差異化商業模式模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇差異化商業模式，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

“十五”期間，全國各地的中小企業社會化服務體系建設工作取得了可喜成績。但整體而言，我國中小企業社會化服務體系建設還處于起步階段，仍然存在一些問題，主要表現在服務機構不健全、服務體系發展不均衡、發展速度慢、服務水平低等，不能為中小企業提供完善的社會化服務，“經濟實力決定服務體系建設水平”的現象比較突出。“十一五”期間，中央號召各地方要進一步按照社會化、專業化和市場化的原則完善中小企業社會化服務體系，這既是中小企業發展的內在需求，也是為市場弱勢群體提供必要的公共服務，建設服務型政府的迫切需求。因此，探索不同經濟發展水平地區中小企業社會化服務體系建設的商業化模式具有重要的理論和實踐價值。

由于市場環境和經濟發展水平的差異，發達地區、中等發達地區、欠發達地區中小企業社會化服務體系的建設水平也存在明顯的差異，突出表現在政府在服務體系建設中發揮的作用不同、企業發展服務市場化程度不同，因此，期望一種普遍的服務體系構建模式并不現實。然而，不論是發達地區還是欠發達地區，服務體系建設的最終目標都是要培育和促進企業發展服務市場的建立和發展，這其實也是一個企業發展服務逐漸商業化、市場化的過程，是一個由政府主導向政府引導再向政府指導、市場主導過渡的過程，是一個由行政部門或綜合機構主導向社會中介機構主導過渡的過程。由于發達地區、中等發達地區以及欠發達地區存在經濟發展水平的差異、市場化程度的差異，中小企業社會化服務體系的推進主體、企業發展服務市場的決策結構、動力機制、信息傳遞方式、扶持重點也應存在一定的差異。

二、發達地區社會化服務體系的商業化模式

對于發達地區而言，中小企業的數量多，經濟實力比較強，市場化程度比較高，各種社會中介組織發育相對比較成熟，應構建“以社會中介機構為核心”的社會化服務體系，完善政府指導、市場主導的企業發展服務市場。

1、推進主體

各種社會中介機構是發達地區社會化服務體系的推進主體。政府則需要制定促進服務體系建設的財政稅收等政策，通過完善服務體系建設的軟硬環境，規范企業發展服務市場秩序，充分發揮社會中介機構的核心作用。

2、決策結構

發達地區市場化程度比較高，分散決策的特征比較明顯。不論是作為服務供給方的社會中介機構，還是作為服務需求方的中小企業，所有的單個決策單位都自行選擇最優的方案。社會中介機構根據中小企業的需求，制定營銷策略和發展戰略，決定提供服務的產品種類、數量和收費標準；中小企業根據自身的實際需要，決定購買哪些服務以及購買服務的數量。

3、動力機制

發達地區中小企業社會化服務體系建設的動力機制包括三個方面：對于政府而言，通過提供政策支撐，營造良好的企業生存發展環境，以期促進地方經濟發展，獲得更多的財政收入；對于社會中介機構而言，其提供服務的目的則是為了賺取適當的利潤；對于中小企業而言，其獲取服務的目的是促進企業自身的發展，解決企業面臨的管理、人才、資金等方面存在的各種問題。

4、信息傳遞

發達地區企業發展服務市場比較成熟，服務提供商和服務需求者之間主要依靠價格的漲落而相互傳遞信息。服務提供商根據服務需求者可以接受的價格，不斷調整服務產品和數量，雙方經過討價還價達成一致。

5、扶持重點

發達地區綜合機構功能比較完善，社會中介組織發展比較成熟，但同樣存在進一步提升的問題，特別是如何將行政資源和社會資源進一步整合。課題組認為，發達地區政府扶持的重點是服務中心的虛擬化運營，通過協助服務中心完善信息網絡、知識網絡、契約網絡，整合政府信息資源和社會中介服務資源，實現地區服務系統的升級，促進企業發展服務市場的繁榮。

三、中等發達地區社會化服務體系的商業化模式

對于中等發達地區而言，社會中介機構發展相對滯后、提供服務的范圍比較窄、運轉資金匱乏等，容易造成服務供給不足，因此，政府引導是關鍵。應走“政府扶持中介，中介服務企業”的道路，社會化服務體系建設需要重點制定扶持中介機構的政策，進而逐漸培育企業發展服務市場。

1、推進主體

中等發達地區各種社會團體包括行業協會、商會，且其發展尚不成熟，在多元化治理中并未顯示足夠的力量，各種專業服務機構的數量以及這些機構能夠提供的服務產品數量也比較少，服務產品和服務質量往往不能滿足中小企業的實際需要。因此，中等發達地區社會化服務體系建設，不僅需要社會中介機構盡可能地提供各種商業，還需要政府提供大量公共服務或公益，以彌補中介機構的服務缺失。

2、決策結構

中等發達地區企業發展服務市場的決策既有分散決策的特征，也有集中決策的特征，需要政府在提供企業發展服務中發揮作用，包括制定扶持社會中介機構的政策，制定服務體系建設規劃等。同時，也需要通過扶持中介機構發展，讓社會中介機構通過提高管理水平，提高服務質量，在企業發展服務市場中，根據中小企業的需要尋找獲取利潤的機會。

3、動力機制

中等發達地區中小企業社會化服務體系建設的動力機制包括三個方面：對于政府而言，通過扶持中介組織發展，以期培育企業發展服務市場，滿足地方中小企業對企業發展服務的需求；對于社會中介機構而言，其提供服務的目的一方面是獲取利潤，另一方面則是在企業發展服務市場尚不完善的時候，抓住發展機遇，為賺取企業發展服務市場的利潤奠定基礎；對于中小企業而言，其獲取服務的目的則是以盡可能低廉的價格獲取企業發展需要的各種服務，促進企業自身的發展。

4、信息傳遞

中等發達地區企業發展服務市場的信息傳遞主要依靠兩個方面，一是政府通過各種信息，根據企業需要，搭建服務供給—需求對接平臺，使中小企業獲取相應的服務；二是依靠價格的傳導機制，特別是政府通過給予中介機構補貼，使更多的中小企業特別是初創期企業有能力獲取各種企業發展服務。

5、扶持重點

在完善綜合機構功能的同時，中等發達地區政府扶持中介的重點是各種商業性中介服務機構和行業協會、商會等社會團體。其中，對商業性中介服務機構的扶持，一是制定相應的優惠政策，包括簡化在工商部門注冊登記的程序、提供稅收優惠、降低營業稅或減免所得稅等；二是建立有效的激勵機制，包括與業績突出、聲譽良好的商業機構建立業務合作關系，或購買單項服務，或創造條件鼓勵其輸出服務，提供專項資金補貼，進行物質和精神獎勵，協助服務品牌宣傳等。

