電商直播培訓課程總結模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇電商直播培訓課程總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

自從1889年創立以來，華盛頓互惠銀行始終把回報經營所及的社區作為一件頭等大事，不僅是因為這有利于經營，而且還因為這是負責任的企業公民應該做的。毫無疑問，效果是實實在在的。

――華盛頓互惠銀行董事長、總裁兼首席執行官克里?基林格（Kerry Killinger）寫在“2001年社區年度報告”

我們把企業的社會活動定義為一家企業為了支持社會公益事業和履行對企業社會責任的承諾而采取的主要活動。大多數社會責任相關的活動，都可以歸入我們已經確認的6個主要類別中；本章將簡要地描述每一個類別。在后續的各章里，每一類活動都將得到更詳細的探討，其中包括典型計劃、潛在利益、潛在顧慮、成功關鍵、何時適用以及制訂計劃的步驟，等等。本書的最后幾章對這些觀點進行了總結，提出了選擇、實施和評價企業社會活動的最佳實踐。

（1）公益事業宣傳。一家企業提供資金、非現金捐助或其他的企業資源，以促進公眾對某項社會公益事業的了解和關心，或者為某項公益事業的募捐活動、參與或志愿者招募提供支持。這家企業可以主動地發起和管理這種宣傳（比如美體小鋪公司宣傳一項禁止把動物用于化妝品測試的法令）；它也可以是活動中的一個主要合作伙伴（比如愛樂扶資助關節炎基金會的競走募捐活動）；它還可以是幾家贊助商中的一家（例如，在2003年，環保組織“讓美國永遠美麗”舉辦“美國大清理”活動時，贊助商就包括了來舒、百事可樂、凡世通輪胎及服務中心以及別的企業）。

(2)公益事業關聯營銷。一家企業承諾基于產品銷售來為某項特定的公益事業捐款，或者捐獻出一定比例的營業收入。最常見的情況是，這種活動有一個預先聲明的時間段，針對某種特定的產品并面向某個特定的慈善機構。在這種情況下，一家企業最常與某個非營利組織合作，建立一種互利的關系，旨在增加某種特定產品的銷售并為該公益機構創造財務支持（例如，在某個指定的月份里，康卡斯特公司會從高速互聯網服務的每筆安裝費中，拿出4.95美元捐給麥當勞之家慈善基金會。很多人認為這是一種“三贏”的活動，因為它也給消費者提供了一個免費向自己喜愛的慈善機構捐款的機會。

(3)企業的社會營銷。一家企業對某種行為改善運動的策劃或實施，意在改善公共衛生、安全、環境或社區福利。這種活動的一個顯著特征是以行為改善為中心，這使它有別于公益事業宣傳――后者注重支持某項公益事業的宣傳、籌款和志愿者招募。一家企業可以獨立地策劃和實施一次行為改善運動（比如菲利普?莫里斯鼓勵父母與子女討論吸煙問題），但更常見的情況是，企業會與公用事業機構或非營利組織合作（比如家得寶與一家公用事業公司一起宣傳節水竅門，而幫寶適則與嬰兒猝死綜合征基金會一起鼓勵護理者讓嬰兒仰臥入睡）。

（4）企業的慈善活動。一家企業直接捐助某個慈善機構或某項公益事業，最常見的形式是現金撥款、捐款或非現金的服務。這可能是所有企業社會活動中最傳統的一種，而且數十年來都是在以一種被動甚至臨時的方式操作。正如在第1章提到的，如今有越來越多的企業承受著內部和外部的壓力，不得不轉向一種更加具有戰略性的方式，選擇一個重點并把慈善活動與企業的經營目標聯系起來。

（5）社區志愿者活動。一家企業支持和鼓勵自己的員工、零售合作伙伴或特許經營成員，志愿奉獻他們的時間來支持當地的社區組織和公益事業。這種活動可以是獨立的努力（比如一家高技術公司的員工在中學里幫學生輔導計算機技能），也可以是由企業與非營利組織合作來完成（比如殼牌石油公司與海洋保護組織合作開展一次海灘清理活動）。志愿者的活動可以由公司來組織，或者員工們也可以自己選擇活動，并通過帶薪休假和志愿者數據庫匹配計劃來得到公司的支持。

（6）對社會負責的商業實踐：一家企業采納并實施自主的商業實踐和投資，來支持社會公益事業以改善社區福利和保護環境。這些活動可以由企業來策劃和實施（比如卡夫公司決定取消所有的校內營銷），也可以由企業與其他組織合作來完成（比如星巴克與保護國際合作，來支持農民把他們對環境的影響減少到最低限度）。

