人力資源戰略規劃步驟模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇人力資源戰略規劃步驟，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、人力資源戰略規劃的涵義

人力資源戰略作為企業是實現企業整體組織戰略的核心組成部分之一，是實現企業發展戰略目標重要的支撐系統，是企業在對其所處的環境、條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所做的總體預測、決策和安排，與企業戰略本身以及構成企業整體戰略的人力資源、市場營銷、技術開發、生產制造、財務管理有著非常重要的關系，對企業總體戰略的實現具有重要意義。通俗的說，人力資源戰略規劃，是企業的人員需求及如何實現這種需求所作出的計劃。

二、企業戰略與人力資源戰略規劃的融合

1.企業的人力資源戰略規劃

美國著名的人力資源專家詹姆斯?W?沃克認為，20世紀90年代的人力資源戰略規劃已經開始與人力資源戰略聯系起來，有如下的幾種趨勢：

（1）企業正在使其人力資源戰略規劃更加適合于企業的精簡且較短期的人力資源戰略。

（2）企業的人力資源戰略規劃更加注意企業環境的分析，以確保人力資源戰略規劃的實用性和相關性。

（3）人力資源戰略規劃更加注意特殊環節上的數據分析，更加明確地限制人力資源規劃的范圍。

（4）業更加重視將人力資源戰略規劃中的關鍵環節轉化為行動方案，以便對其效果進行測量。

由此看出，企業的人力資源戰略規劃一定要適應企業的整體戰略規劃，人力資源管理的目標既要與企業的長遠戰略目標相一致，又要與企業的短期目標相一致。

2.企業戰略與人力資源戰略規劃的關系

3.企業人力資源規劃的步驟

企業的人力資源戰略與規劃的制定工作很重要，尤其是對于中大型企業。管理者所要控制的系統大，只憑個人感覺或獨立判斷很難準確把握企業的真實狀況，因此，要高度重視企業的人力資源戰略與規劃工作，重視這項工作的系統性、全局性、預測性與計劃性。企業戰略制定的和人力資源戰略的制定程序一樣，包括內外部環境分析、人力資源戰略的制定、人力資源戰略實施、人力資源戰略評估與控制等四個步驟。

（1）人力資源戰略環境分析。人力資源戰略環境分析包括外部環境分析和內部環境條件分析。外部環境分析通常采取PEST分析法（PEST為一種企業所處宏觀環境分析模型，所謂PEST即政治、經濟、社會、科技）進行分析。內部環境分析主要包括：企業內部的資源企業所處的生命周期、發展階段、企業總體發展戰略、企業的組織文化，以及企業員工的現狀和他們對企業的期望。

（2）人力資源戰略的制定與選擇。人力資源戰略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法對企業外部的人力資源環境進行分析。

（3）資源戰略的實施。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充規劃、分配規劃、提升規劃、教育培訓規劃、工資規劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、退休規劃。可是若想使制定的規劃真正實施，就要使戰略規劃制度化，通過制度保證戰略的實施，使其切實落到實處。

（4）人力資源戰略的評估與控制。人力資源戰略規劃的評價與控制的基本目的是保證企業最初制定的人力資源規劃及其具體實施過程動態實時地相互適應。所以，為保證企業人力資源戰略規劃的實施，就必須對整個人力資源戰略規劃過程進行評價和控制，必須出臺一套科學的評價與控制系統和機制，利用評估結果對最初的人力資源戰略規劃進行適時調整。總之只有不斷地調整和評估才能確保戰略的有效實施。

三、人力資源戰略規劃對企業發展的意義

當今世界，人力資源戰略規劃越來越受到企業家們的關注，成為企業發展的熱點和焦點問題。首要原因是世界經濟的全球化以及變幻莫測的外部環境給企業帶來了巨大的壓力和挑戰，企業不得不以全新的視角來審視世界。其次是企業在今的發展中若想把握事關全局的關鍵性工作，就需要明確地指出戰略的重點。人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的重要工具。

人力資源戰略規劃的意義主要體現在如下幾點：

（1）人力資源戰略規劃有助于企業適應變化的環境，基于企業所面臨的內外部環境的變化而進行的人力資源數量和質量方面的調整。

（2）人力資源戰略規劃有助于企業應對職位空缺的問題，使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點。

（3）人力資源戰略規劃有助于合理調控人力資源流動率，從而達到勞動力水平的相對穩定。

（4）人力資源戰略規劃有助于減少未來的不確定性，幫助企業更好的應對變化。

總之，人力資源戰略規劃對企業的生存和發展具有十分重要的意義。要管理好企業的人力資源，就必須制定相應的人力資源戰略規劃，并且要按照科學的程序制定和實施，最終將人力資源戰略規劃的內容變成真實的行動，從而不斷提升企業的人力資源管理水平。

篇2

二、英國切塞爾2007年的警察人力資源戰略與規劃

下面我們簡要介紹下英國切塞爾于2007年所做的警察人力資源戰略與規劃。然后對其人力資源戰略與規劃做下總結與分析。英國切塞爾所做的2007/10警察人力資源戰略與規劃從更廣泛的范圍上來加強該郡的警察人力資源管理，從而保證為市民提供更完善的服務。這份規劃包括了警員的招募、培訓、激勵、人員健康安全福利等等一系列人力資源管理的方面。主要包括的以下七個主要部分：

