，“時下在很多城市的商場，都有類似的模式出現，在技術上并沒有任何難度，甚至可以說，江南時代的‘一鋪四店’沒有任何技術含量。”

筆者注意到，江南時代的招商宣傳中提到“消費者只需輕輕點擊3D商城就可直接跳到江南時代在天貓上開的旗艦店進行下單，方便消費者購物”。這暴露出了江南時代在電商上的一個重要弱點，即所謂最具高科技含量的3D商城，只是一個跳轉平臺，最終的電商解決方案還是在淘寶之上，如果僅僅是“協助”入駐商家在淘寶開店，其創新價值又有多少？

即使是如蘇寧、國美那樣，在實體店基礎上，又自建帶有綜合類電子商務平臺，并和淘寶商城、當當網等開展深度運營合作，也未必足以打開連鎖品牌的電子商務大門，畢竟電子商務只是一個平臺，最終決定消費者用鼠標和錢包投票的關鍵，還在于產品的品質和服務的差異化。

連鎖品牌要想在電商上為自己破局，花錢建平臺、開網店或在網上低價傾銷商品都只是手段，而三大難題如不解決，將只會淪為一種形式。

其一是電商平臺的特色化。在目前而言，連鎖品牌的電子商務之路各有各的取舍方向。大型綜合賣場因產品類型繁多，宜自建電商平臺；單一門類的連鎖品牌如服飾、鞋帽乃至家居等，則大可依托現有電商平臺建立網店，以降低運營成本；生活服務類連鎖品牌如餐飲、娛樂，則可依托團購進行網上銷售、實體體驗；而更為關鍵的是，無論何種實現形式，傳統連鎖品牌的電商之路，都必須找準自己的特點，特別是自建電商平臺，更須有“他人無，自己有；他人有、自己優”的特色相號召，否則此路難行。

篇7

快閃店模式雖好，但品牌商們要獨自去找合適的閑置場地，完成店內布置、活動營銷策劃等環節，也將投入大量的人力物力，且試錯成本較高。同時，商場方面懷抱冗余場地，尋找合適品牌商也有些霧里看花。

陳行杰抓住了這個契機，他創辦的閃店空間下承場地，上接品牌商，提供店面布置、活動營銷等系列服務，讓品牌輕松游動起來、商場活躍起來。

首先，陳行杰會派出團隊對各地閑置可利用的場地空間進行整合，比如商場中庭、室外公共空間、街邊店鋪、特色創意空間等場地。這些場地的店鋪租期通常都在1年以上，那些撐不下去的店鋪在重新招租的過程中會存在空檔期。

篇8

西西朵朵正裝店隸屬于北京歐本風尚服裝有限公司，公司是由一群懷著激情與夢想的大學生創建，成立于2009年7月28日，西西朵朵正裝店也從2009年8月8日開始運營，主要經營項目正裝系列包括男士職業正裝、女士職業套裝、正裝套裝、襯衫、套裙、領帶、皮鞋、西褲。其中以男士職業正裝、女士職業套裝為主，襯衫、領帶、皮鞋為輔。

（二）市場調查

如今隨著就業壓力的日益增加，越來越多的大學生畢業后都開始走向了創業的道路。但是這一現象不只是受就業壓力的影響，更為重要的是畢業生想要實現自身的理想和抱負。周圍越來越多的人開始關注面試形象的問題，宿舍的話題也是該找實習了該找工作了去面試我們應該穿正裝，那我們應該去哪里購買，商場太貴，批發市場西服也很少，不但款式老氣，性價比還不高。

首先我們做了一番仔細的市場調查，我們的市場調查主要以北京市中關村地區高校本科畢業生作為調研對象，采用分層隨機抽樣法法進行調研，通過對1050個學院路為基準的大學生調研，我們發現了大學生正裝市場的需求，于是確定了向大學生銷售正裝的目標，但是選擇什么樣的方式去銷售效果才會更好呢？首先需要解決的問題就是了解學生會通過什么樣的購買方式去購買正裝。

（三）北京本科畢業生購買面試正裝地點的選擇方式

如今大學生可以去購買正裝的途徑有很多，但要購買物有所值的正裝共有4個途徑，依次是商場、正規的大型折扣賣場、網購直銷商+小型實體店和純網絡直銷[1]。

1.商場

北京的知名商場有華宇、華堂、西單商場、中友百貨等。商場能提供良好的購物環境、較多的品牌及品類、優良的質量保證。不足之處在于商場價格高，因為在商場購物必須支付昂貴的商品品牌“溢價”、昂貴的裝修、店租費用以及商場本身的返點，員工的提成等。以男士套裝為例，商場的正裝均價在2000元左右。

