分包工程結算管理流程模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇分包工程結算管理流程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著施工企業專業化程度的加強，現在的工程項目一般都采取分工合作專項承包的操作模式，由一個施工隊或建筑公司完成整個建筑項目的情況幾乎不再可能?！妒┕て髽I會計制度》等相關會計制度對分包工程業務應如何進行會計處理著墨甚少，加之2009年1月1日以后新的《營業稅暫行條例》中刪除了總包方作為分包方的代扣代繳義務人的規定，使得廣大財務人員在對分包工程進行會計核算、辦理稅務事宜時往往感到無所適從。筆者結合實際工作對建設工程分包業務的涉稅業務及會計核算做一些分析和比較，試為工程項目分包業務的會計處理提供建議。

二、工程分包實務中會計核算流程

在施工企業會計實踐中，對分包工程的會計處理方法主要有過兩種。第一種做法將分包的工程收入納入本公司的收入，將所支付的分包工程款作為本公司的施工成本，與自己承建的工程做同樣的處理。這樣處理的特點是全面反映了總承包方的收入與成本，與《建筑法》、《合同法》中對總承包方相關責任和義務的規定相符。第二種做法視分包工程與自己沒有關系，分包工程的收入和支出均不通過本公司收支體系核算。這種做法從表面上看，雖然符合《營業稅暫行條例》有關“總承包企業以工程的全部承包額減去付給分包方的價款后的余額為營業額”的規定，但卻沒有全面反映總承包方收入與費用。更重要的是該種會計處理方法違背了工程分包行為的基本法律特征，有較大的法律風險，同時由于生產總值在很多方面是評價一個建筑企業重要的參考指標，所以對于分包項目單純提取管理費確認收入的會計核算方法目前已經很少被企業所采用，本文也不對該種處理方法做進一步的說明。

將分包的工程收入納入本公司的收入，將所支付的分包工程款作為本公司的施工成本，與自己承建的工程做同樣的處理，這種處理方法在新、舊不同《營業稅暫行條例》下會計處理方法也不相同。按照舊《營業稅暫行條例》的規定，總包方為分包方應繳營業稅金及附加的代扣代繳義務人；按照新《營業稅暫行條例》的規定，總包方不再作為分包方的代扣代繳義務人，在實務中總、分包方各自按自己承包的工程金額進行納稅。筆者經歷了新、舊《營業稅暫行條例》下的分包業務的處理方法，現就新、舊《營業稅暫行條例》下分包工程的會計處理方法詳細探討如下。

（一）新《營業稅暫行條例》下的會計核算辦法

1.收到分包方的結算單。總包方的會計處理方法有兩種。一種做法是在合同成本中全面反映分包成本并且與分包方提供的結算單及發票金額保持一致，但對于總包方來說，營業稅金及附加部分沒有含分包部分，與總包核算的總收入不配比。會計分錄如下：借記“工程施工——合同成本”科目，貸記“應付賬款”科目。另一種做法是在合同成本中只反映不含稅成本，這樣總包方的收入與營業稅金及附加可以相配比，但總包計入分包成本是不含稅的，而分包開出的結算單及發票是含稅的，二者之間會出現差額，是個要注意的問題。會計分錄如下：借記“工程施工——合同成本”（差額部分）、“營業稅金及附加”（分包部分的營業稅及附加）科目，貸記“應付賬款”科目。筆者一般采用后一種方法，因為后一種方法雖然確認施工成本的金額與后附的結算單不一致，但是對外報送的納稅申報表可以直接從賬務系統導出填列，不需要進一步的調整。同時后一種方法也清晰地反映了實際的成本和上繳稅金的金額，有利于后面工程全部結束時對成本費用進一步的分類分析。

分包方的處理方法：借記“應收賬款”科目，貸記“主營業務收入”科目；借記“營業稅金及附加”科目，貸記“應交稅費——營業稅金及附加”科目。

2.分包方開具發票領取工程款。分包方按照結算單上的金額開具發票并連同完稅憑證的復印件傳遞到總包方?？偘桨凑瞻l票的金額支付分包工程款：借記“應付賬款”科目，貸記“銀行存款”科目。分包方的會計處理：借記“應交稅費——營業稅金及附加”科目，貸記“銀行存款”科目；借記“銀行存款”科目，貸記“應收賬款”科目。