為了進一步生動地說明這些差別，我們給出了如下三個例子：華盛頓互惠銀行、戴爾公司和麥當勞。在每個案例當中，我們簡要地介紹了企業在社會活動重點方面的背景知識，并針對6類活動各舉了一個例子。

華盛頓互惠銀行

自從1889年創立以來，華盛頓互惠銀行作為一家全國性的金融機構，115年來一直在為其業務所及的社區做出貢獻。正如其“2003年社區年度報告”所述，華盛頓互惠銀行及其子公司的綜合慈善捐款總額，已經從2002年的7200萬美元增長到了當年的9400萬美元。

自1927年以來，華盛頓互惠銀行一直把改善K12教育作為自己的捐助重點。僅在2003年，華盛頓互惠銀行就向教育事業捐獻了1570萬美元的現金。公司的客戶調查和社區需求評價的結論，始終把教育確認為引起社區關注的一個主要問題。華盛頓互惠銀行對這種努力的貢獻，主要是通過現金捐助、創新計劃以及員工志愿者活動來實現。

資助教師招募計劃把對當地學校的支持與Visa借記卡的使用聯系起來。在小學里發起銀行日活動，讓父母和團隊志愿者幫助小學生開設儲蓄賬戶并定期存款、撥款資助教師職業的發展，支持員工到教室中擔任志愿者和清掃學校的操場，為高中畢業的實習生提供在職培訓。

在華盛頓互惠銀行的企業家族中，各銀行都有一個慣例，可以讓自己的分支網絡參與對教育的支持，并非常努力地把這些活動與自己的產品提供聯系起來。調查顯示，這些活動不僅增加了公司的營業額，而且也提高了公司在社會上的聲譽和客戶忠誠度。華盛頓互惠銀行建議其他的企業管理者堅持少數好的計劃，建立長期投資，采取特殊甚至大膽的措施來確保有關捐助的信息不會被其他的努力所淹沒。

我們注意到，在這張概括性的列表中，教育的主題在每個華盛頓互惠銀行社會活動的例子中都得到了體現。下面我們將詳細地介紹這些計劃。

公益事業宣傳：教師招募

華盛頓互惠銀行支持各種為教育吸引和保留人才的計劃和努力。美國教育部曾經預言，在接下來的10年里，我們的國家將需要超過200萬的新教師，這促使華盛頓互惠銀行開始關注各種以新畢業的大學生和在職教師為目標的計劃。

作為地區計劃的一個例子，佛羅里達州邁阿密市的金融中心幫助華盛頓互惠銀行發起了2003年5月的一次市民大會，以求推動社區對教師的招募、任用和保留的討論。參加這次會議的成員有200多位，包括了當地的商業人士、民選官員、家長、行政人員以及教師。一項支持活動是分發19.7萬份傳單，來向家長以及公司的銀行業務客戶宣傳此次活動（見圖）。這次會議在兩家當地電視臺WFORTV和CBS4上進行了直播，據說有4萬戶家庭收看了這一節目，而直播和相關報道所收集到的觀眾感想超過了1040萬條。

企業的社會營銷：學校儲蓄計劃

自1923年以來，學校儲蓄計劃一直在給學生們提供處理金錢的實際經驗。來自當地華盛頓互惠銀行金融中心的專業人士與小學及父母志愿者合作，幫助學生們養成積極的儲蓄習慣。

學校儲蓄計劃主要通過基層的努力來推廣。該計劃為金融中心的員工提供資源和培訓課程，以便他們能夠了解該計劃并把它介紹給當地的學校。

菲利普?科特勒

篇2

下面，我們依次探討這兩個問題。

互聯網精神的本質

互聯網帶來的最大變化是什么？信息的爆炸、開放與分享。在PC時代，信息的開放還受限于空間，只有坐到電腦前才能掌握信息。而移動互聯時代，所謂“永遠在線”，就是可以隨時隨地地獲取信息。這導致的是時代的轉折。

互聯網精神的表象

“信息即權力”，按照政治學家羅伯特?達爾對權力的描述――“A可以通過行使權力讓B做B本來不會做的事。”――就是說，當A握有信息時，就可以讓不知此信息的B去做一些事情。而當信息開放后，即A知、B知時，A也就不具有權力了。 由此導致的變化，可以稱之為“互聯時代的權力弱化”。

人們曾靠聲音傳播信息，當文字發明后，人們從“聲音的世界”邁入“文字的世界”，說過即消失的信息獲得了時間與空間上的延續，大眾獲得了更多的信息與知識，少數人的權力被弱化。