2.正規的大型折扣賣場

這種途徑適合對性價比比較在意，同時希望能享受到名牌產品品質保證的消費者，北京的上品折扣、優價百貨等都是很不錯的選擇。這種賣場的不足之處在于品牌會很雜，仍需消費者對正裝品質有一定的了解。另外貨品常會出現斷碼現象、款型也多是過季的。折扣店的正裝均價在1000左右。

3.網購直銷商+小型實體店

這種模式在很大程度上降低了渠道成本，而且同樣提供讓消費者體驗的場所，讓低價高質成為可能。但是消費者在購買前要對正裝有一定的認識。

大學生對正裝的需求雖然很大，但是這個目標人群多數人都沒有太大的購買能力，因此商場和大型的折扣賣場基本上不能滿足絕大多數學生的需求，純網絡直銷的方式購買東西安全系數又不高，綜合考慮，大部分學生會選擇的方式就是小型實體店或者批發市場。

（四）銷售正裝方式的選擇

我們決定采取網購直銷商+小型實體店的形式。原因之一是北京交通發達，公交、地鐵幾乎貫穿整個城市。因為交通如此便利，北京市內甚至周邊學校的學生都可以選擇到實體店試穿購買。原因之二是因為很多其他城市的大學畢業生都需要購買正裝，為了抓住全國范圍內的目標客戶，網絡直銷店也是必須要開的。網絡直銷店的開設是為打開全國市場服務的。與此同時，網絡直銷店的開設也可以讓北京的客戶在前往實體店之前可以先在網上瀏覽商品再到實體店購買。

1.網上銷售方式的選擇

如今淘寶、京東等網上購物方式已經越來越流行了，這種方式也吸引了我們的注意力，這些網上商城甚至能夠在一兩年內迅速的崛起，其成功經驗值得我們深入地探討和學習[2]。在服裝行業，尤其跟求職面試、工作有關方面營銷做得比較好的有網絡銷售襯衫的知名企業PPG開創的服裝在線直銷模式，還有凡客誠品等等，但是這些網站并沒有完全主攻面試正裝職業裝，它們涉及的服裝范圍較廣，于是我們決定避開PPG和凡客主打的襯衫、休閑服裝，主攻求職正裝市場，特別是在國際金融危機波及中國、就業形勢嚴峻的情況下瞄準大學生正裝市場。

2.實體店地址的選擇

實體店地址依據4P理論進行選擇，產品、價格、渠道、促銷四項是經營必不可缺的[3]。我們要做性價比高的產品，就要將所有的運營成本考慮進去，選擇最經濟的實體店以大量減少運營成本。最終我們決定在五道口華清嘉園九號樓開設實體總店。九號樓毗鄰華清商務會館，地理位置優越，周圍環繞東升大廈、網易大廈、紫光國際大廈、搜狐大廈等，十字路口人流量極大，上班人士較多，這為以后我們開發上班族目標群體市場較為有利，交通上臨近城鐵十三號線五道口站，周圍有將近二十輛公交車經過，因此地理位置較遠的學校學生就可以選擇較為方便的交通方式過來選購正裝。不僅如此，九號樓五層店面租金較一層店面而言租金低了很多，一層改裝后六十平方米的經營面積每月租金高達六萬元，而樓上五層兩室一廳經過改裝之后六十平米的經營面積每月租金僅需六千元，是一層店面租金的十分之一而已，經營成本大大降低，轉嫁到消費者身上的成本也就大大降低，這樣子消費者就能夠得到更為物美價廉的產品和服務。相信對于學生而言，能夠以更低的價格買到更合適的產品，大多數人還是樂意的。

（五）分析市場

在店鋪開業正式運營之前，我們做了充分的市場分析，力求開店營業之后一切發展順利。

1.學生購買正裝的需求差異

大學生購買正裝的需求不僅僅有畢業生，還有剛入學的學生。各種不同的需求基本有以下幾種：加入各種社團或者學生會競選需要的“工裝”、學校舞會和晚宴等重要場合需要的男士紳士西服、畢業論文答辯穿著正裝和求職面試正裝等等。

（1）加入各種社團或者學生會競選需要的“工裝”

這類學生購買前向學長學姐們咨詢的較多，到店里面選購的時候也叫聽從導購的介紹以及意見。一般都是單排扣選擇的較多，根據個人身材體型再分別選擇一粒扣、兩粒扣或者三粒扣。

（2）學校舞會和晚宴等重要場合需要的男士紳士西服

社交場合適合的正裝主要是針對男士，女士選擇禮服裙即可。男士正裝一般都會選擇雙排扣的西服，但是由于學生這種場合需求較少，一般基于經濟性價比的原因學生購買的比較少。

（3）畢業論文答辯穿著正裝和求職面試正裝

這類學生一般都是購買一套正裝，既適合答辯穿著又適合求職面試穿著，不過這類畢業生由于就業方向各不相同，而各種職場職業形象要求又各不相同，因此在購買職業裝時的選擇也各不相同。比如行政類形象要求嚴謹、內斂、正統、風格簡潔，這類的就業生一般會選擇最簡單大方的款式，越簡單越干練越好，男士基本會選擇純色的西服，而女式一般選擇沒有任何修飾的正裝[4]。