總包方按照工程的總產值確認收入，并且按照全部的工程價款減去付給分包方的款項后的余額作為營業額計提自己應該承擔的營業稅金及附加?？偘匠址职酵甓悜{證的復印件以及分包合同到其所屬的稅務部門認證后調整其應繳納的營業稅金及附加。值得注意的是在分包工程已經完工急需支付工程款而分包方由于各種原因沒有開具發票時，工程款的尾款應包含分包方應承擔的營業稅。

（二）舊《營業稅暫行條例》下的會計核算辦法

作為對比在這里也將舊《營業稅暫行條例》下的會計核算辦法簡述如下，以提供一個歷史的延續和對比。

1.收到分包方的結算單。這一步與新《營業稅暫行條例》下的會計處理相同。

2.總包方代扣代繳營業稅金及附加?？偘降奶幚恚航栌?ldquo;應付賬款”（應代扣代繳分包部分的營業稅金及附加）科目，貸記“應交稅費——應交營業稅金及附加”科目。借記“應交稅費——應交營業稅金及附加”科目，貸記“銀行存款”科目?？偘皆诶U納稅款時應該向稅務部門提供分包協議等資料開具代扣代繳完稅憑證，并將代扣代繳完稅憑證中的一聯傳遞給分包方。

篇2

關鍵詞:

工程審計；項目管理；施工合同；成本控制

0引言

施工企業對建筑工程項目的審計，要從工程投標、組織施工到工程竣工的全過程，包括對經濟效益、內部控制、經濟合同等內容進行審計，以實現促進項目部進一步加強管理、提高管理效益的目的。根據工程項目管理具備施工工期長、管理跨度大、工程造價相對高等特點，工程項目審計應進行項目前期審計、過程審計和竣工審計三個階段，各階段審計相應內容如下。

1施工企業建筑工程前期審計

建筑工程的項目前期審計，主要是對工程前期準備工作及施工管理的各項制度進行審計，找出項目管理的薄弱環節，為后續工程施工管理創造條件。

1)審計合同簽訂情況。是否簽訂了各項項目施工合同和勞務合同，相關內容是否完整，責、權、利約定是否明確，是否具有承包資格等。

2)審計項目工程施工準備情況。施工圖是否進行會審，施工組織方案是否先進合理，現場施工隊伍和機械設備的配置能否滿足工程需要，項目部人員的崗位設置、員工專業素質是否符合項目管理要求，專業結構是否合理等。

3)工程預算編制審計。是否編制了建筑工程項目標后預算、費用預算，編制依據是否充分，內容是否完整合理。

4)項目管理制度建立。是否建立項目預結算管理、合同管理、成本管理、材料管理、質量安全管理、分包管理等管理制度，各項制度是否完善。

5)工程施工相關手續辦理情況。項目施工許可證、外經證等相關手續是否及時辦理。

2建筑工程施工過程的審計

工程施工過程審計，應主要圍繞項目施工成本情況進行審計。通過對工程項目的過程跟蹤和監督，找出項目管理中存在的問題，提高項目管理水平。

2．1對項目成本控制審計

通過審核人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費等成本要素，找出項目管理中的具體問題，提出相應管理措施和建議。

1)定額人工費的控制情況審計。審計相關資料及數據是否真實、準確，預算定額套價或定價是否合理，是否將其他費用計入人工費，使人工費加大。

2)定額材料費控制情況審計。材料費是項目成本的主要組成部分，審核材料消耗是否按定額消耗量控制，實行限額領料，材料實際使用量與預算定額材料消耗量差額是否合理，材料采購、管理等手續是否完備，有無不合理的損失與浪費現象，余料是否進行盤點，周轉材料是否按規定合理分攤。