1.本戰略規劃詳情。2007/10英國切塞爾警察人力資源戰略與規劃包括以下內容：（1）招聘104名警官，121個社區輔警，280警務人員的成員和79個特警。（2）把警方退休金計劃成功推廣實施。（3）增加新的工資制度。（4）對警員的退休年齡和退休手續進行新的規定。（5）在核心領導力發展計劃中心招募管理人員。（6）建立一個完善的社會參與過程來培訓警察。（7）建立APHSA網站推出健康與安全項目。（8）繼續實施完善工作健康保證計劃。（9）招聘預備警官。（10）通過5種途徑招聘新警官。（11）對新的社區警務工作者進行培訓。這是根據很多基礎的理論而做出的人力資源戰略與規劃，被稱為雇主的選擇。柴郡警察管理人員通過各項研究，把這份人力資源戰略與規劃分為了核心的五塊，分別是：資源分配、執行、賦權、員工各方面的發展、健康的工作。在這份報告中，詳細的條款分別體現了這五個核心的內容。

2.本戰略規劃的直接目標。當局和警察的工作目標是：確保Cheshire，Halton，Warrington三個地方的居民安全使其具備安全感。為支撐之一宏觀目標，我們需要建立一個核心價值觀來指導所有警員的工作。這個核心價值觀的具體內容是：服務的理念、正直誠懇、職業化、富有同情心、公平公正。

3.該人力資源戰略規劃模型及目標。該戰略規劃認為人力資源管理的三個基礎是：管理者、領導力和組織愿景與價值觀。本戰略規劃模型的五要素的目標如下。（1）資源。在充分的考慮法律、道德戰略規劃的基礎上，招募、宣傳、保留和部署合適的人在合適的時間，在合適的崗位。（2）績效。營造一種人民最有效，高效，靈活和支持我們工作的環境。（3）賦予權力。創造一種開放的文化，使得參與者都覺得能夠為同事和民眾創造價值。（4）發展。要創造良好的學習環境，使人人都有機會發展和發揮自己的潛能。（5）健康工作。通過個人的責任、管理方式和環境，來促進勞動力的健康和福利。

4.該人力資源戰略規劃框架。本戰略規劃從其五個核心內容作出了戰略框架：（1）發展——不斷自我提升的氛圍、持續的全方位自我職業發展、培訓培養管理和領導力、社區警務技能。（2）健康工作——健康工作計劃、工作生活的質量、有針對性的健康計劃。（3）賦權——勞動力現代化、員工咨詢、就業途徑。（4）資源——招聘與保留人才、勞動力代表、測評、勞動力計劃。（5）績效——提升價值、績效管理、成功慶祝

5.該戰略規劃與領導。該人力資源戰略規劃十分注重領導力對于人力資源管理的重要性。在本規劃中明確指出領導力影響了組織成員的工作積極性。具有較高領導力的領導，可以使得組織成員認識到自身的價值和利益，使得其更加重視工作本身。領導本身對于人力資源戰略規劃的實現起著至關重要的作用。

6.該戰略的實施。切塞爾警方的管理層在制定這個規劃過程中，為確保每個地區和部門的發展有明確的措施詳細的行動計劃，而制定了詳細的實施步驟，并且通過定期的進度會議由審查管理團隊審查。此戰略規劃的制定必須通過PDR（Performance Development Review’s）的審核，并且通過此機構對每個人的責任進行細分。管理者在制定此人力資源戰略規劃的過程中，進行了以下的工作：警務戰略——警務規劃——人力資源戰略——可行性計劃——PDR審核。通過這個嚴格的程序來確保此戰略規劃的可實施性與科學性。

7.人力資源戰略—平衡計分卡。在本戰略與規劃的最后，對2006/07人力資源戰略與規劃的實施進行評析，然后對2007/08，2009/10這兩個個時期人力資源戰略與規劃的目標進行平衡計分。不斷的調整和完善該規劃，使得更好的達到所要求的目標。

三、英國切塞爾警察人力資源戰略與規劃的特點及分析

從上邊對于此戰略與規劃的介紹，我們可以看出此份規劃有以下特點：

1.規劃非常詳細。在內容上包羅了許多于人力資源發展相關的直接和間接因素；在實施方面更是從規劃的初期入手，通過警務規劃來做人力資源規劃，并且制定的過程中兼并目標性和可實施性，在實施的過程中不斷根據實施情況進行調整。

2.注重警察文化對于人力資源的影響。在這份規劃中，明確的指出了警察文化對于警務目標及人力資源戰略實施的影響。所以對文化的塑造也有詳細的分析，提出創建包含服務的理念、正直誠懇、職業化、富有同情心、公平公正的警察文化。

篇3

    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

篇4

一、公司經營管理模式常見問題分析

（一）戰略規劃方面常見問題分析。企業的戰略規劃能為企業未來的發展指明道路和方向，為企業的可持續發展奠定良好的基礎，但是從企業戰略規劃的角度講，大多數企業仍然存在較多不足，主要體現在以下幾個方面：第一，戰略規劃仍然停留在傳統的“五年規劃”中甚至更短，且規劃只注重企業的發展規模、產品研發、利潤情況等，缺乏完整的戰略藍圖和戰略支撐體系。第二，戰略規劃沒有與經營計劃、人力資源計劃、財務計劃、績效管理等有機結合，形成完整的戰略管理控制及執行體系。第三，戰略規劃仍停留在公司領導部門，沒有與企業其他管理及執行部門、員工日常經營活動有效地聯系起來。第四，企業沒有按照戰略規劃合理的配置資源，某些關鍵戰略目標的實現沒有得到保障。