類似地，今天移動互聯技術和設備，使人們從“物理世界”邁入 “虛擬世界”。人們不再流連于報亭，在報紙、雜志堆里尋找信息；而是隨時掏出手機，通過微信、微博等尋找信息，權力被大大弱化。

虛擬世界將全球敞開，納入人們的視野，沒有了空間、時間、人與人之間、人與物之間的界限，實現了無限連接和實時互動。由此所釋放出來的大量信息，可以分為兩類：一類是決定去哪和選擇的方向性信息；一類是決定人在哪和存在的狀態性信息。若視世界為網，方向性信息決定和哪個點連接，而狀態性信息決定如何連接。這兩類信息的開放將幫助人們從權力體系中解放出來。

首先，是方向性信息的權力弱化作用。有了用戶體驗和消費評價信息的開放，就像美國知名智庫移動未來研究院CEO所說的，“每次購物的體驗都有可能馬上成為全球范圍內的實時新聞直播”。這樣一來，消費者隨時可能選擇其他同類產品，企業對消費者的權力弱化了；有了企業雇主與工作體驗評價信息的開放，員工隨時可能“棄暗投明”，企業對員工的權力弱化了。信息的開放，增加了人們的選擇空間和自由度。

其次，是狀態性信息的權力弱化作用。人之性格、理念和價值觀，是其成長過程中不斷社會化的結果，或者說是各種信息內化的結果。這些信息決定了人對生活、存在方式的合理性認知，比如美好的人生、生活和工作應該是什么樣的，比如什么樣的行為方式是合理的。

信息封閉狀態下，人們對存在方式的認知是有局限性的，甚至是錯誤的，但是未必認識得到。這就形成了一種隱形的權力與控制。而當狀態性信息涌入后，或者說存在方式的豐富性增加，權力會被弱化。

比如過去企業是“我生產什么，你消費什么”，無論如何強調關注消費者需求，本質上企業依然有“強權”。消費者也習以為然，但現在消費者發現，原來他們可以參與產品的設計。

面對狀態性信息的開放，人們的心理是：沒有什么是理所當然的。道德、傳統、原則，以及說服、教育、灌輸、洗腦等隱形的權力機制，都將被質疑。

從權力弱化的角度，完全可以理解所謂的互聯網精神熱詞。一個產品面市后，其用戶體驗、評價可以實時地傳播擴散開來。由于人與人之間的連接，一個產品可以贏得粉絲，也可能遭致唾棄。在這種情況下，口碑、極致的體驗就極為重要，為此就必須快速反應、快速迭代，專注地提高產品品質。

結論：所謂互聯網精神的熱詞，只是權力弱化的表層體現。不同的人基于自身的經驗與視角，觀察到了權力弱化導致的不同結果。

互聯網精神的本質

權力的弱化并不是互聯網精神本質的全部。權力會弱化，但是不會終結。權力只會以不同的形式存在，當一種形式的權力弱化時，會以另外一種形式重新聚增。

我們還可以從時空的角度認識權力的運作機制。過去的數據和信息，今天可能是失真的；過去的知識和智慧，今天可能是失效的。

網絡科學家、哈佛大學定量社會科學研究所研究員塞繆爾?阿貝斯曼提出，那些“個人、社會或與世界現狀有關的任何主體所知道的一些知識”，即事實，是有半衰期的。通過測算可以發現一門科學的一半知識被顛覆需要多長時間（見表1）。這意味著權力會沿著時間線弱化。

與權力的時間效應不同，權力會沿著空間強化，或者說權力隨著連接與互動增強。拿蘋果iOS平臺來說，此平臺上存在三個群體，即廣告商、軟件開發商和手機用戶。三者的權力均被弱化，比如軟件開發商越多，其中任意一家的權力越弱。但作為一個整體，隨著三方權力的弱化，整體的權力卻是強化的，且每一方都因此受益。

結論：互聯網精神的本質在于“權力的悖論”，即權力既會弱化，亦會強化。關鍵是辨明哪些形式的權力在弱化，并使自身成為權力強化循環體系的構建者或者是其中之一部分。

表2梳理了互聯網精神的熱詞。

互聯網精神的背后

從歷史上看，相似事件有可能在某時期內爆炸性地出現。比如發生在歐洲十三、十四世紀的技術革新有復式薄記、矯正視力的眼鏡、為航線撰寫的航海圖、運用線透視法畫成的壁畫，以及第一批時鐘。這些發明都強調精確、數學、以及量化物質。上述發明只是這一精神的外在表現形式。