3)定額機械使用費控制情況審計。機械臺班統計資料的完整性、真實性，施工機械使用是否充分高效，費用攤銷是否準確、合理。

4)直接費和間接費控制。審計工程直接費、間接費的支出是否有嚴格流程控制，有無違反規定亂進成本的現象，費用攤銷是否合理。

2．2質量、安全、工期實施情況的審計

審計施工進度是否按施工組織方案進行，有無違規操作導致的質量安全事故，造成項目成本的虧損。

2．3實施項目管理制度情況

審計各項管理制度是否健全，能否嚴格貫徹實施，是否流于形式;對分包工程能否進行有效管理，有無因項目人員管理不善造成返工、窩工等情況，影響了工期和成本等。

2．4對工程預結算的審計

各工程結算收入支出是否真實，工程結算簽字流程等是否符合相關制度，驗工計價是否及時合理，相關簽字手續及資料是否完備，有無拖欠工程款情況。

3對工程項目的竣工審計

竣工審計主要是對項目經營狀況的結果進行審計。通過對建筑工程的工期、安全、質量、成本等方面管理進行全面審計，從而對項目負責人的管理實績作出有效評價。

1)應在工程完工后，對項目上的資產進行全面清查核實。

2)審查完成工程施工合同中約定的各項指標及內容具體實施情況。

3)項目是否按期交付，是否辦理竣工結算相關手續。

4)過程中有無質量安全事故，并分析其原因。

5)施工期間各項管理制度執行及費用控制情況。

6)費用成本等是否有重復或漏預提情況，造成項目成本失真。

4對建筑工程項目審計的體會

4．1對企業中虧損項目進行審計

由于項目成本過程控制不嚴、費用支出較大、管理不善等問題，導致工程項目出現虧損，應在成本核算中及時發現，審計工作應以成本組成客觀真實為基礎，以檢查管理制度及工作流程為切入點，找出成本虧損的主要原因，對項目現場管理進行客觀評價;同時針對性的提出審計管理建議，增強企業各管理層成本管理意識。

4．2以項目成本和費用控制為主要審計目標

在工程結算收入基本確定的情況下，工程項目重點審計對工程項目的施工組織安排，人、材、物的供應，施工機械的配置等關鍵因素:首先要加強對分包項目的審計，目前各企業的施工管理現狀是:項目分包較為普遍，而且有些項目分包工程量較大。其次要加強對項目合同的審計，重點審計合同或協議的簽訂、補充、變更制度是否健全，是否按授權范圍及工作流程進行。再者要加強對項目人工費、材料費、機械費的結算單價的審計，評價其定價程序是否完善，是否能及時掌握當前市場價格的變動情況。

4．3組織相關專業人員進行全面深入的審計

企業內部審計人員的知識結構、專業素質難以達到進行工程全面的審計要求，而對影響項目成本的施工組織方案、材料采供、施工機械的配置、勞務及工程分包工程成本等重要因素的審計，如沒有相關經驗的專業人員參與，很難達到要求的審計深度。因此，審計部門應組織工程技術、合同預算、材料供應等多專業人員參與，進行項目的全面審計，才能達到較好的審計效果。

4．4對分包項目的審計

由于現階段工程建設速度加快，項目分包工程相對較多。對分包工程和分包合同的管理，容易出現相關問題和漏洞，施工項目常因管理不善而造成不應有的經濟損失，如工程款超付，漏扣材料款等，針對以上問題，在工程審計中應關注對分包工程及其合同管理的審計，重點審查分包合同的簽訂:審查分包合同是否有效，合同條款是否全面，對分包工程合同中的相關單價、數量、工程總造價、質量、工期、結算方式及其違約責任等是否進行明確約定。另外，要加強對分包工程的過程管理:對分包單位的相關資質是否進行了審查核實，合同履約過程中對分包項目計價結算、安全質量等是否嚴格按合同約定的相關條款的辦理。

4．5對在建工程審計

在工程審計中，對在建工程的核算是否規范，未完施工手續是否完備，是否用在建工程人為調整項目成本，導致工程成本的不實。針對以上問題，在審計時要嚴格審核該在建工程所列項目的真實性，對未完工程盤點，審核工程報量是否符合實際完成的工程形象進度，以確保工程成本的真實性。