（二）業務流程方面常見問題分析。企業在業務流程方面存在的問題主要從四個大方向體現：流程結構、流程環節、流程節點及流程管理。而流程結構問題主要為：流程的系統性較差，缺乏整體統籌，對于需要統一規劃的相關流程未進行整體考慮；流程主體不明確，對某一流程的負責部門沒有做明確規定及對不可分割的工作卻由兩個或多個部門負責，造成雙重管理；流程過長，一個流程中設計多個步驟或子流程，各子流程間存在較為復雜的依賴關系，造成流程運轉不順暢。流程環節問題主要為：存在多余的環節及環節跳躍；缺乏必要的信息反饋；流程環節順序不合理及執行錯位等。流程節點問題主要為：缺乏計劃性，一些需要根據計劃進行的工作而在實際執行時則變成根據相關部門提出需求進行。流程管理問題主要為：流程設計與公司戰略不匹配；流程控制性較差，各部門“各掃門前雪”使得流程運行缺乏整體推動力。

（三）人力資源管理常見問題分析。很多企業隨著規模的發展壯大，開始重視人力資源管理，但大多數企業的人力資源管理仍然停留在表層，缺乏對人力資源更深的認識及開發能力。目前大多數企業人力資源管理常見的問題主要為：缺乏人才市場觀、競爭觀以及人力資源整體戰略規劃；缺乏對部門職責的科學界定及崗位職責的明確描述；缺乏完善的激勵機制及約束機制；部分企業的專業技術人員中仍然存在重行政職務輕技術職務的現象；缺乏對培訓及績效考核更深層的研究與執行等。

二、公司經營管理模式變革對策研究

（一）戰略規劃存在問題對策研究。企業的戰略規劃除了詳細制定短期發展計劃及“五年期”發展計劃外，更應該結合國際市場的發展情況及國家政策傾向制定更長期的戰略計劃，并根據市場情況及國家政策的更新做出適當的調整，以保障企業能夠持續良好地發展。同時，企業的戰略計劃中除了規劃企業在未來的發展規模、產品研發、利潤情況等外，也應該詳細制定人力資源規劃、資源配置計劃、財務預算及財務管理工作、績效管理工作、支撐體系的工作及調整措施。另外，企業在制定戰略計劃時，要鼓勵其他部門及員工參與，群策群力并結合員工日常經營活動，制定詳細的執行計劃，讓員工與企業一起并肩作戰發揮自己的最大潛力，將企業的戰略有效地執行起來。

（二）業務流程中存在問題對策研究。業務流程中存在問題的主要對策是業務流程再造，結合企業實際的業務流程情況，梳理出現有的業務流程圖，根據現有的業務流程圖，及實際的每個流程的工作情況，改造現有的工作流程，對流程中存在的多余的煩冗的流程予以精簡，環節跳躍及相關的流程予以重新整體規劃及整合，并為每一個流程明確主體，規定主要責任部門及主要責任人，對每一個關鍵流程及節點工作制定信息反饋制度及工作監督制度。對流程管理中存在的問題，管理層應注重管理策略、管理能力及激勵約束措施，以保障每一個工作流程的順利運轉。

（三）人力資源管理中存在的問題對策研究。人力資源管理工作，除了公司管理層要注重人力資源管理外，人力資源部門工作人員的管理及執行能力也很重要。人力資源管理工作不應該僅僅停留在企業人力資源管理的表層及人力六大模塊的事務性工作上，更應該深入研究人力資源市場的情況及企業所需員工的心理需求和能力的培養情況等。同時，對于企業里面存在的崗位職責界定不清、缺乏完善的激勵及約束措施等，人力資源管理部門應該根據企業的實際情況制定合理的制度及機制；而對于某些技術型公司中專業技術人員重行政崗輕技術崗的現象，人力資源管理部門應該在公司里樹立正確的思想及氛圍，并根據專業技術人員對企業的貢獻大小制定合理的薪酬激勵措施。

參考文獻

[1]王素麗.企業經營管理中財務管理的現狀與對策[J].遼寧廣播電視大學學報,2013(2):58-59.

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中圖分類號：G717 文獻標識碼：A

高職院校既是培養輸送人才的基地，又是匯集使用高智力人才的地方，可以說，人力資源是高職院校的第一資源。人力資源作為學校持續核心競爭力的源泉，對高職院校的發展有著不言而喻的關鍵作用。

一、高職院校人力資源的含義及管理中存在的問題。高職院校人力資源是指高職院校教職工的智力和體力勞動能力的總和。目前人力資源管理已取得了一些成績，如把更多的注意力放在如何開發學校的人力資源上，注重培養、使用、穩定吸引人才; 在管理中引入競爭激勵機制，合理設崗，公開競聘，按勞分配，獎勤罰懶，優勝劣汰。但高職院校人力資源管理方面，仍存在著管理觀念相對滯后，人力資源缺乏合理配置、流動不暢， 高層次人才資源短缺，人力資源考評激勵機制不健全等突出的問題。