歷史不會重復，但是歷史的規律會重復。世界正在從不同層面，呈現著權力機制的運作。

比如在醫療領域，過去醫院以醫生和專家行為為中心的體系正在向以患者需求和價值為中心的體系轉變?；颊卟皇窃诟鱾€科室間跑來跑去，而是被醫療團隊所圍繞，接受整體治療服務。

權力的弱化在巴西首富?？?巴蒂斯塔的一段話中體現得很明顯，他說：“三年前，我們對平板電腦一無所知，不是嗎？但如今平板電腦徹底顛覆了個人電腦的世界?！薄霸谧罡坏那?0%巴西人中有70%是在最近10年里發的財。瞧，這里正產生巨大的社會運動?！?/p>

衡量權力的強化，可以通過兩個角度：一個是戰略投資、合作的廣泛性。比如阿里巴巴投資了美團、陌陌、丁丁網、快的、微博、海爾電器，與平安、民生、創維等合作；另一角度是平臺商業模式的興起，比如國外的蘋果、谷歌、思科等，國內的京東、大眾點評、騰訊、百度等。

這樣的信息開放與爆炸性釋放，加強了權力機制的運作。而權力機制的充分運作，又在不同層面引發了顛覆性的變化，令人眼花繚亂。重要的是，對于權力的理解和運用，人們掌握的知識遠遠達不到現實的需求。

權力的悖論體現在廣泛的領域，而且也不是什么新鮮事。那么，為什么帶給人以“突然的顛覆性革命”的感覺？先看幾組數據（見側欄）。

基于權力理解與運用知識的數量劇增，或者說是權力引發變化的領域與數量的劇增，可以從時間上劃分出兩個時代：過去是權力時代，當下及未來是后權力時代。按通常的說法，即是工業時代與互聯時代。法國哲學家米歇爾??？绿岢觥爸R型”的概念，所謂知識型，指的是特定時期下知識產生、運動以及表達的深層框架。可以認為，兩個時代存在著知識型的轉折。

結論：所謂互聯網精神，只是后權力時代知識型的一個代號。而以互聯網精神重塑商業與管理，其實質是后權力時代商業與管理知識型的轉折。

商業的重構：價值鏈視角下的大融合

知識型的轉折，也曾發生在文字發明的那個時代。人們從“聲音的世界”邁入“文字的世界”的同時，也從“具體的世界”邁入“抽象的世界”：產生了詞匯、范疇、邏輯、隱喻，人們能夠透過具體經驗尋找事物的本質，人們能夠總結、創造知識......人們慢慢地形成一套新的認知、思考世界與自身并采取行動的知識體系。

而今天，人們從“物理世界”邁入“虛擬世界”的過程中，其接受和傳播信息的方式、認知與思維活動的方式，以及行為方式，同樣將被重構。具體而言，技術或商業基礎設施的完善，以及帶來的信息爆炸、開放與分享，將會如何重構商業與管理的世界及其知識型？

方向性信息，重構的是連接與互動的關系，幫助人們做出與哪里的誰何時進行連接與互動的決策；而狀態性信息，重構的是連接與互動的內容，即如何創造性地找到更合理、更有價值的互動方式。前者解決做什么的問題，側重于商業領域；后者解決怎么做的問題，側重于管理領域。

價值創造過程，是商業與管理的核心。下面，我們從價值鏈的角度，探索一下商業與管理的重構。

價值鏈的重構

在表3中，以舉例的方式對價值鏈的重構進行了說明。

走向大融合

總結以上關于價值鏈重構的示例，可以發現：企業的價值鏈趨向解體，價值創造活動不斷地外部化。

在價值鏈的外部化過程中，伴隨著價值鏈的商業化，釋放出大量機會，比如成為自由職業者、成為創業者；伴隨著相關者角色的模糊化，或者說價值鏈的一體化，比如粉絲背后是營銷與消費的一體化；伴隨著交易行為的合作化，比如小米參與供應商的產品設計，消費者參與小米產品的設計。

過去價值鏈的線性設計與命令鏈變成了網絡聚合與自組織。在沙發客、4Food這些平臺上，無論是研發、生產的，還是營銷、消費的，都是一個群體，他們來自各地，人數眾多，偏好各異，在價值鏈的角色也是模糊的，沒有人可以命令和控制，靠的只能是聚合和自組織。