2.不同體型學生正裝選擇方式的異同

西服首先是要合身，其次是款式和顏色，最后才是面料。合身只是選擇西服的基本標準，只有款式符合個人體型才能體現出年輕人的干凈利落。就選購正裝而言大概可以細分為五類：高瘦體型、高胖體型、標準體型、矮瘦體型和矮胖體型。

（1）高瘦體型

高瘦體型者宜選擇二粒扣或者紐扣位比較低的修身西服選擇比較厚的面料以增加挺括感。

（2）高胖體型

高胖體型者宜穿略寬松板型的正裝，而且應選擇稍含羊毛成分的面料，此種面料有略微彈力，適宜胖人穿著。

（3）矮瘦體型

矮瘦體型者適合穿短版收腰西服，選擇質地挺括的面料。而且現在企業招人基本上都有身高要求，除了穿高跟鞋增高之外，穿上寬松一些的短款西服也有拉長腿部比例的效果。

（4）矮胖體型

矮胖體型者比較難選西服，最好定做帶豎條紋的面料有拉長身材的視覺效果，但條紋不能太明顯，暗和細為佳。

（5）標準體型

至于身材適中的人來說，選擇范圍很大，幾乎所有款式所有顏色都可以嘗試看看。標準體型者都很容易挑選到合適的正裝，可以適當依據個人喜好挑選，能考慮到自己就業方向，依據目標行業的標準和要求來選購，這樣才能選到最合適的正裝，為自己的面試添彩。

（六）尋找貨源

去廣州尋找貨源是因為廣州的服裝貿易市場已經很成熟了，不止價格便宜，款式也是更加新穎更加與國際接軌，而且廣州有很多為大品牌做生產產品的工廠。去參觀這些工廠也可以為將來尋找合作機會奠定一個好的基礎。例如第一次去廣州找到皮爾卡丹兩粒扣修身版尾貨，回來銷量猛增，但是并不是所有的產品都好賣，例如找到的女裝全是滌綸面料，不透氣，不好賣，最后這批貨降價銷售都賣不出去。于是我們得到的結論就是對行業的了解是花錢買教訓。后來再去廣州尋找到了更好的女裝產品，直接刺激了銷售額的增長。

跑遍了北京、廣州、溫州等地不計其數的生產廠家之后，合適的貨源找到了。雖然與一些品牌西服廠家建立了供貨關系，但我們并不想做別人的，我們努力在經營中打造屬于自己的品牌。

二、店鋪正式運營

（一）主要產品上線

目前提供的正裝系列包括男士職業正裝、女士職業套裝、正裝套裝、襯衫、套裙、領帶、皮鞋、西褲。其中以男士職業正裝、女士職業套裝為主，襯衫、領帶、皮鞋為輔。

（二）店鋪推廣

由于客戶群體是大學生，這類群體比較特殊，他們的特殊性在于在學校接收到的信息是最直接的，因此西西朵朵正裝的品牌推廣計劃主要以校內宣傳海報和發送優惠卡片的方式為主，這也是可以讓顧客了解該品牌的最直接的方式，也是在針對學生這個特殊的消費群體最有效的宣傳方式。

（三）銷售模式的選擇

店內銷售盡量以客戶需求為導向來介紹產品而不是以產品為導向，何種產品利潤高就向客戶銷售何種產品[8]。這類以產品導向型的銷售市目前市場上主要的銷售方式，但是我們的店面從營業開始追求的就是好的口碑，即便利潤會低一點也沒關系，先把市場打開，因此我們選擇了以客戶需求為主去推銷合適產品，到后期人手不夠招聘導購的時候，對導購的首要要求也是一定要尊重客戶的自身需求，多為客戶著想，如果做不到這一點，隨時解雇。因此，我們也培養了一批高品質的銷售人員。同時，做銷售也免不了要用一些銷售策略，我們所使用的銷售策略與一般店面銷售策略大致相同，包括限時折扣搶購、換購、同等價位產品升級等等活動提高客戶的購買興趣。

（四）定價策略

由于我們爭對的是學生這個消費能力一般的客戶群體，所以我們的定價較為低廉。而且大量的研究數據表明當商品促銷五折時的購買力是最大的，因此我們的定價就定在商場價格五折和市面上同類商品價格五折甚至五折以下[6]。

（五）培養人才，穩定團隊

店鋪經營較為穩定之后我們將團隊里的一些人員送至奧肯品牌的工廠去實習，學習面料、做工等的相關知識，主要目的就是充實自身，更重要的是讓自己更加了解西服的整個制作過程，包括從面料的選取到西服返修的整個過程。也為了將來開辟定做服務和公司團購職業裝服務做鋪墊。