四、欠發達地區社會化服務體系的商業化模式

對于欠發達地區而言，政府主導是關鍵，但由于政府部門往往不能很好地了解中小企業的實際服務需求、缺少專業技術人才、管理體制機制落后等原因，容易導致服務供給不足，需要建立中小企業服務中心，不斷提升服務中心職能，通過發揮服務中心的管理服務作用、紐帶橋梁作用、整合提升作用，滿足中小企業對發展服務的需求。待中小企業服務中心建立完善后，再通過轉包服務項目、制定扶持政策等措施，扶持中介機構發展，培育企業發展服務市場。

1、推進主體

欠發達地區經濟發展水平相對落后，中小企業的數量和實力明顯落后于發達地區，加之社會中介機構發展嚴重滯后，提供的各種服務產品數量和質量無法滿足中小企業對企業發展服務的需求，社會化服務體系建設明顯遲緩，更多的服務產品需要由政府提供。

2、決策結構

欠發達地區企業發展服務市場的決策具有集中決策的特征，政府通過中小企業管理部門或中小企業綜合部門（中小企業服務中心），根據本地中小企業急需的服務，以提供公共服務的形式逐漸建立本地的社會化服務體系。

3、動力機制

欠發達地區中小企業社會化服務體系建設的動力機制在于，在現有的財政狀況和經濟發展水平下，政府需要通過建立中小企業服務中心，不斷提升服務中心職能，通過發揮服務中心的管理服務作用、紐帶橋梁作用、整合提升作用，滿足中小企業對發展服務的需求。這是欠發達地區在短期內滿足本地中小企業發展服務需求的直接途徑，也是長期內培育企業發展服務市場的需要。

4、信息傳遞

欠發達地區企業發展服務市場主要依靠政府的職能部門和綜合部門提供公共信息，以企業需要為決策信息的重要依據，而價格傳導機制往往失靈，因為本地更多的中小企業需要低廉的甚至不收費的服務產品。

5、扶持重點

欠發達地區政府扶持的重點是綜合性中小企業服務機構——中小企業服務中心以及各種公益機構。其中，中小企業服務中心仍然要按照實體運做的模式，以提供公益為主。政府推進的重點，一是確保服務中心定編定崗，并按照服務中心的實際需要提供資金支持；二是建立有效的組織協調機制，將國家、地方關于中小企業的政策信息及時傳達給服務中心，服務中心則將服務領域中的新動向、服務工作存在的困難及時反饋給政府行政機構，提供決策參考；三是建立合理的考核機制，部分資金來自政府財政撥款，為評價其資金使用效果，有必要對服務機構進行考核?？己藘热輵ǎ嘿Y金使用（流向是否在規定范圍、流量是否合適等）、業務績效（接受服務的企業數量、中小企業的滿意度等）、自身建設（組織建設、硬件設施等）、服務能力（管理者的決策能力、團隊的凝聚力、適應能力等）?？己朔绞綖橹笜藱嘀匦问?，考核方案應及時公布。對于考核實施者的選取，可以通過向社會公開招標的形式進行。綜合機構同時還可以接受服務體系統一標識的認定考核。

五、結論及措施建議

通過上述分析，我們可以將不同經濟發展水平地區中小企業社會化服務體系的推進主體、企業發展服務市場的決策結構、動力機制、信息傳遞方式、扶持重點的差異進行歸納，可以得出結論：一是中小企業社會化服務體系的構建必須考慮地方經濟發展水平，從而制定符合地方實際的服務體系建設規劃和實施方案；二是中小企業社會化服務體系的建設是階段性的，企業發展服務市場的培育具有漸進性，因此，必須明確服務體系建設各階段的工作重點；三是不同經濟發展水平地區服務體系的推進主體是不同的，但從服務體系建設的長遠目標看，如何培育和扶持社會中介機構是各類地區服務體系建設的重要環節。重點是要制定符合地方實際的服務體系建設規劃，明確服務體系建設各階段的工作重點，建立健全中小企業統計制度和服務機構清查制度。

【參考文獻】

[1] 楊樹旺：中小企業發展的風險投資支撐體系研究[M].武漢：河南人民出版社，2004.

[2] 鐘惠泉：日本扶持中小企業發展的啟示[J].亞太經濟，2000（5）.

篇2

缺乏差異化的專注是脆弱的

孫子兵法云：“無所不備，則無所不寡。”將其精義翻譯為今天的商業語言，其意指：面對競爭，企業理當聚集資源，集中一點，避實就虛，則有更多的勝算。這方面最為經典的案例當屬舒蕾對寶潔的終端攔截。當年舒蕾挑戰寶潔，就是看準了寶潔在終端促銷上的這根“軟肋”，集中發力于終端攔截。嘗到甜頭的舒蕾，將此模式迅速放大，不經意間舒蕾成了日化行業中的一匹黑馬，銷量曾一度超過寶潔，以至于讓素有“品牌教父”之稱的寶潔坐立不安，于是，舒蕾的營銷創新為人所稱道。

可是，舒蕾也只不過是曇花一現，之后陷入不促不銷的困境。隨著寶潔反攻力度增強，舒蕾的經營更是每況愈下，一個成功的案例陡然間又成了反面教材。如果從商業模式的角度仔細分析一下，不難發現，舒蕾的失敗的確有幾分必然。

舒蕾避實就虛的終端攔截戰術，一開始不成氣候，在寶潔的眼里，舒蕾頂多是行業中一個不大起眼的攪局者，正是這種大意給了舒蕾一個機會，但這并不意味著終端就真的是寶潔的軟肋。當舒蕾實現爆發式增長，從攪局者搖身一變成為挑戰者，寶潔迫于壓力不得不正面回擊時，舒蕾居然不堪一擊，這也反證了終端并非寶潔的軟肋。舒蕾把一時的戰術性成功當成支撐企業發展的戰略性模式，其失敗的結局在所難免。

把戰術當成戰略還不是舒蕾模式失敗的真正癥結所在，舒蕾之于寶潔，正如小企業之于大企業，如果結合企業生命周期理論和產業周期理論來看，隨著行業逐漸步入成熟期，行業領導企業由小而大，一般會經歷從擁有某一個要素方面的競爭優勢到擁有全面競爭優勢的過程。大企業的競爭優勢并非來自所擁有的某個資源要素，而是來自根據戰略需要對各種資源的靈活配置和充分利用的能力，或者說系統的戰略管理能力。這種戰略管理能力主要包含對市場機會的洞察能力、戰略制定和執行的能力，其高下取決于企業人才隊伍的實力，或確切地說是人才的儲備和運用能力，以及過往經營經驗知識的積累傳承方面的知識管理能力。顯而易見，戰略管理能力往往跟企業的經營歷史和企業規模成正比，從這個角度來看，無論是規模還是歷史，舒蕾跟寶潔都不是一個等量級。