價值鏈的重構，導致了企業邊界的模糊化、相關者角色的模糊化，或者說是管理問題與商業問題的界限模糊化了。未來的趨勢是：管理與商業走向融合，企業與市場趨于一體。

那么，這一切是如何發生的？其一是方向性信息的爆發、開放與分享，豐富了企業可選擇的連接與互動空間；其二是商業基本設施的完善，比如云計算、微博、微信等，使得價值創造活動普及化、自助化、共享化。其三是對人的尊重，即尊重每個人的信息和知識，這才是與眾多相關者連接與互動的正確入口。這也告訴我們，未來的人性假設將從“經濟人”轉變為“知識人”。

對信息與知識的尊重，也正是奧地利經濟學派所強調的。奧派經濟學認為，知識分立于每個人的頭腦中，沒有人具備全部知識。市場過程，是一個發現、創造知識的過程。企業家才能，就是發現了某些隱含的不可言說的知識。企業家利用這些知識創造利潤的同時，也填補了市場的知識空缺，減少了社會的不協調問題。在這個過程中，市場和社會逐漸形成“自發秩序”。

所以，管理與商業的基點是一致的，二者必然走向融合。企業，是市場中的企業，二者不再割裂，需求與供給真正趨向于一體化。這時也就不存在企業是否接地氣的問題了，因為企業已經是地氣的一部分。

管理，即商業（或經濟）；企業，即市場。另外，基于價值鏈中交易行為的合作化，可以認為，商業，即合作（或管理）；市場，即企業。企業與市場的二分法將成謬誤，二者將融合于一體。京瓷的“阿米巴”、海爾的“利共體”，這些“市場內部化”探索，將真正成為趨勢。

在企業與商業大融合的視角下，需要重新定位企業的功能與角色。過去討論企業為什么而存在，有說股東者、員工者、客戶者等。拿4Food來說，因為顧客參與到設計、營銷之中，相關方的界限已經模糊化了，還談何為誰存在。

未來企業充當的是連接者、整合者、協調者的角色。未來沒有中心，沒有主導者，也不是鏈條，而是基于共識的協同創造，基于共同價值的聚合。參與者之間是平等的，參與者形成一個共同體，每一方的利益和價值都源于共同體。

“工業革命的環境轉變如此之快，一些行業的長期經驗反而成了絆腳石。許多行業要求人們快速了解新思想，并迅速適應新環境，這種敏捷的反應遠比長期經驗更有價值?！闭缃洕鷮W家阿爾弗雷德?馬歇爾所說，未來價值鏈的重構、商業與管理的融合，對企業提出了新的知識需求。這就需要企業勇敢地面對、創造性地探索、快速地試錯與學習，才能填補“知識斷層”。

管理的重構：不同視角下的大拼圖

如圖1所示，驅動管理與商業的融合，還有一股重要的力量，即狀態性信息，它有助于質疑和瓦解那些以隱性的方式控制我們的權力。?？绿岢觥皺嗔Φ拿毠茏饔谩保傅氖菣嗔拖袼肿拥拿毠茏饔靡话?，會隱蔽地深入日常生活中的每一個角度，宰制著人們，人們卻渾然不覺。

比如我們前面提到的十三、四世紀歐洲的眾多發明，使“強調精確、數學、以及量化物質”演變為一種權力，宰制著人們的日常生活。當時的發明塑造了人們以“可計量的結果”看待周遭的世界，包括現在我們習以為常地相信量化管理，而無視其弊端。

管理模式歷經百余年的建構，權力的運作早已密布于無形之中。要認識管理背后的權力，并試圖弱化與重建，必然是一個艱辛而漫長的工作歷程，需要不斷地省察與反思、顛覆與創造。

具體而言，管理的重構可以采取以下分析模式（如圖2所示）。

因重構管理的挑戰大，必須想清楚各種可能的行動，并選擇最可能的行動付諸實踐。如果未能獲得預期效果，那么就必須重啟此循環。當行動獲得成功后，經歷一定時間，有可能形成新的破壞性權力，此時也需要重啟此循環。

人才管理的重構： 從“我-它”到“我-你”

當下如何充分釋放人才的能力，為企業創造價值？

對此，過去一般的做法是：利用心理測試結果進行招聘；明確績效標準，進行考核和激勵；按照崗位、層級設計眾多培訓課程；設計員工素質模型，形成優秀員工描述；建立職業生涯規劃等。

背后隱藏的權力運作是：第一，人只有經過教育、控制等方法，才會努力工作，采取正確的做法；第二，通過對人的分類，采取不同的控制方式；第三，通過設置標準，控制員工的行為；第四，通過對優秀人才定義，控制員工自我評價的標準。