（六）拓展業務

1.團購優惠

西西朵朵正裝實體店在運行了一段時間之后發現有很多顧客購買之后都推薦周圍的同學也去購買，所以公司又推出了團購優惠的政策，盡量回饋廣大顧客的包容與支持。團購的具體優惠是五套以內九折，十套以內八五折，二十套以內八折，三十套以上者全部七五折。團購優惠的政策執行之后，又為西西朵朵正裝贏得了更多的顧客，宣傳作用亦不可小覷。

（七）售后服務

學生購買東西更加仔細更加用心，尤其幾百元的商品對于學生而言也是一筆不小的開支，所以提供完善的售后服務也是必不可少的。

1.全方位“一條龍”服務

依據調查結果，客戶是十分注重附帶產品購買的。公司目前提供的正裝系列包括男士職業正裝、女士職業套裝、正裝套裝、襯衫、套裙、領帶、皮鞋、西褲。其中以男士職業正裝、女士職業套裝為主，襯衫、領帶為輔，皮鞋、皮帶、皮包、正裝棉襪等附屬產品也慢慢增加，大多數大學生都不太了解正裝，更不了解面試正裝的整體搭配，因此我們開始為客戶提供一系列產品服務，為客戶做整體搭配，這樣全方位的服務，讓消費者能夠一次性購買全部所需產品，節約了大量的時間成本，推出的全套搭配套餐優惠也為客戶節約了一些金錢成本，這樣客戶滿意度進一步提高。

三、西西朵朵正裝持續穩定發展

（一）旺季，淡季經營要點

旺季季節為每年上半年的3月、4月、5月和下半年的9月、10月、11月、12月，即學生面試求職的高峰期，旺季一般以零售為主，平均每天接待的客戶較多，尤其周六日時每天最多接待20名客戶。

淡季6、7、8月份，零售業務較少，于是大家商量派出團隊負責人去應聘知名職業裝團購公司，主要是去學公司的經營理念，將學到的知識傳授給團隊里的所有人，然后結合自身運營狀況商討學習目的，明確學習內容和周期，并最終制定出較為完善的發展計劃。淡季中小單位工作服市場跟零售有根本的區別，前者主要是以團購為主[7]，后者主要采用向關鍵人物銷售。在團購銷售中，無論是介紹產品，還是介紹促銷方案或服務，業務員都不能只介紹它們是什么，而要介紹它們（產品、促銷和服務）能給客戶帶來什么利益[8]。客戶不是因為產品好而購買，而是好產品能給他帶來更多的好處而購買。因此，銷售人員要做到兩點：一是了解客戶需要什么，二是告訴客戶你的產品就能滿足他們的需要[9]。（作者單位：聯想研究院）

參考文獻：

[1]梁保國，樂祿祉.論中國職業裝發展潛能；高等教育研究；1999年第06期

[2]唐炎釗.創業者常見危險傾向診斷[J]；人口與經濟；2003年S1期

[3]山河.日本大企業的“5S”管理[J]，中國市場，2003，1.

[4]王士斌.一切都處在管理中――肖志軍談5S管理[J]，企業管理，2002，6.

[5]菲利普?科特勒.營銷管理[M].北京：中國人民大學出版社；2001年

[6]（美）約翰.A.昆奇著，呂一林譯，市場營銷管理―教程與案例；北京.北京大學出版社；2000年

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針對互聯網上龐大且極具潛力的消費群體，應如何制定相應的營銷策略，占據應有的一份市場?

二、家裝市場策略

1、網絡購物

新型的B2C企業成功案例不斷涌現，凡客誠品成立兩年網絡銷售服裝達6億，京東商城網上銷售家電2010年預計達到100億。

目前已有不少經銷商嘗試網絡銷售瓷磚，有些年收入已達幾百萬。但更多的陶企由于擔心網上的低價銷售會沖擊線下渠道，因而對這一渠道采取一種回避的心態。其實其它行業一樣有線下的經銷商，但卻采取更加靈活的解決辦法。比如，李寧在網上的銷售已達2億，創維、長虹、海信借助B2C、C2C平臺促進銷售，網上銷售額占總銷售額的比例已超過10%。我認為，渠道沖突不是不可以解決的，陶瓷企業涌現出年銷售上億的案例相信也將指日可待。

2、團購

團購因其具有實惠的價格，受到消費者的追捧從而形成一種有效的銷售方式。新中源從2008年在28個城市舉辦團購，到2009年在103個城市舉辦，證明了團購所具有的商業價值。組織團購成功的關鍵是有一定知名度、廠家系統的籌劃與組織、價格的制定、宣傳的力度等。從網絡營銷的角度，就是如何用最低的成本，召集到足夠多的目標顧客參與團購。