毋庸置疑，作為世界500強的企業，寶潔是一個擁有全面競爭優勢的企業，至少相對舒蕾而言是這樣的，舒蕾作為行業的挑戰者，卻只擁有某一個方面的優勢，即便在規模的成長中會逐漸提升自己的戰略管理能力，但是要超過強大的對手，短期內幾乎不可能。而且，隨著規模的成長，一旦被對手視為直接的競爭對手，就會予以正面打壓。一個只在某一方面有競爭優勢的企業要面對一個具有全面競爭優勢的企業，其結果可想而知。更為致命的是，在舒蕾的案例中，規模成長導致路徑依賴效應，使得舒蕾很難通過戰略轉型避開正面競爭，最終被“套牢”在同質化競爭的困境中。

換言之，盡管舒蕾從營銷創新出發，但最終還是不可避免地陷入同質化競爭的困境，這一切是舒蕾的“雖專注但沒有差異”的商業模式使然。

引申開來，即一個中小企業要想純粹靠跟隨的方式，以單一優勢挑戰大企業的全面優勢成為后來居上的黑馬，幾乎難以找到令人信服的發展邏輯。

缺乏壁壘的差異化是短命的

既然跟隨的路徑難以走通，一種自然而然的思路就是尋求差異化。

對于中小企業而言，進行差異化營銷，通過向顧客提供差異化的產品價值以區隔競爭對手，其意義不言而喻，但這種區隔力往往是短暫的，因為無論產品價值的差異化有多大，只要有利可圖，利益會驅使其他企業模仿跟進，其中不乏實力強大的大企業。大量跟隨者的進入，不僅會攤薄行業利潤，還會使自己的差異性消失，再次陷入同質化競爭，甚至自己辛苦培育的市場，也是“為他人作嫁衣裳”。

可見，中小企業發展，更為重要的是規避競爭對手的跟進，也就是說要給潛在進入者設置進入門檻。傳統的有效辦法就是利用專利擁有，或獨占某些壟斷性的資源要素，但是專利總會過期，壟斷性資源也會消耗殆盡，而且絕大多數企業并沒有專利或壟斷性特殊資源，對它們而言，該如何實現差異化營銷，從而既區隔現有對手又規避潛在競爭對手呢?

用不專注的商業模式形成獨到差異

帶著上述問題，我們先來看看一些企業在尋常的業務(產品)上是如何快速做出不尋常的業績的。

首先，我們來看看順馳的案例。雖然順馳后來因為資金斷鏈而“委身”他人，但是作為房地產行業中的一匹黑馬，其商業模式還是有相當大的啟發意義的。

順馳地產曾經黑馬式高速增長，順馳置業(二手房中介連鎖)功不可沒。順馳中國(地產開發)與順馳置業(二手房中介)形成有效協同，正是順馳商業模式的經典之處：

1．順馳置業直接接觸大量有住房需求的客戶，建立了龐大的客戶資料數據庫，而這個數據庫為房地產開發中的項目定位提供了非常翔實的市場信息和客戶需求信息，提高了房地產開發前期的項目定位(即房地產項目的產品研究)的準確性，使順馳的樓盤更加貼近客戶的需求，營銷也更加有的放矢；

2．順馳置業在經營二手房的過程中，有大量的客戶押金趴在賬上，順馳置業可以用這部分資金來支持順馳中國，以改善其現金流狀況，一定程度上緩解順馳中國在房地產開發上的資金壓力，同時順馳中國為順馳置業的押金實現了增值；

3．順馳置業在全國約30個城市的900多家二手房中介連鎖店，就是順馳中國的一個絕好的新樓盤銷售終端，這是其他房地產企業無可比擬的。

順馳這種多業務并存的商業模式，對手難以模仿，尤其當企業規模越來越大時，更是無人可撼，跟進者要模仿，則意味著至少要對兩種業務都有相當的認知，這無疑會加大投資經營競爭的難度。

可見，差異化的商業模式比差異化的產品營銷更有差異性，而且不要求有專利和壟斷性資源等特殊要素，要的是獨到的設計構思。

值得說明的是，這里強調的商業模式，其興奮點在于通過多種業務組合找到業務間相輔相成的內生性增長力的發展邏輯。

再以管理咨詢企業為例，則更

能清晰地展現這種巧妙構思商業模式的魅力。

在咨詢行業，中小咨詢企業要后來居上，常規的思路是在某一個細分領域做專做強，以塑造或突出自己的專業能力，從而逐步做大做強。其實未必如此，許多成功的管理咨詢企業，都曾經或依然游離在出版行業和咨詢行業之間?？赡苡腥藭|疑這類咨詢企業的專業性，畢竟兩個行業的經營特點有著根本性的不同，但是有的咨詢企業就是將其視為一種獨特的商業模式，因為這樣對于咨詢業務的拓展，更有競爭優勢：

其一，出版書籍不僅能夠展示和塑造公司品牌的專業形象，譬如號稱國內最大的某咨詢公司，出版了一套關于如何做咨詢的書籍，其口號是要提升本土咨詢行業的咨詢實力，這對于提升該公司的專業形象和領導形象的意義不言而喻，而咨詢公司的專業形象又有助于提升其專業書籍的含金量；

其二，出版書籍也是一種很好的傳播溝通方式，試想，發行10萬本書，其營銷效果應該強于10萬張DM單的，而且出版行業是一個經營風險相對較小的行業，公司用經營實業的方式作為一種營銷手段，既可以賺錢，又可以省去在單一咨詢業務模式下不得不花錢做廣告的費用；

其三，跟隨者要模仿這種商業模式，必須同時在咨詢行業和出版行業具備所必需的各種客戶資源，顯然，從概率論的角度來看，能具備如此條件的跟隨者不多，而能輕松駕馭這兩種業務的經營者也就更少了，可見，這樣的商業模式一定是屬于少數企業的。

一句話，這種并不算專注的商業模式，卻比專注的商業模式更有區隔力和成長力。

每個企業，哪怕是那些業務的確尋常的企業，所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，有一定的獨特性，設計商業模式沒有不二法則，但是在設計商業模式的時候，企業的確需要思考：

1．我能夠利用哪些資源?

2．能夠利用這些資源經營哪些業務?

3．怎么樣的業務組合能夠形成最具區隔力和成長力的邏輯機理?