在這里，我未使用“人力資源”和“人力資本”，而使用了“人才”。是因為這兩個概念已經預設了對人的要求和控制，視人為物。就像管理學家亨利?明茨伯格批評的那樣：“將員工視為‘人力資源’是想把他們當成信息一樣加以處理，仿佛他們可以物化”，“一種資源是一件東西，我是一個人，不是人力資源。我認為這種詞貶低了人?！?/p>

泰勒認為，科學管理本質上是一場“偉大的心理革命”。這沒錯，而且如愿發生了。問題是，最終演變為一場“偏執的心理革命”，革了不該革的地方，那就是人性，結果“人”變成了“物”。

隨著方向性信息的獲取，員工會選擇最能尊重他、最能發揮其知識的企業；隨著狀態性信息的獲取，員工會質疑過去的控制方法，比如心理測試是對員工隱私的侵犯。

未來需要視員工為人，尊重員工的知識。人才管理的演變方向，或者更根本地說，作為管理基本假設的人性觀演變方向是：從“我-它”到“我-你”?！拔?它”和“我-你”由哲學家馬丁?布伯提出人之存在的基本方式。

所謂“我-它”，就是內心處于戰爭狀態，把對方看成與自己分離、對立的客體，是滿足個人利益、需要、欲求的障礙和阻力；是工具，可以驅使，與己無關的存在。簡單說，就是“視人為物”。

“我-你”，則是內心處于平和狀態，覺得對方和自己一樣，具有希望、需要、關心、恐懼等真實情感。承認每個人都有一種屬于自己的價值理念和主觀世界。自己不再是利用、驅使、操縱的主體。自己不是獨立的，是與他人相互依賴、休戚相關、彼此和諧一致的。簡單說，就是“拿人當人”。

戰略管理的重構：從單向規劃到共生演化

如何建立正確的戰略并有力執行？

對此，過去一般的做法是：或者是最高管理者深謀遠慮，親自設計與制定，或者是首先借助一系列工具，比如SWOT、五力模型等，制定并闡明戰略；其次是分解戰略，形成業務、部門等子戰略；最后是轉化戰略，即形成一套目標體系、預算體系、行動體系。

背后隱藏的權力運作是：第一，只有少數人具有戰略規劃的信息和知識，因而他們有權力制定戰略；第二，通過理性化的工具與方法，控制員工做什么、什么時候做、達成什么結果、什么時候完成，甚至包括如何做。

戰略規劃成為一種合理化的管理敘事源于：第一，“戰略”概念借用于軍事領域，使管理人員容易把自己想象為軍事統帥，從而掌控大局，制訂作戰計劃；第二，科學管理之父泰勒將操作與協調的工作分離，為戰略規劃人員鋪平了道路；第三，伊戈爾?安索夫、阿爾弗雷德?錢德勒、喬治?斯坦納等人在20世紀60和70年代的理論建構與倡導；第四，美國經歷了富裕的50年代，到了60年代，環境相對穩定，企業發展欣欣向榮，人們相信可以掌控、規劃未來。戰略規劃，具備了環境、實踐、概念與理論上的基礎。

權威并不可靠，UC創始人何小鵬就說過：“UC創業早期，丁磊、雷軍給我們很多建議，投資人也出謀劃策，甚至包括其他公司的創始人也給我們建議。現在看來，沒有一個建議是真正完全正確的。”隨著方向性信息的獲取，企業發現員工、客戶、合作伙伴等相關方都可能具有制定戰略所需要的信息和知識，都有必要參與戰略的制定。而隨著狀態性信息的獲取，企業懂得戰略規劃有其產生的歷史和發揮作用的條件，并不是企業制定戰略的合適方法。

比如微信本是張小龍的構想，提出建議后獲得馬化騰的支持，最終成為騰訊最重要的戰略級產品。這是員工參與戰略制定，實現了戰略與執行的一體化。自己做的決定怎么能不執行？

對搜狗的開發有重要貢獻的產品經理，原是一個對搜狗不太滿意的用戶；小米讓客戶參與產品研發，同時參與供應商的產品設計。這些努力實現了戰略與采購、研發、生產與消費的一體化。自己參與設計的零件怎能不合格，自己參與設計的產品如何不買。這時戰略執行將變得自動化，因為所有相關活動從過去的割裂狀態走向整合一體。

過去戰略的規劃者權力弱化的同時，各方連接使每位參與者都實現了增值。如果說過去的戰略是控制導向的單向規劃，未來的戰略就是自發導向的共生演化。正如管理學家明茨伯格所言：“戰略也許來自于人類行動，而不是來自人類設計?！?/p>

張小龍的經驗也證實了這一點，他曾說：“如果有人做了一個產品規劃，把未來半年和一年的版本都計劃好了，那一定是在扯淡”，“你很難預料往群體里放一個產品，它自己滾動會形成一個什么樣的東西。”