3、小區推廣

小區推廣成功的關鍵是能組織家裝公司、設計師、施工隊、互補性的建材商家這些有效資源，優勢互補共同開發小區市場。除了其他互惠互利的政策之外，企業網站也可以成為資源交換的平臺。也就是在企業網站介紹與本公司合作的相關機構，以此為合作伙伴帶來商機。比如立邦漆網站可以查詢到漆師傅的資料。

另外，通過在企業網站展示樣板間效果、裝修知識、組織互補產品團購、宣傳企業品牌、免費測量與設計等，并且針對性地進行網絡推廣，都有利于小區市場的開發。

4、線下購買

客觀地說，無論是現在還是將來一段時間內，在實體店購買仍是主流。但并不意味著網絡營銷不能發揮作用。筆者曾經服務過的一個茶葉批發店，他在店面成交的客戶90%，是通過其網站的宣傳推廣才來到他的店面促成交易的。

因此，關鍵在于企業網站有實用的內容，并且標明實體店的地址，加上網站的有力宣傳，以及線下活動的策劃，是可以為實體店帶來顧客的。

三、工程市場策略

工程市場具有關系營銷的特征，似乎并不適合網絡營銷。然而互聯網面向的是全國范圍，網絡營銷的有力開展能為企業帶來更多的商業機會。廣州一家提供生產制造管理項目服務的公司，年銷售額幾千萬，其客戶100%來自于互聯網。

成功的關鍵是，有意識地針對工程客戶的需求與特點開展網絡營銷。比如企業網站展示工程案例、性價比優勢、質量體系等，在分析工程客戶特點的基礎上進行搜索引擎營銷、網絡廣告、軟文營銷等。在這方面，多數陶企仍欠缺系統地考慮與操作。

四、合作策略

1、合作背景

經銷商、家裝公司、設計師、施工單位、互補型廠商不僅本身是陶瓷產品的采購者，更從不同程度影響消費者的購買決策，因而每個企業都通過各種方式建立與這些機構的合作。網絡營銷也能以不同方式發揮出重要作用。

2、經銷商發展與維護

關于招商，無論是傳統媒體、電話拜訪還是網上媒體上招商，不少招商的陶企連企業網站都沒有，或者過于簡單，不僅影響企業形象，而且不能把企業的優勢充分發揮出來。因此，首先重視企業網站的建設、招商文案的編寫等。在此基礎上，通過傳統媒體、軟文營銷、搜索引擎營銷、行業門戶廣告等方式進行招商，才可以提高招商的效果。如果計劃擴大網上的銷售額，還需要發展線上的經銷商。如李寧就有將近2萬個賣家，才產生了年銷售2億元的業績。關于經銷商關系的維護，目前服裝、家電、家居等行業，有些經銷商網上的銷售額已經超過實體店。陶瓷行業也有不少經銷商很重視網絡營銷，但是由于經驗、人才、政策的局限而顯力不從心。因此，如能建立起一套能為經銷商提高銷售額的網絡營銷體系，這才是吸引經銷商與維持忠誠度的關鍵。

3、設計師、裝修公司

有些有實力的企業通過設計大賽的方式，提高在設計師群體里的知名度，同時推薦新產品。如能在線上同時舉行，無疑可以擴大活動的宣傳范圍，并產生更持久的效果。或者是采取純粹線上的設計大賽，成本將會大大降低，效果如何關鍵還是在于策劃。

與設計師、裝修公司的合作，最重要的還是能實現共贏。在企業網站以及網絡推廣時，可以將某些合作的公司一起向消費者推薦，為設計師帶來品牌以及訂單的好處，這樣雙方的合作才更加穩固。有些企業也建立起了設計師俱樂部，以此加強與設計師的合作。

4、施工單位

目前常用的與施工單位的合作方式是回扣、培訓頒證、質量評獎等。此外，幫助他們在企業網站上宣傳，為他們提供穩定的項目，這是最能吸引施工單位的有效策略。

嘉寶莉在其網站還建立了一個漆師傅俱樂部，將網站作為培訓的一個平臺，雖然不少所有漆師傅都會上網，但是畢竟多了一個培訓與溝通的渠道，為關系的建立與維護發揮不少作用。

5、品牌聯盟

互補型的產品組成的品牌聯盟，如較知名的“冠軍聯盟”，真正實現了“家居整體解決方案”。品牌聯盟在作用在于，共同舉辦團購、小區推廣、聯合促銷等。尤其打算進行網上直銷、發展線上渠道、軟文推廣時，更可以降低推廣費用、挖掘新聞價值、展示整體效果、提升企業形象、讓消費者獲得更多實惠以及更多選擇，從而體現品牌聯盟的價值。