篇3

一、商業模式再造――書店產業的創意路徑

（一）商業模式創新――書店產業發展的新路徑

實體書店的現狀以及需面對的競爭因素，單一的書業經營方式已不適合書店產業的發展，自身既有的條件決定了其不能在價格上尋求突破點。轉變商業模式成為書店行業普遍認可的路徑。

“商業模式創新是指企業價值創造基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值?！盵1]書店商業模式的創新，主要是指多業態經營方式。而既存的特色書店商業模式有五個基本類型：一、以臺灣誠品書店為代表的、文化創意為核心的復合式經營模式，營運范疇擴展至畫廊、出版、展演活動、藝文空間和課程、文創商品，實行連鎖但不復制經營模式。二、專業性經營模式。以北京萬圣書園、廣州學而優為代表的學人書店，以經營學術類書籍為主，臺北“舊香居”，專售絕版珍本書。三、以太原萬象書城為代表的“出版物+文化沙龍”經營模式。堅持書店的文化身份，開展文化沙龍和讀者活動，邀請本地的學者和作家做專題講座。四、以北京蜜蜂書店為代表的全方位一站式藝術服務模式，融文藝圖書出版、畫冊制作、藝術品翻拍、藝術品代銷于一體。五、以深圳舊天堂為代表的“出版物+休閑場所（咖啡廳）”的多元經營模式。

從特色商業模式的運行狀況看，圖書已不再是書店的主要贏利點。廣州市方所書店，類屬多業態復合經營模式，采取“書業+多元化業態+營銷活動”的綜合開發模式，其價值實現途徑從圖書主打分散到了創意、藝術品消費、休閑消費上。

（二）基于復合商業模式的經營創新性分析

1. 多業態跨界經營模式。[2]企業實施多元化經營的基本動因是：“為了開發新的利潤增長點，適應市場多樣化和個性化的需求，使企業內部資源得到有效利用?！迸c傳統獨立實體書店開發新利潤增長點的方式不同，方所在多元化經營的視角下擴大了經營業態，主要涵蓋圖書、音像、咖啡、環保用品、服飾等，全部實施自營。而其中的服飾區除經營“例外”，還引入了一個日本品牌并對其實施銷售。事實上，它改變了傳統書店經營的價值鏈結構，將“產品”由圖書、音像等出版物延展到了服飾、咖啡、美學生活產品、植物上，同時通過開展講座、主題展覽、朗誦等活動擴大無形產品的范疇。由此，跨界經營實際上將方所區隔成了5個獨立的空間，即書店、美學生活館、咖啡店、藝廊與服裝，形成了一個綜合消費體驗平臺。

2. 產品選擇。方所提供了多元化的產品，與具有類似經營特征的書店相比，方所產品重品質、品牌，重差異化，重細致。

方所有來自世界各地超過90 000冊的出版物，分為文學、藝術、設計、建筑、美食、哲學等將近70個品類，其中和建筑設計有關的就涵蓋“室內設計、建筑作品、建筑師、世界建筑、綠建筑、建筑類型”6個細類。引進了大量在內地難得一見的外版圖書和期刊。在40000種圖書中，40%左右是外版書，還有從日本、歐洲及博物院等引進的高品質畫冊，并提供一些諸如設計藝術領域的較為小眾的圖書，避開暢銷書，滿足城市中某些特定人群的需要。臺灣版圖書是方所一大特色，涵蓋臺灣本地的電影、文學、歷史等，臺灣近來的文化名人舒國治、朱天文、蔣勛的繁體出版物也都有全套展示。此外，港版書、英文書及獨立雜志，各地優秀作家及作品也都有完整系統的呈現。在美學生活區的產品選擇上，專業的采購團隊從全球1 000多個設計品牌中初選130余種，之后再從中精選80余種，最終引進50余種，其中超過20種首次在國內亮相。其挑選的標準相當嚴苛，包括手工制作、自然主義風格，強調環保概念，耐用等。

3. 主題展覽。方所定期與策展機構合作開展主題展覽。方所自開辦起共舉辦了5次大型展覽，涵蓋文化、創作、設計、藝術等，并結合有主題演講?！按筮^龍年”龍文化展，展出的陜西剪紙《龍頂花》，三幅團花皆以龍為主題。通過“龍的解放――為中國龍正名正音正精神”的主題演講來講述龍的歷史文化淵源。展出期間，創作者還與藝術家共同探討創作過程中的前后里外，讓讀者了解創作背后的故事。

4. 創作者現場。名人講座、文化沙龍是特色書店經營中的一個重要組成部分。方所在每周都會邀請名人來做講座，采取的不是零散的演講活動，而是以方所書院的形式進行，尋找特別的主題每周舉行，以產生長期的影響力。截至2012年5月19日，方所共舉辦了37期講座，駱以軍、許知遠、廖一梅、畢飛宇、周云蓬等作家前來與讀者進行現場交流。除講述自身創作歷程、創作心路的主題，還包括多次以“設計”為核心的主題講座，如邀請美國景觀設計師瑪莎?舒瓦茨來講述空間設計，邀請米蘭設計師恩里科?萊昂納多?馬里奧、新加坡設計顧問溫為才共同就汽車設計與讀者交流。另外，方所所邀請的名人來自海峽兩岸和香港地區，鑒于廣州的地緣因素和文化背景，一些講座從香港出發，結合廣州本土文化，反響巨大，如梁文道的《重新認識香港，重新認識南方》，陳冠中的《香港是怎么出現的》等。

（三）創意的策略分析

1. 基于滿足消費者需求的差異化策略。“贏得競爭優勢有三種基本戰略方法，即成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略?！盵3]標新立異與目標集聚戰略，實際上就是產品差異化和市場差異化戰略，它能夠形成企業核心競爭力。由實體書店的經營策略看，其差異化包含產品差異化、服務差異化、環境差異化三個方面。差異化策略的前提是建立在一個明晰的定位基礎之上，定位是把創意資本對產業發展的作用作為基本立足點。方所則明確表示其經營定位不是書店，而是“一個文化平臺，一種未來的生活形態”，定位為“知識、審美與生活的完美結合”的文化空間。

從圖書產品上講，以外版書為主打；從創意產品上看，以環保產品為特色，同時通過名人講座、主題展演形成流動的文化氛圍。方所的服務特征體現為高標準化，整個書店的布局更是以獨特的設計感，趕超了書店的傳統空間布局模式?？傮w上講，實體書店的差異化策略表現在設計創意、題材構思、選題策劃，經營體制上，不斷豐富產品的價值載體和形態，從而形成“替代效應”，贏得競爭優勢，擺脫書店以“圖書”為銷售重點的局限，也推進常規業態組合模式的升級。

2. 以文化為創意的根基?！叭魏我环N文化創意活動， 都離不開傳統文化的基礎?！盵4]換句話說，文化是創意的根基和關鍵依托因素。方所經營管理中所融進的創意元素和創意策略，做到了充分尊重、運用文化。如經營的“例外服飾”，就秉承了創新的價值追求與傳承東方文化，美學生活區所引進的一些創意產品，是以傳統的手工藝、鑄造工藝為基點所進行的現代化的演繹，如Adonde的組裝式餐具，由天然礦物陶土以及琺瑯釉手工燒制而成。文具區引進的臺灣漢聲文創則以傳承民間傳統文化為使命，其產品多以各地民俗為要素和設計原型。方所還充分尊重本土文化傳統。廣州的“飲食文化”聞名遐邇，由此方所設置了專門的食譜書柜，引進全世界頂尖的食譜，還購進了食物擺設的書。除此之外，還有對現代文化的演繹。在書品中，建筑設計類的圖書占據著相當大的比重，與此相對應的，從歐洲引進的一些美學生活品，則充分運用現代設計理念，如丹麥的手工裝飾品。由此可見，方所的產品沒有脫離文化內核而孤立存在，而是將自身的創意態度貫穿于書店的文化開發、經營的整個過程之中。