二、高職院校戰略性人力資源管理的涵義。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中在組織效率和業績，特殊能力的開發，以及管理變革。高職院校戰略性人力資源管理主要內涵是，為了使組織能夠達到目標，對教師資源和活動進行計劃的模式。也就是在教師努力實施高職院校戰略的過程中，影響其行為的所有管理活動。戰略性人力資源管理是一種基于學校整體發展戰略的人力資源管理模式，其核心任務是為高職院校構建智力資本優勢。它以研究制定和規劃實施符合學校發展長遠目標的人才戰略為核心，以充分調動和發揮全校所有管理者的人事管理作用為基礎，以提高符合戰略目標的團隊和個人績效為根本任務，以提升全校人才的整體性競爭力為最終目標。

它對組織的主要作用有：1、對組織的戰略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產生附加值。2、加強文化管理，釋放、開發人的內在能力。3、開發流程使員工的貢獻達到最大。4、使每一個人的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。5、提供特殊的技能培訓，以確保員工學到相關的經驗。6、通過專家來招聘、開發和培訓員工，使他們具有廣泛的技能和良好的態度。

三、高職院校戰略性人力資源管理體系構建。高職院校戰略人力資源管理體系，其主要構成為：制定人力資源戰略規劃、進行人員戰略配置、培訓與開發、績效評估、薪酬激勵、評估與控制。

1、制定人力資源戰略規劃。學校人力資源戰略規劃指的是學校根據發展戰略，教育目標與管理目標，以及學校環境的變化，科學的預測、分析學校在未來教學、科研中的教職工等人力資源供給與需求狀況，從而制定相應的政策與措施來保證學校獲得所需人才，并使學校與教職工的長期利益得到滿足。每一項規劃都要有明確具體的目標、內容、步驟，易于操作與落實。

2、人員戰略配置。有效的人員配置戰略要求深入規劃人員招募過程。選拔聘用教職工， 是高職院校戰略性人力資源管理的重要內容。隨著我國社會保障制度的不斷完善，應逐漸實行真正意義上的聘任制，真正做到能進能出，能聘能辭，促進人才合理流動。

3、培訓與開發。培訓教職工，是高職院校戰略性人力資源管理的主要工作之一，教職工培訓是提高學校教育、教學、科研和經營管理工作質量， 推動學校發展的基礎與動力。學校要結合本校的戰略目標， 有目的的開展培訓活動。要通過崗前培訓、在職培訓和脫產培訓等形式對教職工進行思想道德教育、基礎知識教育，積極鼓舞教師的再深造，推動高職院校人力資源的國

際化。

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一、實施企業人力資源規劃的重要性

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。

二、怎樣制定企業人力資源規劃

人力資源規劃的目的是無非就是讓企業的人員穩定、可靠；讓企業有足夠的人手工作；同時合理利用現有人員。所以我們制定出的人力資源規劃，一定要本著能夠解決企業內人員的供需平衡，同時提高工作效率的原則。

1、做好前期準備，為制定科學的人力資源規劃奠定基礎

1.1爭取領導者重視：要與企業的高層探討，肯定人力資源管理在企業中的重要性，同時明確人力資源規劃的重要性。要讓他知道人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。領導者重視是開展各項人力資源工作的前提和保障。

1.2積極溝通：要與高層及時溝通企業發展的戰略目標，掌握企業近期內的變化。同時與各部門的管理人員溝通，了解各部門現有人員的工作狀況和需求情況，也就是說，我們做好人力資源規劃的必要準備，因為只有明確這些才能做出有效的人力資源規劃。

2、制定人力資源規劃的步驟

2.1認識和掌握企業的愿景、組織目標和戰略規劃。人力資源規劃主體只有充分認識和掌握企業的愿景和戰略規劃，制定出來的方案和措施才能從企業全局的高度協調人力資源活動，只有這樣才能為實現組織的發展戰略提供人力支撐。

2.2制定職務編寫計劃。可以根據企業發展規劃并綜合職務分析報告來制定職務編寫計劃，包括職位描述、職務資格要求、晉升方向等內容。在企業發展的過程中，除原有職務外，還會逐漸產生新的職務，因此職務編寫是一項持續性的工作。

2.3預測人員需求并編制需求清單。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況。在進行人員需求預測時，應注意將需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個包括員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，以及為完成組織目標所需的管理人員的數量和層次的分列表，依據該表有目的地實施日后的人員補充計劃。

2.4分析企業內、外部人力資源供給的可能性并制定員工供給計劃。人力資源供給一般有兩種方式，一是內部調動，二是外部招聘。從企業本身來講，人員內部調動是比較好的方式，因為員工己經接受了企業的文化，這可以省去對員工進行一系列培訓等過程，而且如果是提升調動，還可以大大提高員工的積極性。人力資源工作者在分析企業內部人力資源供給的可能性時主要有以下幾種方法：（a）建立“技能清單數據庫”；（b）利用“職位置換圖”；（c）制定“人力持續計劃”。同時外部招聘也是一個可行之道，如果從外部招到適合的人選，也會給企業帶來好的效果。在掌握人力資源內外部供給情況的基礎上，制定人員供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

2.5編制培訓計劃。對員工進行必要的培訓，已成為企業發展必不可少的內容。培訓的目的一方面是提升企業現有員工的素質，以適應企業發展的需要；另一方面是推動員工認同企業的經營理念，認同企業的文化，培養員工愛崗敬業的精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。