五、品牌管理

目前陶瓷產品購買的主流渠道還是在營業廳購買，但是許多消費者會在網上了解某品牌的口碑情況，作為線下購買的參考。

對于知名陶企品牌，目前存在的最大問題是網上的負面信息過多，不信可以在搜索引擎輸入“××陶瓷質量”、“××陶瓷投訴”等關鍵字，其負面信息均在搜索引擎第一頁可以看到。網上負面評價對消費者購買決策心理的影響，對線下銷售的傷害是不可低估的。許多品牌顯然沒有意識到這一問題的重要性，或者沒有采取有效的手段進行管理。

對于大多數不知名的品牌，最大的問題是在網上的信息過于匱乏，對加強目標顧客購買的信心也是不利的。

六、實施建議

許多陶企已經意識到網絡營銷成為了一種有效的營銷渠道，然而卻由于對網絡營銷的認識與經驗不足，面臨諸多困惑因而止步不前。

因篇幅原因，文章未能就細節問題展開分析。我建議，陶企一方面可進行網絡營銷方面的培訓，提高公司利用網絡營銷提升業績的能力;也可以與專業的網絡營銷機構合作，從而加快網絡營銷的步伐，將網絡營銷發展成為公司品牌提升與銷售促進的有力渠道。

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中國大牌 在二三線城市圈地

如果留心中國服裝品牌的營銷戰略,“大店”擴張,大概是他們共同的行為特征。

在西安東大街商圈,50米之內三大品牌美特斯?邦威、森馬、以純的專賣店總營業面積達20000萬平米;七匹狼在北京、上海、廣州、西安等地發展40家大型“男士生活館”;報喜鳥上市融資后也是首先在一線城市開設大旗艦店。

比較高調的美特斯?邦威,在2010年開店計劃是180家,旗下Me & City占據80家,其中南昌,濟南,上海等地都是超過5000平米的大店。消費者能看到上海的南京東路商圈里,美特斯?邦威與雅戈爾的巨無霸旗艦店遙相呼應,美特斯?邦威的面積達到全國單店面積之最:10000平米!

不過美特斯?邦威更羨慕“大不過自己”的雅戈爾,因為雅戈爾掌握著諸多商業地產項目,能省下一大筆數額可觀的“大店成本”。

據悉在去年8月,美特斯?邦威也召集“買手”走遍全國,先后在19個省市以買或租的方式獲得39處商業地產。其中,在浙江、福建等6省買下了將近30000平方米的6處商業地產,每處平均建筑面積接近5000平方米,共涉及資金7.省略,以宣傳Burberry的服裝。網站幫助用戶通過Facebook帳號建立聯系,上傳并與好友分享有關Burberry風衣的圖片和故事。

Gucci也推出了全新的多語種全球社交微型網站Guccieyeweb.省略,時尚用品公司ASOS則推出了ASOS Life網站。

因為奢侈巨頭們紛紛進入社交網站,我們不得不關注社交網站的內容與盈利模式。

先談談社交網站的存在模式:假如A加入社交網站,A郵箱里的所有朋友都可以因他進入社交網站,A在網站上講一句話,他的朋友會立刻在自己的郵箱或個人網頁上看到這句話。這是一個同步空間站,提供隨時隨地的交流服務。因此,只要A加入了,就意味著他的朋友圈都加入了。如果A的朋友加入了,A朋友的朋友圈也就加入了。所以,它的傳播規模和速度是其他任何一種網站無法比擬的。

需要注意的是:排行榜的依據就是“點擊率”,不是贏利能力。如果按照贏利能力排行,社交網站將沒有一個榜上有名。到目前為止,全球的社交網站只是吸引大家到一個網絡空間交朋友,還沒有一個好的生意模式。

那么,利用社交網站賺錢的生意群體有嗎?

有。真正賺錢的是app供應商。App供應商就是與蘋果公司合作的軟件供應商,最初這一群體只是和蘋果公司合作,后來發展到為各大通訊公司,網絡提供軟件服務。現在,這些供應商又將軟件產品放到社交網站上,如果一個網友發現好玩,就會介紹給數十位好友分享,軟件立刻火爆。

比如時尚奢侈品購物網Net-a-Porter的應用軟件于2009年7月,不到半年時候就被來自65個國家的蘋果手機用戶下載超過100萬次。更重要的是,一款簡單的應用軟件開發成本僅為10000美元,而功能較為復雜的不過25000美元,用戶下載的收益卻是上千萬。這些財富都進了app供應商的腰包,社區網站和奢侈品集團沒有辦法從中獲利。

奢侈巨頭進入社交網站,無法像app供應商那樣銷售自己的產品。消費者也忌諱撞衫,誰都希望自己的衣服是獨一無二的。所以,目前社交網站看上去對于奢侈巨頭的意義就是:為消費者陳列出每一樣產品,并且讓購買者談論自己的穿衣心得――只是可能為銷售帶來潛在的消費群。

“親民”財富值何時生效

粗看,社交網站只是品牌的推廣手段,而非贏利平臺。國際品牌在網絡上圈地,似乎只能在“非常大”的知名度上“再擴大一點”知名度,而沒有擴大商業渠道。要評估經濟效益,國際品牌的圈地運動,可能還不如中國品牌的大店模式更具市場價值。

事實果真如此嗎?