3. 構建“活”的文化公共空間和創意平臺。區別于虛擬書店，實體書店本身作為一種“文化空間”而存在，而融進講座、文化沙龍的模式則具備了“公共文化空間”的特征。方所的創辦者毛繼鴻希望在城市中搭建一個兼容并蓄的實體平臺，讓更多創作者在這里發出聲音。其定期推出的書院式的文化講座，邀請海峽兩岸和香港地區的文學、藝術、設計等諸多領域的大家來與讀者進行交流，并不僅僅是以創作者為這個文化空間的主體，而是將讀者引入到了感知其創作的環節，建構了一個互動感較強的交流平臺。展覽空間定期推出的主題展覽是藝術、設計創作者與大眾市場的溝通橋梁。

方所本身致力于打造一個多元的發表平臺，期望讓文化與創意、人才與作品能夠因為這個場所而受到啟發、得到發表與注目，因此策展和方所存在著較高的契合性。所以說，方所構建了一個“活”的文化空間和創意平臺，以此來影響創意本身和創意推廣。

二、商業模式創新對自身未來發展產生的意義

（一）積聚品牌影響力，培育盈利潛力

“一個品牌之所以能經久不衰，在于它能以名牌現有的號召力轉換成未來的現金流量，這項簡單的經濟價值來自兩個方面，一方面是有效的品牌經營，維持及市場成長所形成的價格優勢；另一方面則是建立品牌忠誠度，延緩市場上新商品及替代品的進入，進而使未來收益更有保障?！盵5]方所位于太古匯廣場負一層，坐落于一個品牌的集聚區，因此，從某種程度上講，方所借助于業已形成的品牌環境和產生的品牌氛圍，以“品牌聯動”形式加快形成自己的品牌效應。方所對產品選擇的重要標準是品質、品牌，其有專門的采購團隊，赴世界各地去挑選，如美學生活區中超過20種品牌是首次在國內亮相。而在經營過程中，某些品牌也會適時拿到展覽區進行展覽，以達到宣傳推廣的作用。而一些品牌也逐漸與方所形成合作關系。從長遠角度考慮，此舉可積聚品牌影響力，為后續的銷售培育盈利潛力。

（二）拓展增值服務，實現連鎖化發展

方所的經營內容為書籍、音像、服飾、咖啡、美學生活品、文具等物品，未來方所還計劃提供禮品訂制、出版咨詢、書籍代購等圖書產業鏈上的各種增值服務，將經營鏈條的范圍擴大。

而復合式經營的典型――臺灣誠品書店的發展模式為“連鎖不復制”，在進行連鎖經營的過程中采取差異化的策略。誠品書店首家內地分店將于2014年落戶蘇州金雞湖東畔，將連鎖的鏈條深入內地。連鎖化發展是商業模式成功之后的一大主要發展方向。而毛繼鴻也曾表示，方所實現的文化組合在國內，甚至在全世界都是首創，將會考慮在北京、上海等地繼續拓展該業態，因此，方所的創新商業模式在經時間驗證之后，將有可能朝著連鎖經營的方向發展。

（三）打造廣州文化地標

從方所目前的展覽、講座的活動主體和范圍來看，多限于精英層次，而基于其“構建創意發表平臺”的訴求，方所可以將創意、人才、作品的范圍擴大到普通人群體，使其創意更具有普遍意義。方所以創新的商業模式為基本的開發點，融進傳統文化、現代文化作為創意的根基，在這個過程中，在這個文化公共空間和創意平臺上碰撞的過程中，方所也應進行自己文化地標的定位，從而打造廣州的文化地標。

參考文獻：

[1] 喬為國.商業模式創新[M].上海：上海遠東出版社，2009.

[2] 劉暢.企業實施多元化經營戰略的必備條件分析[J].中國商貿，2011（12）：74.

[3] [美]邁克爾?波特.競爭優勢[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2002.

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奧蘭將這一模式復制到60多個國家，在那里采購農產品并進行國際貿易?，F在，它在全球腰果、非洲酪脂樹堅果及大咖啡豆市場取得了領先地位，也是可可豆、棉、稻米、糖、木材及芝麻的重要國際供應商。

在這個案例中，獨特的供應鏈管理是奧蘭的差異化所在。公司賺錢，靠的不僅僅是完成一項有價值的任務，還要做到有別于競爭對手，使自己能夠更加有利可圖地為核心客戶提供更好的服務。簡言之，差異化是公司的戰略的核心，是公司競爭優勢的主要來源。公司的差異化越鮮明，優勢就越大。

多年來我們研究了數家績效卓著的一些公司，發現超過80%的公司都具備明確易懂的差異性，并將它作為公司戰略的核心。耐克的差異化在于品牌實力、公司與頂尖運動員的關系，以及注重性能的卓越產品設計。新加坡航空的差異化來自以合理價格提供高端長途商旅服務的獨特方 式。

其實，每個行業都有領先者和落后者，而領先者一般都是差異化程度最高的。然而，差異化往往會隨著時間逐漸消失，而原因并不只在于強勁的競爭對手。多數情況下，真正的問題出在內部：俗話說大船難掉頭，一家體量發展到足夠大的公司往往會忘記自己的優勢所在—產品層出不窮；頻繁收購使公司遠離核心業務；一線員工離CEO辦公室越來越遠，感受不到公司的戰略重點；戰略上缺乏一貫性，使公司喪失規模經濟，削弱自己的學習能力。也難怪，“重塑”和“顛覆”成了時下的流行語。許多公司受困于復雜和日漸喪失的差異化，它們開始相信自己必須快速徹底地重塑整個商業模式，否則就會被擁有顛覆性創新的新創企業擊倒。

事實上，在大多數情況下，重塑是一條歧途。大多數真正成功的公司不是通過周期性的“先狂歡，后整改”的方式來重塑自我，而是在根本差異化的基礎上，不斷從一個優勢走向另一個優勢。

比如，奧蘭將它的核心能力移植到了其他領域。它認識到，自己掌握的有關尼日利亞小農戶的信息，可以應用到比如布基納法索（Burkina Faso）的小農戶身上。公司的風險管理技能，除了腰果以外，也可以應用于花生或咖啡豆。于是，奧蘭不僅增加了來自其他國家的農戶和客戶，還增加了新產品。

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波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。

第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。

第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。

第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。

二、商業模式的概念

商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫•熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。管理學大師彼得•德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！比魏我粋€成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。

三、商業模式競爭的特點

商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性?；趦r值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡?；趦r值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。