2.6制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中要明確人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等，包括招聘政策調整、績效考核制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等。

2.7編寫人力資源部費用預算。費用預算包括招聘費用、員工培訓費用、工資費用、勞保福利費用等。

三、結束語

由此可以看出，人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

參考文獻

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[2]東方企業文化，2009（12）

[3]陳雪玲.淺議中小企業人力資源規劃存在的問題與對策[J].法制與經濟，2009（6）

篇7

人力資源管理是為實現企業的戰略目標服務的，本質是企業保持持續競爭力的工具。大多數企業雖然認識到了人力資源管理的重要性，但對于戰略性人力資源管理的認識普遍還處于剛剛起步階段。近年來，一方面國內企業頻頻出現用工緊張，另一方面，大中專畢業生就業難，這種用工矛盾，反映出中國企業長時間人力資源管理混亂，沒有戰略性人力資源管理規劃，不能在企業發展戰略的指導下進行適宜的人力資源戰略選擇的惡果，也突出了研究的必要性。

1 什么是企業發展戰略

企業發展戰略是企業在預測和把握環境變化的基礎上，為實現可持續發展所作的整體性、全局性、前瞻性的戰略規劃及措施，它對其他企業戰略起到統帥作用，其針對的問題更全面。一個優秀的企業，應該站在戰略發展的角度制定長遠規劃，用其它企業戰略落實企業發展戰略，其特征是：

1.1 企業發展戰略側重于解決企業整體性問題，解決好整體性問題是企業謀得發展的重要條件，企業發展戰略只有時刻關注企業的整體發展才能發揮其作用。

1.2 企業發展戰略重視長期發展問題，如企業經營目標、產品研發、技術創新、商譽、人力資源開發、企業文化建設等問題，對企業的長期發展不但要提前謀劃，而且要提前分析解決。

1.3 企業發展戰略應該集中解決企業內部的基本矛盾或攸關企業可持續發展的關鍵問題，這些問題、基本矛盾解決不好，那么即使奮斗也不會收到成效。

1.4 企業發展戰略不是常規方案，而是創造性思路，統籌企業發展戰略要靠大智慧，固然要借鑒先進理論和先進經驗，但借鑒的同時要創造性地發展這些理論和經驗。

2 人力資源戰略在企業發展戰略中發揮的作用

2.1 科學的人力資源戰略，可以為企業發展戰略目標的實現提供智力保障和技術支持。企業的成功依賴于優秀人才的貢獻，企業需要優秀人才、杰出人才貢獻自己的智能、技術和創新意識，需要不斷引進有才識的員工為企業注入新鮮血液。要實現企業的長遠戰略規劃，需要企業上下凝心聚力，共同協作。企業制定的戰略規劃、戰術方案，都需要各種類型的人才去承擔，去執行，去完成，而人力資源戰略就是通過整合企業的人力資源，使其更符合企業發展的需要。

2.2 優化人力資源配置，能夠提高人力資源的利用效率，使人盡其才、才盡其用。當代企業之間的競爭就是人才的競爭，誰擁有實力雄厚的員工隊伍，誰就容易掌握競爭的主動權。在經濟全球化趨勢下，區域之間技術水平、產品和投資政策逐步同化，資源的共享成為普遍現象，企業之間的競爭，就只剩下了人才的競爭，只有人力這種資源，具有不易被模仿性。

2.3 人力資源戰略管理同時兼備傳播企業文化的任務。企業文化以人力資源管理為依托逐步展開。企業文化既是企業發展戰略管理的核心體現，又是企業核心價值觀的精神與行為依據。文化本身是空洞的，只有其承載在人身上，才能得到更好的體現，所以，人力資源體系也為企業文化能否成功地發展和演進而發揮效力。

3 基于不同企業發展戰略下的人力資源戰略選擇

企業間的戰略目標不盡相同，處于不同時期、不同階段的企業，有著不同的企業發展戰略，大致可分為穩定戰略、緊縮戰略和擴張戰略三種。使用不同企業發展戰略的企業，不能套用相同的人力資源戰略方案，這正是人力資源具有不可模仿性的原因。

3.1 基于穩定戰略的人力資源戰略。處于成熟期的企業，為了保持現階段的資源配置和經營狀況，大多采用穩定的企業發展戰略，短期內不進行跨行業發展，不進行規模擴張，維持目前的企業經營狀況。為了適應這種穩定戰略，企業也會采取相對穩定的人力資源戰略，即其目標主要是保持穩定的人員配置，盡量減少較大的人員波動，因為企業規模不發生大的變化，通常不會出現大規模裁員或新聘現象，員工薪酬結構和薪酬水平一般也不會發生大的變化。采用這種人力資源戰略，由于企業沒有大的人力資源調整，可以穩定軍心，員工不必擔心大規模的裁員、調整，也沒有由此所帶來的恐慌感，所以員工離職率會比較低。