最早在互聯網賺錢的是一些新興的高端品牌,它們不開實體店,直接開設網店。他們把網店的電子視覺做得異常華美,三維立體技術搭建店鋪,鼠標移動到哪里,網店的陳列就隨之移動,讓消費者感覺自己真的在“瀏覽店鋪”。起初以為這樣的網店賺不了錢,可是一年之后,開設網店的高端品牌公開大量招聘,物流公司也發起了“高端配送”,使人不得不相信,他們正在賺錢!

接著,金融危機徹底將高端品牌集體推向互聯網:時裝會,新聞會,設計師評論等紛紛進入互聯網,“民眾”在互聯網上,親近互聯網,就等同于親近民眾。親民路線,是他們不約而同的行為。這種文化心理上的細微變化,難用語言陳述,能夠說清楚的是:他們不僅在走親民路線,而且非常明確的在試圖博取年輕一族的喜愛。

一個最典型的例證就是,奢侈品牌扎堆涌入了蘋果手機的應用軟件。香奈爾、Dolce & Gabbana 、Fendi 都相繼推出了應用軟件,消費者不僅可以在蘋果手機上查閱品牌每家實體門店的詳細地址、了解與品牌相關的時尚資訊,更可以欣賞最新一季的時裝、甚至直接向設計師提問。香奈爾和 Fendi 都嘗試性地在應用軟件上了時裝會后臺準備過程的片段,以此來博得消費者的歡心――那些徹夜排隊買蘋果手機的發燒友正是一幫年輕人,他們具有奢侈品消費者相同的特征:頭腦發熱,追捧名牌,不計成本以及迫不及待的想要表現自己……

還有一個新的特征,是高端品牌“必須解決”的:年輕人在社交網站已經產生“歸屬感”,它們自稱是facebook 人,或者是twitter人,如果“你”不在這個圈子,他們就表示與你“無法產生親近感”。高端品牌想要親民,就必須加入一個又一個的圈子,以獲得票友。

有位期刊巨頭在全球期刊大會上說:進入中國市場的期刊,他做好了賠本80年的準備,他要讓他的讀者從小就看著他們的期刊長大。奢侈品牌也在打這樣的持久戰,他們想要征服一個市場,必須具有足夠的耐心。他們相信,高端產品新的經濟增長點不是現在腰包鼓鼓的中老年消費者,而是那些揮金如土的年輕人。這些年輕人,將很快成長成為具有更大消費能力的中年人,高端品牌會迎來新一季的增長。

社交網站,正在為那些高端品牌的未來奠定了新的基礎,這比什么都值錢!

無名小卒 樂于一席之地

再看看那些成長于淘寶網的“無名小卒”吧。他們似乎與“圈地運動”沒有關聯,但是一不留神,他們卻創造了網絡世界的神話,雖然只占一席之地,但占地面積之大,威力之猛,讓人不能小覷。

“七格格”是這些神話故事里最神奇的。從白手起家到2個億,只花了2年時間,品牌主人是個80后,神話流傳在民間的臺詞是“像練了葵花寶典,一眨眼就爬到了江湖最頂尖的位置”。

打開“七格格TOP潮店”的淘寶頁面,濃艷炫酷的強烈視覺沖擊撲面而來。風格極度鮮明,“堅持搖滾”、“潮人棲息地”、“集結潮流狂熱分子”等異形字體標語無處不在。七格格的店自行舉行設計大賽,前三名獲獎者就能成為網店的設計師。

除了打造專業團隊,“七格格”還努力培養品牌的粉絲群,他們一面隆重打造出一只名叫“格格兔”的怪趣寵物,開展了一系列“領養”、設計“格格兔”的活動,一面在淘寶網上組建了自己品牌的幫派,真算是把網絡上吸引人的手段全部用上了!而“格迷”高達十萬之眾的這個結果,恐怕會讓中國所有的女裝品牌眼紅。

中國老一代去法國留學,日本留學,吃足苦頭的資深設計師,如果看到“七格格”100塊都不到的寬松T恤賺足2個億,不知會有何感想。七格格的產品看上去有著網絡購物的一些暢銷要素:圖片鮮艷,量多,價廉,搭配率高,樣樣符合平價時尚女性的消費口味。