四、企業競爭模式發展趨勢

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企業為什么要“專業化”

2004年，IBM在全球做了一次包括中國企業在內的CEO調查：什么是企業成功的要素？

450名被訪者給出了相似的答案：差異化、快速反應和高效率。強而有力的差異化價值主張是實現增長和盈利的關鍵；企業組織必須能夠感知客戶和市場變化并迅速反應；用靈活的方式調整成本結構和業務流程，以保持高生產率和低風險。

然而，許多公司無法同時兼顧這三點，只能圍繞其中的某一要素構建業務模式。對于多數中國企業而言，這方面尤為突出。由于處在全球行業價值鏈的底層，價格競爭的壓力常常使他們無力提供高度差異化的產品或卓越的客戶服務，企業因此不得不選擇某一折衷方案，比如到處可見的價格戰。

新經濟環境的變化與企業發展的需求要求企業必須重新設計商業模式，能夠兼顧差異化、快速反應和高效率。

近年來，中國企業開始依賴“硬連接”來提升企業能力。隨著組織結構的日漸龐雜，不少企業漸漸失去了高效運作的能力。在這種情況下，調整商業模式是一件極其冒險、昂貴和費時的困難工作。

另外由于大中型企業缺乏聚焦，各個部門容易形成一個個業務孤島，整個企業都會彌漫復雜、重復和低效率的迷霧。

這種情況同樣也在國外發生過，比較好的解決之道是重新組合企業的最佳能力，從而重新定位企業的商業模式。

首先，企業必須要將業務進行劃分，將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業務歸類為核心業務，然后重點圍繞這些業務功能培育專業化能力。對于那些不能提供競爭優勢或對利潤不能發揮關鍵作用的業務功能，則由外部的專業合作伙伴來實現。這種采用內外部專家裝配而成的商業模式的企業就是專業化企業。

如何做到“專業化”

一個專業化的企業必須在內部和外部同時實現專業化。

企業內部專業化大致可以分為三個階段：業務優化、流程優化和企業優化。當企業圍繞業務單元進行優化的時候，業務活動歸不同部門所有和執行。這容易導致每個業務部門都各自為政。處在這個階段的企業，努力尋求合并那些“最佳”業務實踐，卻忽略了業務活動層次優化的機會，增加了跨部門合作的難度。

在認清業務單元級優化的缺點后，企業開始了流程優化?，F在很多企業都處在這個階段，比如業務流程再造（ERP）、供應鏈管理（SCM）、產品生命周期管理（PLM）、客戶關系管理（CRM）以及六西格瑪（Six Sigma）等。

雖然流程優化使得公司可以將某些業務活動集中到一個流程中心，但仍未能改變傳統的為特定客戶群提供特定產品的業務單元孤島現象。流程優化帶來的效益增加，正在逐漸被全球商業平臺形成帶來的緊縮效應抵消，因為外部成本的降低相對增加了集成成本。

現在，優秀的企業已經開始實行企業級優化，整合跨公司的業務活動。企業將過去分散業務功能集中在一起，減少不必要的重復活動，變成一個以績效為中心的網絡化“聯盟”。目前實現企業級優化比較好的方式是組件化業務模式，公司業務變成企業內一個個相對松散的單元。每個業務模塊都可以在企業組織里發揮作用，又可以作為單獨的實體運行，能夠允許企業擴展和發展，但不會像傳統的“硬連接”業務模式那樣復雜。

外部專業化是專業化企業的另一面，也有三個層次：內部集成、戰略合作和行業網絡化。

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自主經營模式是指零售商通過回歸自主經營，對供應鏈進行主導性的整合，通過自主采購、貼牌生產、自有品牌商品開發等方式實現增值和可持續發展。我國商業企業回歸自主經營在實際操作中會碰到很多困難，但應該是一個重要的方向。首先，遵循連鎖經營的“五統一”，實現商業經營的“統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理”。探索改變商品以代銷為主、利潤靠通道費為主、新品靠商為主、廣告靠供應商為主的做法，轉向以消費者需求為導向的開發獨家商品及服務類別，提高商品經營能力和為消費者服務能力，以此獲得銷售額與利潤增長的模式。其次，加大自營商品比重。自營商品包括國內總、國內總經銷、境外采購買斷銷售、注冊商標后貼牌生產以及由自己的設計團隊開發的自有商品。無論是超市、百貨店還是其他專業連鎖，通過加大自營商品比重，可以增強商業企業的市場競爭能力，有利于充分發揮品牌效應，促進商業企業品牌形象提升和推廣。鑒于現階段上海商業企業還無法實現歐美單一自營模式，可采用逐步過渡的方式，即采取自營與聯營相結合，并在發展過程中不斷提高自營比例。

2、探索供應鏈管理的新興模式

近年來，隨著商業的競爭日趨激烈，正在從前端店面的競爭轉移到后端供應鏈上的競爭，從簡單的價格競爭轉移到企業綜合能力的競爭。供應鏈管理商業模式由于在降低成本、提高效率、創造價值等方面效益顯著，逐漸成為企業關注的熱點。供應鏈管理商業模式借助信息化手段和互聯網的應用加強了信息共享和資源整合，在降低企業成本方面，一是有助于獲得更精確的市場需求信息，縮短生產周期和降低庫存，節約企業生產成本；二是有利于組織邊界的延伸和各環節企業的緊密協作，節約企業交易成本。在提高效率方面，不僅是增強了企業內部各環節信息溝通，提高了企業生產效率；而且加快了各環節企業的反應速度，縮短了供給與需求之間的時間和空間距離，提高了企業的交易效率。在防范風險方面，有利于企業隨時掌握銷售信息和庫存信息，組織生產，及時補貨，有效防范潛在的市場風險。目前我國已涌現出一批資源整合能力強、行業發展帶動作用大的龍頭商業企業。如蘇寧是我國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，并逐步將經營范圍從3C領域擴展到百貨、圖書等綜合品類。蘇寧依托信息化技術，對外與供應商建立銷售、庫存等信息實時共享系統，對內有效整合倉儲、物流、配送、零售等資源，形成跨領域供應鏈管理商業模式，及時響應消費者需求，實現快速持續增長。截至2012年5月，蘇寧實現1947億元的銷售額。2012年6月，蘇寧品牌價值升至815.68億元，連續6年蟬聯中國商業零售第一。未來上海的商業企業應該把自己的目光從擠壓供應商這種初級經營策略轉向與供應商之間的深層合作，從消費者需求調研、產品設計、原材料采購、質量管理、生產控制、物流配送、分銷促銷聯動等等方面與供應商形成配合，把自己的價值創造從僅僅只是搬磚頭式的物流配送、門店銷售環節，提升到從消費者需求調研到最終銷售售后服務等整個價值鏈的創造上。