篇3

隨著我國建筑市場的發育成熟，工程項目管理也發生了重大變化，專業化分包得到了長足發展――總承包方更多的是承擔管理職責，而具體的施工任務越來越多地由分包商完成，分包商也愈來愈向施工專業化精細化方向發展。而在近多年分包模式的運行中，又存在著較多的問題，而這些問題得不到很好的解決，將會給總包方帶來諸多的風險，制約分包市場的進一步發育和完善?，F整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應的對策。

問題一、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全。

目前大部分施工企業的分包專業化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴格的選擇標準和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經營風險加大。

對策：建立長效管理機制，規范企業管理行為，降低經營風險，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標的運作機制。其次制定規范有序的分包工程招投標辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統。另外，完善和規范工作效能考核機制，健全對外分包結算審計制度，杜絕在分包結算中的漏洞。

問題二、分包合同條款內容不全不合理，合同管理混亂。

工程項目內容較多，尤其一些大型工程，由于規模大，單位工程較多，在專業工程分包過程中涵蓋范圍難以準確，形成分包合同工程內容與分包結算工程內容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經濟條款不準確，分包合同的計價標準及依據與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負責，又無合同管理臺帳，導致重復計價、超撥款等現象發生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負面影響。

對策：1、規范分包合同格式及條款。分包合同除統一制式，明確承包方式、雙方的權利和義務外，還應明確分包方的主要工作內容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質量、工期以及安全生產和文明施工等方面的管理目標提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責任不能界定，各方面要求落空。

2、統一分包項目的計量依據和計價原則。分包合同的計價標準及依據應與總包合同一致，便于項目計價和成本控制，同時規范分包結算審核審批程序，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復計價，使計量、結算工作客觀真實。

3、嚴格結算制度和工程款撥付程序。嚴格按照分包合同約定的工程結算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格按照流程進行。簽字審批手續完善才可撥款，不得補辦手續。在結算工程款時，及時扣除分包單位領用的材料費和總包方代付的各項費用。

4、限制給分包方的授權。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務招聘和材料設備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風險。

問題三、分包商采用劣質材料，導致工程質量不佳。

分包商為了節約施工成本，往往在材料質量方面，以次充優，致使施工質量不能滿足規范標準，也給總包方帶來經濟和名譽的損失。

對策：在分包合同中，對分包商采購的材料、設備等的品質、品牌、規格、技術參數等要做詳細的要求，力求與設計規定的一致，不符合設計和質量要求的材料、設備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質檢人員對分包商的過程質量進行嚴格控制，質量不達標的工序不簽收、不向監理報檢，并促其整改；通過全面的監督評價和動態檢查確保工程質量。對屢教不改者有權終止合同，并不得再進入總包方的備選名單之中。

問題四、分包商現場管理人員和技術工人素質達不到要求。

部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業化程度低，甚至沒有配備專業管理人員，技術工人隊伍不穩定，素質難以提高；當分包技術含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現，不僅自身工程質量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標，拖累總包方的管理水平。

對策：在工程分包招標階段就應對各分包商的施工能力、人員素質、技術儲備和管理水平等進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓投入，提高人員素質，提升分包管理能力。

問題五、分包商長時間的工期拖延。

分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械設備調配不當，進度計劃安排不科學，致使工期長期拖延。

對策：總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預計可能出現的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。

問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。

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1 概述

近年來，計算機技術飛速發展，IT企業間的競爭也越來越激烈。為了節約成本，在IT行業中普遍采用外包的方式組織生產。IT外包一般分為服務分包和項目分包兩種形式。

2 服務分包和項目分包的區別

服務分包是指項目承包商（總包人）在實施項目時吸納具有相應資質的服務分包商參與開發、實施等，共同完成業務系統建設的活動。

項目分包是指項目承包商（總包人）將其所承包項目中的非主體業務通過書面合同形式并經業主同意，發包給其他具有相應資質的項目分包商完成的活動。

其中，服務分包具有及時性、定期性，按人、級、量和價結算的特點。為保證項目按期高質量完成，服務分包更傾向于對“人”的管控，且不需要業主方的同意，法律也未禁止服務分包。服務分包和項目分包的對比見表1。