文化管理的重構：從改造到聚合

如何形成強文化？

對此，過去一般的做法是：領導者基于自身經驗、對企業的了解和對未來的設想，提出文化理念，或者請專家顧問梳理并提煉出核心價值觀。在這個基礎制定文化手冊、行為手冊，不斷地宣傳、培訓、考試，期望員工的言行符合文化要求。

這背后隱藏的權力運作是：第一，精英主義，即那些具有權力、某些知識的精英有權影響他人；第二，通過手冊、培訓、考核等理性方法，單向地控制員工的價值理念與行為。

對于員工來說，隨著狀態性信息的獲取，員工會形成豐富的知識和獨立的價值主張，會質疑企業的權威、說教、宣貫、虛假等行為；而隨著方向性信息的獲取，員工會轉向與自己價值相符的企業。

對于企業來說，企業的權威、理念和價值主張越來越被質疑和挑戰，單一價值的風險也越來越高。同時，由于價值鏈的重構，眾多研發者、生產者、消費者的角色是模糊的、價值是多元的，根本無法灌輸單一的價值觀，進行統一控制。

未來組織文化的趨勢是從改造到聚合，代表者是沙發客。沙發客類似于社區，有一系列行為規范，比如溝通、信任和互助。游客不必付錢，但是可以給房主帶些小禮物，或者幫助房主做點家務。其平臺的建立與運行，是基于共同的價值理念和行為規范，以及由此形成的信任基礎。

領導力的重構：從英雄化到社區化

當下如何發揮領導？

對此，過去一般的做法是：領導是權力者，他下達命令，員工負責執行，做得好即可得到獎勵和晉升；領導是權威者，員工相信、依賴于領導；領導是魅力者，能夠獲得員工的自愿跟從；領導者是夢想者，幫助員工看到前景和希望；領導是道德者，起到教化員工的作用。

這背后隱藏的權力運作是：精英主義，即那些具有權力、某些特質和知識的精英有權影響他人。從管理理論與實踐的發展角度看，當行政工作從生產脫離出來時，生產的作用被弱化；接著提出管理，行政的作用被弱化；而后又提出領導力，管理的作用被弱化。領導力，不過是個人英雄主義和造神運動的結果。

類似于文化重構，伴隨著去權威化、價值的多元化、知識的豐富化和內外部角色的模糊化，領導力將被請下神壇，人們將自動自發地進行聚合，即領導力的重構方向是：從英雄化到社區化。

組織管理的重構：從固定結構到擴展秩序

如何建立高效運行的組織？

對此，過去一般的做法：明確戰略，然后基于戰略確定管控模式、設計組織結構、明確部門定位和功能、明確崗位責任和說明書、制定流程和制度等。

背后隱藏的權力運作是：第一，存在一個人，知道組織運行的全部信息，并具有設計出完美組織相應的知識；第二，通過一系列理性化工具與方法，控制員工的角色、互動方式和內容，標準化員工的行為；第三，“結構緊隨戰略”。

“結構緊隨戰略”這一觀念出于錢德勒的經典觀點。事實并非如此，如果騰訊的組織結構是等級森嚴的，而不是鼓勵放權、自由孵化、內外部競爭，是不可能產生微信的。

杜邦公司的皮埃爾?杜邦、通用汽車的小艾爾弗雷德?斯隆將泰勒之思想用于組織管理，尋求建立更有效的組織，杜邦、通用汽車成為當時同病相憐的企業界的典范。馬克思?韋伯則提出了理想組織的理論，也就是科層組織，他所頌揚的控制、可靠和紀律等理念，現在依然影響著管理者們。

隨著方向性信息的獲取，企業的價值鏈分散到外部，企業的邊界模糊了，相關者的角色也模糊了。這時可能眾多的消費者也是生產者，那么他們放在企業的哪個部門和層級？如何向他們下達命令？如何要求他們的崗位職責和工作流程？而隨著狀態性信息的獲取，一切固定的角色、關系、流程、標準、制度、慣例都可能被質疑。

在未來，組織結構將由等級化演變為扁平化，將由鏈條化演變為網絡化、將由固定化演變為動態化；人與人間關系將由命令關系演變為合作關系、將由流程、制度的線性化、固定化演變為并行化、臨時化；部門與個人的工作將由命令化演變為自主化；組織的邊界將由固定化演變為模糊化......整體而言，組織的演化方向是：從固定結構到擴展秩序，或者說從“死結構”到“活秩序”。