3、探索網上商業的新興模式

電子商務對傳統商業是一場革命，通過電子商務，可以有效地延伸交易半徑，擴大交易商圈，加速交易過程，降低交易成本，代表了一種發展趨勢。電子商務的興起為傳統商業企業提供了一種嶄新的思路和模式。一是有利于擴大目標客戶群和銷售規模。通過利用網絡資源延伸商業企業的商品品類和服務，吸引實體店營業時間和營業地點以外的顧客，提高實體店的商品銷售和服務水平。二是有利于捕捉市場信息，使商業企業能快速得到消費偏好信息，及時調整商品與服務。三是有利于發揮虛實結合優勢，降低各類成本。

網上商業的興起，也為供應商的發展創造了機遇。通過網絡自營，零供之間的采購被供應商和消費者之間的電子商務所替代，將促進形成新的商業模式，因此未來商業企業應以實體銷售網為基礎，加快發展網上銷售平臺，探索實體經營與網絡經營協同發展的模式。以網上銷售帶動門店銷售，以門店銷售支撐網上銷售，使網上交易和網下交易有機結合：利用已有的品牌優勢、實體網點資源和物流配送體系，為網上銷售提供豐富的商品、良好的信譽和優質的服務；以網上低成本、全天候的商品展示和交易渠道，有效促進實體店鋪擴大銷售。條件不具備的企業可以通過第三方技術服務平臺進行網上銷售，降低商品陳設和人員、庫存、資金占用等運營成本。

4、探索品類管理的新興模式

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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-295-01

一、遵循順序漸進的創新路徑

創新路徑：基于盈利能力增強的戰略目標。

第一，研發投入是創新的基礎，無論是制造業的有形研發，還是服務業的無形研發，研發投入最終要決定用戶的使用體驗。

第二，產品創新、管理創新、營銷創新、商業模式創新，是具體的創新做法，它們在研發投入的基礎上具體展開，通過這一系列的創新手法，致力于提升用戶的消費體驗。

第三，各種具體的創新手法，同時還需要創新的戰略定位及戰略視野加以引導，這是思維層面的創新，以確保創新手法的有效性。

第四，企業創新的最終目的都是為了實現盈利能力的增強。創新能力的強與否，最終要反映到企業的經營業績上，否則，創新投入就是一種“沉沒成本”，創新手法就是“畫蛇添足”，創新思維就是“閉門造車”。企業的創新必須是以增強盈利能力為終極目的的系統性創新。

1.全盤復制。在全盤復制國外商業模式時應該注意兩點：一是要快速捕捉到商業模式的信息，誰先復制，誰就可能具備先發優勢；二是主要進行細節調整，復制不等于生搬硬套，要針對我國市場進行適應性調整。

2.引用創新。在實際引用中主要是取其商業模式中的盈利模式創新，當然產品模式、業務模式、運營模式的創新點也可能被引用。雖然引用商業模式中的盈利模式對企業效益的提升較為明顯，但是產品模式、運營模式和業務模式的引用也可為企業帶來明顯的價值，并提升企業的核心競爭力和支撐盈利模式實施的能力。所以，企業也需要不斷加強對產品模式、運營模式和業務模式的學習和優化，在實踐中把自身的優勢和引用的經驗結合起來，實現引用創新。

3.延伸擴展。具體做法是，通過對國外最新商業模式的了解，尋找使用這些商業模式的企業所在行業及細分市場，通過專業分析找到同一行業內尚未開發的其他細分市場，將這種商業模式的主體框架率先運用在同一行業的不同細分市場，當然商業模式在實際運用中需要針對細分市場進行優化和調整。這種學習方法的優點是借助商業模式的研究，尋找到尚未開發的其他有效細分市場，并有機會構建先發競爭優勢。

延伸拓展具體實施時有兩個難點：一是對細分市場的尋找和分析，如何才能找到尚未開發的細分市場；二是原則上進入同一市場內部不同細分市場的商業模式無需做較大調整，但關鍵是如何依據細分市場的特點做出針對性的調整和優化。

4.整合創新。通過整合創新來學習商業模式時，需要特別關注企業現有平臺是否具備一定的優勢，能否承擔整合平臺的重任，否則整合創新將失去基礎。

5.顛覆超越。實施顛覆超越的關鍵在于對技術未來發展趨勢的準確判斷，這其中有兩個關鍵點：一是新技術是否會出現。二是新技術到底來自哪個方向。如果技術儲備走錯方向，則可能給企業造成不可估量的損失。比如當年美國汽車工業將大型車和強勁動力作為產業方向，并依此進行技術研發，忽視了小排量車和經濟車的技術開發，導致在油價高漲、金融危機的外部環境下，企業經營集體陷入困境。

二、創新體現的重要區位

1.創新體現在戰略視野的全球化。在創新視野方面表現最為突出的，當數聯想集團。2009年開始，聯想開始全面提升自身的戰略視野。主要從兩個方面入手。

第一，建立全球化視野的核心管理團隊。首席執行官楊元慶建立了一個很好的核心領導團隊，他們通過一套中西合璧的工作方法，能夠制定出好的戰略。

第二，在全球范圍內實施“保衛+進攻”型戰略。在成熟的市場領域，繼續確保Think品牌的領先地位，在新興市場推出Idea品牌，在二者的市場區隔上，Think強調卓越，Idea強調創意。

2.創新體現在戰略定位的差異化。在行業興旺的時候，戰略定位的差異化似乎顯現不了太多優勢，一旦面臨行業波動，研發支撐下的戰略定位差異，立刻顯現出其巨大的優勢。

從戰略定位上看，騰訊并沒有主打廣告，而是致力于打造“一體化的虛擬社區”，并且把研發投入的絕大部分用于該戰略。因而，當行業產生波動的時候，騰訊幾乎不受影響并持續發展。

3.創新體現在管理系統的優化。大環境不好時，增收艱難，優化管理系統、降低經營成本就顯得尤為重要，這方面表現最突出者為萬科。萬科實施了成本的優化管理。在銷售規模增長的同時，萬科的管理費用絕對量同比降低5.8%，銷售費用絕對量同比降低18.6%，管理費用、銷售費用合計占營業收入的比例降低26.9%，超額完成預定目標。

4.創新體現在營銷體系的突破。液晶電視的核心技術液晶模組，掌握在夏普、三星等廠商手中，但是創維針對三網合一、3C融合、物聯網興起等趨勢，對液晶電視其他部件投入研發與設計，實現產品功能差異化。在營銷方面，配合差異化的功能設計，推出了“酷開電視”系列，力求樹立起液晶電視的高端品牌。因而，在其銷售收入增長48.5%的基礎上，獲得了高達163.6%的凈利潤增長。

5.創新體現在產品體系的革命。格力持續多年在空調領域耕耘，使得其在這一細分市場中取得了霸主地位，而其高達27.5%的凈資產收益率，也是其他家電企業難以望其項背的。在過去一年中，格力持續推出了一系列綠色低碳的空調產品，大幅提升了節能效果。