點擊網店內的鏈接,還可以觀看七格格的服裝造型團隊參加湖南衛視“我是大美人”欄目,以及參加淘寶嘉年華秀場的視頻。七格格家的美女搭配師葉子,帶著大批“七格格”潮流服飾,在何炅主持下,現場演示普通人經由穿衣搭配變成“大美人”的過程;七格格家的簽約模特Dodo,和馬云一起走在T臺上。

現在,七格格每天的流量已經超過10萬,客流抵得上全國一線百貨業客流量的總和!在淘寶網以外的購物網站,已經有5家在做七格格的。而國外經銷網站已經發展到法國、西班牙、德國、澳洲、美國、日本等地。

在媒體討論“大店模式”,“如何選店鋪”時,類似七格格這樣“沉默”的網絡小霸主早已四面開花。

“裂帛”一個月賣出去好幾萬件衣服,最初基本沒有庫存的,設計出什么產品,都掛在店鋪里,有訂單才去生產。而2010年,裂帛也開始有庫存了。因為裂帛的店在2年內有了30萬顧客的收藏,他們不得不“備貨”,還找了職業經理人專職管理。

“歐莎”某一天的銷售額曾突破126萬元,當天的客戶線上咨詢量有1萬多個,他們擁有22個客服人員,平均每個人要在線上接待500個客戶咨詢,基本是每分鐘一個。歐莎的內部人士透露說,“那天下單的包裹數量達到8000多個,我們加夜班到22點送出了5000多個,第二天還送了3000多個。我一會客串客服,一會又客串銷售”。126萬元的銷量,創造了商城“淘品牌”類商家單日銷量的一個奇跡,同日,淘寶商城女裝類目的交易量也創造了新的歷史紀錄。

Mr.ing特別值得一提。一個熟識Mr.ing的網絡運營商驚嘆于他們對網頁的管理:Mr.ing有個規定,頁面數不得低于600頁。也就是說,消費者非花上一天,才能把他們所有的產品看完。Mr.ing做這件事情很專業,有專職的攝影師2名,后期美工也有8名,不過整個策劃不單單是美工,是大家一起努力。從拿到工廠的樣板以后,Mr.ing就會開會討論,公司主管、營銷、美工,還包括采購都參與其中。更讓人羨慕的是,與他們合作的鞋廠,對他們的信任超乎尋常,Mr.ing可以先生產貨,貨賣掉了再支付廠家的錢,Mr.ing賒賬50萬,工廠絲毫不緊張,工廠已經視Mr.ing的未來是自己的未來。

花如此大的筆墨來講述淘寶世界里的品牌神話,實在是因為感慨網絡的神奇,人才的神奇。

中國品牌的實體店出了問題要開論壇設講座,找一堆所謂的專家尋找“癥結”,尋找“突破點”,而火爆的網店,卻只需要對消費者最纖細的感覺。

對于“圈地運動”,那些“大獲成功”的網店都表示會考慮跑到線下去發展,因為網店成功不過兩三年時間,很多品牌感覺自己“還來不及喘氣”,線上線下這兩個截然不同的世界,究竟能否收到圓滿的結果,誰都不清楚。不過,年輕氣盛的神話店主們在網絡上一帆風順,對自己的產品有相當的信心,很多人表示,自己是“一定要做線下生意的”。

越界的成本

凡客誠品的總裁陳年說,做電子商務,要做好至少上交3000萬學費的準備。陳年說自己的“網絡學費”前后共交了8000萬。而事實上,像七格格這樣的皇冠店是4000元草根起家,兩三年時間就做到上億規模。他們的能力不在陳年之上,只是前人的經驗讓他們少走了很多彎路。

現在,包括凡客誠品在內的許多網店想進入實體店的運營。他們之間沒有溝通,相同的目標只是基于相同的市場感覺。那么,他們對實體店的市場感覺是什么呢?難道不怕線下也要交學費嗎?

“實體店的學費恐怕也不像網絡學費的傳言一樣危言聳聽”,有位淘寶網“五皇冠”級別的網店店主說:“那些實體品牌店的衣服性價比普遍低,網絡上衣服好賣不好賣,好賣到什么程度一目了然。網店未來可以當作是實體店產品的數據調研庫,只把好賣的產品放到實體店里全國循環銷售,產品豈不比現在的品牌店更精準,性價比更高”?

他們堅持產品就是一切。在過去,他們沒有公關,沒有文化宣傳,沒有品牌故事,只是簡單的把產品圖片上傳清楚,并且誠信的把貨送到消費者手中,就這樣完成了巨額財富的積累。在他們看來,實體店所做的“宣傳,公關”,全部都是在彌補產品的不足,也就是“遮丑”。虛擬店如果進入實體店,與生俱來的優勢是:有網絡銷售排行做精準的產品指導,有全國數十萬現成的消費者基礎。他們同時強調“品牌個性”在未來將是一個作繭自縛的老觀念!