但是企業由于內部員工缺乏新鮮血液的刺激，會過于求穩，趨于安逸，部分員工會感覺企業發展過于緩慢，前景有限，而且員工的結構層次長時間不發生變化，員工晉升、發展機會也有限，這些因素會導致部分進取心強的員工離職率升高。所以，此時的人力資源戰略，其主要任務應該是通過采取措施如何留住公司核心員工，核心員工通過掌握著企業產品的核心科技，能為企業帶來巨大的效益，是核心競爭力的重要組成部分。企業要生存，必須留住這部分人才，人力資源戰略的制定可以從留人的角度考慮，重要崗位的員工，其薪酬待遇要有市場競爭力，普通員工的薪酬水平、福利待遇、工作環境要與市場平均水平保持一致。

3.2 基于緊縮戰略的人力資源戰略。當企業處于財務困難時期，企業發展處于困境時，通常采用緊縮戰略，即站在長遠戰略發展的角度減少或撤除戰略經營領域的成本投入，將重點放在可以快速取得效益的部分，以擺脫困境。處于緊縮戰略期的企業，應該對內部組織結構進行重新規劃，在保證正常生產經營的同時要精簡人員、機構，控制投資比例，這應該是當前階段人力資源戰略的重點任務。在這種人力資源戰略任務下，招聘和培訓工作由于受到企業發展和辦公經費的制約而減少，除非必要，由于簡員增效，企業也不再需要有日常的招聘工作，同時為了開源節流，控制成本，許多企業還會調整薪酬結構，因為控制經濟支出、績效考核的財務指標會放在重要位置。員工的薪酬水平也會相應調低。

企業進行重組，裁員是人力資源戰略在緊縮過程中面臨的一個嚴峻的問題，因為一時裁員，勢必影響士氣，人人自危，那些經歷了裁員但是留存下來的員工被稱為“幸存者”，他們親眼見到同事被裁掉，同時擔心自己隨時會被解雇，勢必會產生一系列惡劣影響，例如負面情緒，意志消沉，消極怠工，效率低下，對企業的忠誠度下降等等。對這種影響的消除，將是人力資源戰略制定的重點。人力資源部門需要花大量時間與這些“幸存者”溝通，消除憂慮，恢復士氣，提升效能。在實施緊縮戰略的企業，一個良好的人力資源戰略規劃，必須能實施好裁員工作，并能在善后過程中發揮良好的管理能力，包括平穩解聘方案，良好的溝通方式，解聘后的安撫手段，解聘員工的安置等等，當然，最重要的是如何解決好保留的員工的人員調配、新崗位職責的劃定以及如何提高員工安全感和工作士氣等。

3.3 基于擴張戰略的人力資源戰略。企業處于上升勢頭，要進一步擴大規模，擴大、擴建或是開發新產品，向其它未涉足的新領域進軍時，采用的是擴張戰略，通常企業通過內部擴張與外部擴張兩種方式來實現擴張戰略。內部擴張是指通過引進新產品、開設子公司或銷售渠道等，外部擴張包括創辦合資企業、收購、并購其他企業等。

無論是哪一種方式，企業都要擴充現有的組織規模，積極推進企業間的兼并與重組，也可以強化自身建設，拓展營業規模，這些都要以人力資源戰略調整為依托。組織結構變動后，應基于企業實際制定一套合理的人力資源戰略規劃。如果企業以并購的形式拓展組織結構，就需要通過裁員等形式調整并購企業的人力資源結構，盡量在保證人力資源供應充足的條件下精簡人員或機構，從而控制成本開支，提高經濟效益。但這種裁員，一般不會涉及到原有的技術人員，因為他們掌握著核心技術，主要涉及的是一線的操作工人，并購企業的管理層也會發生較大變化，原來的企業高級管理層通常會被總公司管理層的調派人員所代替，或者共同管理經營，在這種情況下的人力資源戰略，其重點是人力資源力量的整合，以及如何形成合力，提升經營水平。如果企業采用擴建、設立分支機構的形式實現資本擴張，就應該把新進成員的能力培訓作為人力資源戰略的重要步驟，以確保擴建后的組織機構能夠正常運作。如果企業實現規模擴張后要尋求可持續發展，就要將員工的職業生涯規劃作為人力資源戰略的重點，針對不同層次的員工開展系統性培訓，推行有競爭力的薪酬待遇，使能者多勞，多勞者多得，從而為企業的長遠戰略規劃的實施夯實人力基礎。

當然，面對具體的企業發展戰略，還會有很多因素存在，企業需要因時、因地制宜，全方位考慮更多的因素以做出正確的人力資源戰略選擇。但不管企業采取什么樣的人力資源戰略，其工作重點都是服務于企業發展戰略，做好人力資源的管理與開發工作。

參考文獻：

[1]王坤.企業戰略與人力資源戰略的匹配關系[J].商業時代，2008（10）.

[2]趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究[M].南京大學出版社，2009.