參考文獻：

1.李維安，王輝.企業家創新精神培育：一個公司治理視角[J].南開經濟研究，2003（2）

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所有的一切營銷，其根本就是創新

創新放在任何時候都不會過時，這是時代的需要，更是市場的需求。從科技到產品，從產品到商業模式，再從商業模式到活動無疑都夾雜著創新的影子。創新絕對是營銷中大佬，中國為什么這么多企業起不來、走不出去，往往都是因為大家伙都沒把老大哥放在眼里。一味的山寨、模仿、參考借鑒等，把自己的智慧用在了不該用的地方，淹沒在了平庸中。

創新的威力到底有多大呢，它能激發出消費者內心最深處的潛在需求，從而成功創造出需求。就像汽車、飛機的問世，幾千年前沒有人能夠想到它，如今卻成了不可或缺的運輸工具；蘋果的崛起，諾基亞的敗落不正是一個操作系統不斷創新，一個固守成規的結果么。拋開產品，商業模式上的創新同樣成就了一批企業，如家酒店、優傳進口葡萄酒、還有一大批旅游網站等等。如果拋開法律的話，其實傳銷何嘗不是一種很經典的商業模式呢。

創新來源于哪里，它可能只是來源于一個不經意的念想，它可能是在某一霎那的靈感?？墒俏覀兿胝f的是現代商業創新已經不是一個點子就能撐起一片天來的時代了。它更需要的是系統化，全面化。它需要我們必須掌握市場最前衛，最精準的信息；需要我們關注競爭對手的一舉一動，時時刻刻站在消費者角度，甚至需要我們看到整個行業在世界上的變更。我們需要不斷充電，參加論壇、峰會，第一時間了解更多行業資訊。

第二條路：差異化

如果我們自身的產品和商業模式很難有大的創新，尋找一條與眾不同的路又何嘗不是一種小創新。差異化，我們幾乎在所有營銷培訓課上都會聽的到。當人們都往東跑的時候，選擇往西跑可能會有意想不到的結果。就連魔術大師劉謙2000年一開始做魔術表演的時候，都把差異化運用到了極致，從衣著到表演場合，再到臺詞每一環節都在向別人透露與他人的不一樣。

在當今商業社會，很多行業內的競爭已經到了白刃戰的境地，很多商家不斷的給與自己的員工培訓，希望自己能夠比對手的做的優秀，從產品到服務?？山Y果呢，對手也在做同樣一件事，兩邊拼的是你死我活，慘不忍睹，效果確是微乎其微。人家賣什么你就別攙和了，就像淘寶在網上購物，你整個跟它一模一樣的能拼過人家么，連有點差異的京東商城到現在盈利都還是個問題呢。人家賣白菜，你就賣蘿卜；人家賣產品，你就賣服務；人家賣服務，你就賣功能么。

第三條路：聚焦

聚焦營銷在很多人看來是很難接受的，這是貪的本性的體現。我們做方便面的，我們會想我們做做牛奶不是還能賺錢么，在做下飲料的生意豈不是更好。久而久之我們可能啥也做不好，也就導致我們做的每個行業都被專業所擊敗。我們個人的精力有限，一個人不可能做很多事情都能做好，都能做棒的那是神仙；除此之外品牌的營銷力被分化，消費者不知道你究竟是賣方便面的還是賣水的。家喻戶習的王老吉賣起了八寶粥，消費者自己都分不清你是做什么的了，那么下次他購買的時候可能就會選擇加多寶；一個做洗發液的霸王也來分一杯涼茶市場，即使把涼茶做好了，洗發液可能就是個問題了。

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“虛熱”背后

逐利是所有資本共同的屬性。如果按照這一觀點衡量當前的虛擬運營商熱就會發現，不少人儼然將通信轉租當成了資本金礦。據工信部數據，到2015年年底預計我國移動轉售業務用戶將達到5000萬戶，占全國移動通信市場用戶總數的3%左右。雖然總體上占比并不高，但由于總量數額巨大，虛擬運營商市場依然非?？捎^，這正是能夠吸引眾多企業紛紛進入這一領域的重要原因。

目前進軍電信市場的共有19家虛擬運營商，其中既有像國美、蘇寧這樣擁有“品牌、零售渠道、電商平臺”資源的企業，也有京東這樣的電商平臺，還有擁有硬件產品的企業。但無論是何種企業，其推出的虛擬運營商套餐卻沒有本質上的顛覆與創新，大都還是處在電信運營商分銷商的角色定位下。

仔細盤點已公布的虛擬運營商資費計劃可以發現，幾乎每個虛擬運營商都提出類似流量結轉、流量不清零、資費個性化定制等做法，并借此宣傳其資費計劃和流向服務差異化。而在進行新賣點宣傳的同時，虛擬運營商大都開始探索業務捆綁和交叉補貼的變化，在基礎業務上與原來業務進行捆綁，再用交叉補貼的方式把規模做大。

虛擬運營商們或許用一種全新的思維去做經營，這種經營體現在模式以及產品設計兩個層面。在商業模式上，免費模式的運用成為此輪虛擬運營商熱潮中的最大看點。如蝸牛移動推出的170“免”卡產品，對語音和短信等基礎電信業務全部免費，售卡價的全部收入（399元）體現在游戲增值服務上。在產品設計層面，用戶開始“自主”設計套餐，最大程度地體現了互聯網時代的用戶思維。阿里通信在放號前就通過微博造勢，發動人們參與其產品和套餐設計。

然而，一個未經證實的消息稱，目前虛擬運營商從三大電信運營商獲得的“批發價格”并不低，其中短信業務批發價為7分/條，流量業務價格在120元/GB，高于基礎運營商給予普通商的價格。從現階段來看，虛擬運營商的競爭很大程度上代表了其母公司的競爭，價格戰或將成為這個市場發展的主旋律。

因此從整體而言，虛擬運營商并未帶來預想中的徹底顛覆，一些“差異化”的做法還很容易被模仿。它們只是轉變成一個同質化的渠道分銷者角色，而這一角色顯然是缺乏競爭力的。

“退燒”之路

無論什么產業，只要是被一窩蜂式的產業資本或產業玩家集中發力，那么最終的結局很可能就是打碎重組，鋼鐵、光伏、水泥行業都是如此。如今，虛擬運營商存在著被產業玩家再次“毀掉”的風險，如果不能創新出差異化的發展路徑，虛擬運營商們自身的存在感將被電信運營商以及用戶所拋棄。

正如工信部電信研究院一位專家所言，轉售市場是規?；洕?，需要龐大用戶群才能實現盈利。但從國內現狀來看，受限于運營商高額的終端補貼和渠道傭金，各大轉售商在第一年內基本上無法實現盈利，起碼需要發展到80萬左右的用戶，才能在3―5年內實現正向現金流，5―7年內實現累計盈利。