3 服務分包流程

鑒于以上服務分包與項目分包的區別，以及服務分包的優勢，通過實踐經驗，以及IT審計、IT治理的要求，總結出了服務分包工作流程。如圖1所示。

服務分包工作流程劃分為四個階段十三個環節。

3.1 計劃階段

（1）制定服務分包計劃。a.年度計劃。需求部門根據年度項目清單，逐一分析用人需求，提出部門年度服務分包計劃。分季度列出預計需求人數、預計簽訂合同額、預計利潤等。人力資源部根據經營指標和人力資源配比，審核部門年度服務分包需求。并匯總形成公司年度服務分包需求計劃（按季度滾動修訂）。b.月度計劃。每月初5日前，需求部門提出部門月度服務分包計劃。包括項目信息、人員級別、數量、時間等信息。項目管理部根據項目進度、預算等情況審核月度服務分包計劃。人力資源部匯總形成公司月度服務分包計劃。

3.2 采購階段

（2）簽訂框架協議。根據框架招標結果，物資部與中選供應商簽訂服務分包框架協議。并且為供應商開通信息管理平臺賬號。

（3）人員準入。a.提出需求。需求部門提出《服務分包申請》。包括項目信息、預計收入、預計用人計劃、已用人員數量、人員需求數量、資格要求、需求原因、工作內容、配置方式（新增、調配）等。b.審核需求。人力資源部根據月度服務分包計劃審核《服務分包申請》。計劃外服務分包申請先由項目管理部審核，再由人力資源部匯總，并將月度服務分包計劃準確率納入需求部門績效考核。c.需求。根據審批通過的《服務分包申請表》，物資部在信息管理平臺上公開服務分包需求信息，供應商可以憑賬號密碼登錄系統后查看。d.收集簡歷。人力資源部收集供應商推薦的簡歷，并進行初步篩選。e.組織面試。人力資源部對于篩選通過的簡歷，組織外包人員面試。f.初審評價。人力資源部先對外包人員進行初審評價。g.技術評價。需求部門對外包人員做技術評價。h.復審評價。對于高級別的外包人員，人力資源部會同項目管理部組織相關專家進行復評。

（4）核定級別。人力資源部根據外包人員初評、技評、復評結果，最終確定其級別。

（5）確定價格。對于每個外包人員，根據其定級結果，物資部與供應商再次進行談判，針對此人員實際的技術能力、工作經驗等，在不高于框架招標結果中相應級別的人員單價的原則下，通過談判確定此人員的最終單價。在價格談判過程中，對于優質供應商或者響應及時率高的供應商予以適當照顧。最終確定的單價經公司領導審批后，物資部與供應商簽訂《服務分包確認書》，雙方簽字蓋章。

3.3 結算階段

（6）核定工作量。外包人員每天在VP系統中報工（包括工作內容和工作地點），項目經理審批。同時，人力資源部統計外包人員考勤，包括請假、加班等信息。每月項目管理部從VP系統中導出外包人員報工工時及所在項目信息，然后根據人資部提供的請假、加班信息對工時進行調整，確定外包人員工作量。

（7）結算人工費。物資部根據每個外包人員的工時、單價計算出人工費，按供應商口徑編制《服務分包月度人工費結算單》，按項目口徑編制《服務分包月度人工費項目成本分攤表》。

（8）結算差旅費。根據項目需要，外包人員提出出差申請，項目經理和項目管理部分別審批。財務資產部審核外包人員出差的往返交通票據，并計算出差天數，按出差地區標準計算差旅補貼。物資部匯總外包人員交通費和差旅補貼信息，按供應商口徑編制《服務分包人員月度差旅費結算單》，按項目口徑編制《服務分包人員月度差旅費項目成本分攤表》。

（9）簽訂結算單?！斗辗职露热斯べM結算單》《服務分包月度差旅費結算單》經財務資產部審核后，由物資部分別與各供應商進行量、價、人的確認，并雙方簽字蓋章。

（10）支付勞務費用。物資部向供應商收取發票。財務資產部收到發票后，按資金計劃付款，并將《服務分包月度人工費結算單》《服務分包月度差旅費結算單》附在財務憑證后歸檔。