篇8

相比之下，自主型創新則是企業的自覺行動，是通過產品創新謀求持續的企業發展。所謂自主型創新，是以創新為企業的經營理念，結合企業的戰略遠景目標，制定出相應的創新經營戰略，并將之滲透到企業文化中去，并以創新為核心，進行組織架構的設計，譬如，為了實現以市場為導向的產品創新，通過產品經理將市場研究、產品研發等各個相關職能相聯系。將創新意識融入企業文化，是使普通員工都意識到創新的重要性，并切實投身于企業的創新實踐，形成學習、競爭、創新、進取的創新型企業格局。

成為自主產品營銷創新企業，可從以下環節對企業的產品營銷創新戰略制定和實施進行檢視：

現狀背景：

1、企業的使命和宗旨是：

2、企業現有的資源優勢及改善點是：

3、環境的機會和競爭壓力的來源是：

4、企業產品創新的人力資源和員工意識現狀是：

遠景目標：

5、企業的遠景目標是：

6、上述目標意味著，企業要達到的行業/市場地位是：

創新戰略：

7、達到目標的市場導入戰略步驟：

8、企業產品營銷創新的戰略規劃：

創新產品的市場目標和定位描述：

創新產品研發戰略部署：

創新能力加強的組織構造和人力資源戰略規劃：

促進全員創新的企業機制是：

9、上述戰略意味著，在未來的不同時期，企業各產品系的市場地位及企業創新意識和行動狀況是：

實施策略：

10、依據當前的需求/競爭局面，某特定創新產品如何定位調整：

11、因當前某創新產品研發及推廣需要的人力資源調整：

12、依據當前員工創新現狀的機制改進：

執行：

13、依據策略的創新產品的需求研究、開發、測試與推廣：

14、依據策略的人力資源措施（培訓等）：

15、依據策略的鼓勵員工創新行動的具體措施：

評估：

16、產品創新戰略對于企業的貢獻狀況：

17、企業員工對產品創新的參與性和態度：

18、創新戰略實施的矯正點：

以上問題是要在深度研究和策略思考的基礎之上，制定相應的創新戰略和執行計劃，并最終實現創新型企業的特征，形成創新的企業文化內涵，提升企業競爭力。

二、將產品營銷自主創新植入企業文化

企業能不能使創新成為企業成長的發動機，僅靠職能層面的努力是不夠的，產品創新要求企業有良好的創新生存土壤。

篇9

1、人力資源管理控制理念

1.1、戰略控制

戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差使企業戰略目標得以實現。

人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下幾個步驟：

（1）制定人力資源管理發展目標。在目標制定時，需要與企業的經營利益以及發展利益進行雙重結合。要考慮企業通過人力資源管理可能實現的收益、降低的成本以及對企業產生的潛在推動力。

（2）人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。對具體的目標指標進行量化標準的制定，從而判斷實際發展結果與預期結果之間的差異，并分析成效和缺陷。

（3）基于評價結果的計劃變更和及時修正。在完成量化評價后，可以判斷實際效果與預期的差距，根據權重系數來判斷某一項缺陷的重要性，從而制定有優先級的改善策略，在企業內部實現良性傳導。

1.2、規范控制

規范控制，在企業人力資源管理中，存在一種普遍現象，即部門間存在不同程度的績效評價標準或者工作規范不一致現象，導致員工內部容易形成矛盾問題。

對于企業人力資源管理而言，可以通過分級的標準和規范原則，上級方案采用更為寬泛但適用于所有部門的評價標準和工作規范，在部門內部在進行細化指標評價。

1.3、人力資源發展規劃

從更廣泛的角度來看，企業發展規劃是企業所有各類人力資源規劃的總稱。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：

（1）人力資源的總體發展。總體發展不僅限于人數的增加，還包括了吸收優秀員工、員工個人發展、員工自然更替、基于企業發展需求的員工更替四個方面。

（2）保證人才的合理利用。企業應該注重人力資源的均衡分配，保證用人到位。

（3）控制人力資源成本。合理的控制人力資源成本，是使人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

2、民營中小企業人力資源管理控制要素淺論

民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：

2.1、戰略目標控制

2.1.1、制定戰略控制規劃。控制戰略規劃的制定為控制管理的實施提供最為基礎的參照指標。

2.1.2、明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。其中包括了人力資源管理部門的工作以及其他職能部門工作的規范。

2.1.3、明確和完善聘用與晉升制度。這一目標就是要輔助實現人力資源管理部門對人力資源的有效控制。

2.1.4、控制人力資源成本。是企業在人力資源控制中最后的工作內容。有效的控制管理成本也能夠為企業運作成本的節約提供幫助。

2.2、確定用人和管理控制規范

通過加強人才的自我儲備、專人專用、規避“家族特性”等措施。提高企業人力資源的穩定性，有效發揮人才價值。

2.3、優化人才引進方案和發展計劃

2.3.1、合理優化公司部門的職能分工和人才聘用

民營企業當中職能部門數量相對較少，因此，在職能分配的優化方面，更要注意做到整體統籌、合理劃分，不斷完善以適應不同時期的需要。

2.3.2、管理權力下移

這里所指的去哪里下移有兩個方面的內容：

其一，在人力資源部門構建完成后，企業高層要將歸屬于人力資源管理的權力完全下放。

其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。權力下移，主要下移與部門職能相關的評價內容，保留企業內部無差異的評價和工作規范制定權力。

2.4、制定長期穩定的培訓計劃

企業提供內部員工培訓平臺，不但使員工收益，實際上也是對企業人力資源進行改善的有效途徑。民營中小企業在培訓計劃的制定方面，要保證穩定、持續開展，同時不能夠忽略一般員工的發展。

2.5、完善薪酬、福利、評價體系

績效考評控制是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業經濟資源的效果進行的評價。績效考評控制的主要環節有：確定績效考評目標；設置考核指標體系；選擇考核評價標準；形成評價結果；制定獎懲措施。