總結以上管理重構的方向，以及各項管理活動背后隱藏的權力運作情況，可以發現兩個特點：一個是理性的濫用；一個人性的褻瀆。

首先，隨著因信息和知識而具有的權力不斷減弱，該放下一切均是“預先精心設計之物”的狂妄態度（建構理性），而建立謙卑的“演化理性觀”，承認自己的局限性。

其次，過去管理的控制術是基于“工具理性觀”，即前面提到的歐洲十三、四世紀技術革新背后的驅動力，而后逐步滲透到人類生活的各個角落。而未來需向價值理性觀轉變，更加關注價值層面。這是管理理論與實踐建構的深層原因。

綜上，我們將商業與管理的重構總結如表4所示。無論是價值鏈，還是戰略、組織、領導與文化，其實都是我們探尋商業與管理世界變化的角度。也許我們看到的只是冰山一角，但是這些不同的角度，既可以令我們看到不同的東西，也可以看到共性的東西，有助于我們拼湊未來商業與管理世界的整體圖景。

結語：回歸人性，走正道

回歸人性

信息的爆發、開放與分享，商業基礎設施的完善，是這個新時代帶給每個人的機遇與挑戰。而誰能成為勝者，關鍵還是回到尊重人性的根本點上。無論是商業，還是管理，說白了就是：拿人當人，還人以尊嚴，尊重每個人的信息和知識。這實在是卑之無甚高論，但也正是關鍵所在，技術和商業基礎設施的完善助益于人性與基本價值的回歸。

假如你是一個設計愛好者，設計了一款產品，并且認為可能其他人也會喜歡。就找到一家企業，希望他們幫助你生產，但是他們拒絕了你。這時，一位網友建議你嘗試一下3D打印機。你打印了一些產品送給朋友，他們都很喜歡。其中一位朋友發了一條微博，結果廣受網友熱贊。于是，你開了家淘寶店、注冊了微信公眾號......你的產品有了眾多粉絲......你成了創業英雄......不斷出現借助3D打印技術創業的人......一粉絲用戶帶來了他的產品創意......

那時，拒絕你的企業，會因對你創意的不尊重而付出巨大代價，而向你的創意致敬的3D打印技術則贏得了走進大千世界的機會。

媒體文化研究者尼爾?波茲曼說：“媒介即隱喻。”是的，3D打印作為一種媒介，它重要的不僅是打印出各種產品，更重要的是可能打印出人獨立、自主、創造與創業的精神，打印出一種尊重人之創意和知識的文化。技術，讓人性的表達成為可能。技術，釋放人性，成就人性。

管理的正道

過去理性的濫用導致管理走向墮落，人成為犧牲品。明茨伯格曾批評，法約爾經典的管理五功能論，即計劃、組織、指揮、協調、控制，不過是控制的同義反復。那么這樣看來，與其說操縱權力的是管理者，還不如說是管理本身。

之所以存在這樣的問題而不為人所知，是因為管理經一套“合理化”的概念成為“主流敘事”。比如“授權”通常被認為是好的，但真的好嗎？因“沒有”（權力），才要“授予”。掌握信息與知識的人自行決策、行動，是理所當然的。還需要誰授予這個權力？

但管理并不是從來如此，有其演變的歷程，會因將人性置于何地位產生巨大影響?？夏崴?霍伯和威廉?霍伯兄弟認為，20世紀的20年代至70年代是美國的“管理黃金時代”，而后走向“蝗災年代”。

原因在于“專家崇拜”，即組織的泰勒化，認為“不能測量的就不存在”“不能測量的就不能管理”，所以選擇那些經過“科學”測量訓練的人做管理，企業陷入對定量指標的依賴。

結果導致弱化了充滿信任的人際關系的指揮線，“帝王式”統治代替了“共治式”領導，生產優質產品或提供優質服務，甚至不如制作好看的數據重要......“理性”的濫用讓“人性”出局。

而黃金時代的成功管理，源自最初清教徒移民的饋贈。清教徒的特點塑造了美國價值觀，體現在管理文化上，包括：“把員工當人而非商品對待”“擁有或獲得‘領域知識’ ”“ 把顧問‘放在手邊’，而非 ‘供在頭上’”“‘集成決策’帶來正確的決定 ”“最好的層級形式是‘自下而上’ ”......這些都是尊重“人性”的做法。

在移動互聯時代，勢必重啟人性與基本價值的回歸。而所謂互聯網精神，也可以看做是人性與基本價值的弘揚。而所謂用互聯網精神改造傳統企業、重構商業與管理，其實很簡單，就是回歸人性，走正道！