通過對以上目標的制定、采取的具體措施、達到的效果與計劃目標進行比較，及時揭示成果與目標之間的差異及其原因，進行定性、定量分析，做出客觀平評估，以便高層采取有效的補救措施，更好地實現企業的目標。

3、總結

除上述常見控制措施外，企業還需建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案，明確責任人員、規范處理程序，確保突發事件得到及時妥善處理。

參考文獻：

篇10

科技的競爭，歸根結底是人才的競爭，只有真正擁有了人才，各項事業才能確保高質量地完成，才能推動其更好的發展。技術開發型科研院所是優秀人才的集聚地，因而如何做好人力資源管理和人才培養工作，就成為了這些科研單位所面臨的首要問題。做好人力資源管理和人才培養工作，其不僅能促進科研院所更好的發展，而且還能保障各項事業的完成。因此，技術開發型科研院所一定要充分掌握當前人力資源管理的現實狀況，認清當前科研人力資源的發展趨勢和所面臨的問題，重視人才培養和人才儲存，切實做到科學管理。

一、人力資源管理的概述

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，結合經濟學與人本思想的指導，有計劃地對人力資源進行合理配置的過程。通過對員工進行招聘、培訓、使用、調配、考核、激勵等一系列手段，最大限度地發揮員工技能和調動員工積極性，以求能夠更好地實現企業的戰略目。

在西方，人力資源管理主要經歷了人事管理、非戰略性物資的人力資源管理及戰略人力資源管理三個重要階段，人力資源管理已經非常成熟。而在我國，人力資源管理的歷史還非常的短，直至市場經濟體制確立后，人力資源管理才真正得到青睞和普及，因此到目前為止，我國力資源管理還處在人事管理向人力資源管理發展過渡階段，這與西方相比還存在著一定的差距。我國的人力資源管理要想過渡到第二階段，其不能采用“跳躍式”，而只能按照既定目標，分階段、小步驟，循序漸進地推進。

二、技術開發型科研院所人力資源管理面臨的困境

在傳統管理模式下，技術開發型科研院所認為研發和生產是工作的重心，而人力資源管理則沒被受到重視。然而在現代管理模式中，人力資源管理儼然已經成為了科研院所生存和持續發展的關鍵，未能對人力資源管理足夠地重視，這是當前技術開發型科研院所科研院所人力資源管理所面臨的最嚴重的問題，其主要表現為以下兩點：

1.缺乏科學的人力資源管理體系，培訓流于形式

當前絕大部分技術開發型科研院所對人力資源管理的重視程度還非常低。大多數技術開發型科研院所還缺乏長遠的眼光，因此人力資源管理工作普遍缺乏戰略規劃，沒有配備有科學而完整的人力資源管理體系，例如大多數技術開發型科研院所只有在自身人力資源短缺的情況下才組織進行員工招聘，只有當自身員工知識技能老化時才進行相應的培訓，但最后招聘和培訓并未能解決實質問題，最終導致人才流失，使得付出無法得到回報。更值得注意的是，由于人力資源管理戰略規劃的缺失，未能就人力資源中的招聘、培訓、考核、選拔、調配、升降、薪酬及福利等各種人力資源管理活動制定明確的目標，這必然導致人力資源管理的各項工作得不到掌控。

2.績效考核不科學，激勵方式陳舊

績效考核是指企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值評判的過程，它必須遵循公平、公正、公開及全面的原則，是一項非常復雜的工作。當前我國絕大部分技術開發型科研院所缺乏科學的績效考評制度，其主要表現在考核內容不夠完整、考核方式不夠合理、評估標準不夠科學等幾個方面。

當前我國技術開發型科研院所還普遍缺乏有效的人才激勵機制。導致有效的人才激勵機制缺乏的原因主要有以下三點：一是激勵手段非常單一，重物質激勵而輕精神激勵；二是不科學的薪酬體制，容易導致貢獻與收入不對稱；三是科技人員自身不能享有科技成果轉化的收益權，因而導致創新欲望普遍不高。

三、完善技術開發型人力資源管理的對策

要想合理解決當前技術開發型科研院所人力資源管理所面臨的問題，我們必須從以下兩個方面著手：

1.做好規劃，完善管理體系和培訓體系

養成戰略意識，制定人力資源戰略規劃。科研院所應該系統地、全面地看待人力資源管理，充分地做好人才儲備和人才培養工作。如科研院所在注重自身創新和發展的同時，還應該注重對人才的開發、利用和培訓，制定相應的人才培養和儲備計劃，完成人才單一型結構向階梯型結構的轉變，以滿足不同時期、不同層次的科研工作的需求。

加大資金投入，完善培訓體系。員工培訓作為人力資源管理活動中的一部分，它有著非常重要的作用，因此科研院所應基于自身實際情況制定和完善好員工培訓體系，并認真落實好員工培訓。員工培訓應該包括三個方面的內容：一是員工職業生涯規劃，它是指科研院所應從員工自身興趣需求、自身特點及特長出發，協助員工設計自身職業發展規劃圖。二是具體的培訓活動，科研院所應明確員工培訓的目的、內容及方式，通過對員工進行培訓，增強員工的整體素質和競爭力，以求其能更好地服務于本科研院所的科研工作。三是建立嚴格有效的員工培訓評估體系，通過對員工培訓進行評估，其不僅能對培訓的過程進行掌控，而且還能保證培訓效果，有利于培訓目標的實現。