3.4 反饋階段

（11）預警項目成本。財務資產部每月按部門核算每個項目的月度成本，編制《財務統計月報表》，并通知項目管理部、需求部門。項目管理部根據月度項目成本，監控項目預算，做預警提醒。需求部門根據已發生的項目成本，及時向人力資源部提請調增或調減外包人員，并按季度對部門年度服務分包計劃提出修訂。人力資源部按季度修訂公司年度服務分包計劃。

（12）考核外包人員。需求部門反饋外包人員工作情況，向人力Y源部提請調高或調低外包人員級別。人力資源部對于使用超過一年的外包人員，一般在每年年初，根據用人部門的反饋意見對其重新發起定級、定價流程。

（13）考核供應商。需求部門反饋供應商配合情況，外包人員工作情況。人力資源部反饋供應商對服務分包需求的響應及時率、響應質量。項目管理部反饋工時準確情況。物資部收集各部門的反饋信息，對供應商進行考核，編制《供應商季度考核報告》。

4 結束語

通過以上流程開工服務分包工作可以有效加強IT企業服務分包管理，規范服務分包流程，強化過程管控，規避審計風險，實現服務分包工作的規范化、流程化、標準化，提高服務分包工作效率，提高管理精益化水平。

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(1)具有勞務分包資質的企業實行人工費、小型機具費、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉材料、大型機械設備和臨時設施由項目經理部提供，負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合經理部管理力量較強，擁有較多自有大型設備等資源的重要結構工程。(2)擴大范疇的勞務分包模式，指具有勞務分包資質的企業實行人工費、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉材料、零星材料、機具設備及臨時設施費等包干的承包模式;這種模式下，項目經理部只提供鋼材、混凝土，并負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合項目經理部管理力量不足、自有大型設備不足的一般結構工程。

2勞務分包隊伍的選擇

在勞務分包隊伍選擇上，施工企業的態度比較隨意，沒有嚴格執行規范的招標制度和程序。具有各式各樣背景關系的勞務分包隊伍都被引進入場，如上級領導的關系、企業的社會關系、政府的關系等等。這般的隊伍不是完全不會成功，但管理中會遇到較大的阻力，容易出現不服從安排，使得項目管理較被動。尤其是業主引薦的勞務施工隊伍，施工企業很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協調，工程進度慢不說，工程質量也很難得到保證。雖然現在招標制度逐漸被采用，但在隊伍的選擇上還是沒有規范化，假若只選一個勞務分包隊伍，在發生糾紛的時候，既會影響總體工期，企業的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風險，施工企業必須對分包隊伍的引進進行嚴格把關。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調查。對與公司有過合作的分包方進行了解調查，從中選取一些信譽較好、具備多種專業資質和相應實力的隊伍作為公司的施工補充力量。調查時應審查其有效的營業執照、安全施工許可證、資質等級證書、組織機構代碼證、稅務登記證等以及能證明其經濟實力、履約能力、技術質量和信譽的相關材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關部門對分包隊伍資料的審查，必要時可以現場調查或訪問用戶，對分包隊伍的合同履約能力、質量保證能力以及承包該工程所要求的資質進行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內其他工地進行考察，咨詢總包方或業主，參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關材料報公司主管領導審查，經批準后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監督。工程項目部工程、測量、質檢、合同、安全、機料等有關部門對分包隊伍進行跟蹤，對分包隊伍合同執行情況、工程進度、質量、安全等情況進行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。

3勞務分包合同的簽訂

合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。實踐中，很多勞務結算糾紛無法及時解決，有些還鬧到打官司，實際上施工企業才是最后的受害者。很多項目部都普遍存在勞務分包隊伍合同簽訂不完善的情況，有些分包工程只管干活搶進度，未能及時簽訂合同，或為了簡單省事，只達成口頭協議，或簽訂了書面合同，但責任和義務約定不明確，約束效果不好，或將部分敏感的經濟條款等到工程干完再談，這些情況使項目的合同談判處于非常被動狀態，而沒達到分包目的，從而使雙方發生經濟糾紛和扯皮。所以，無論總承包單位與分包隊伍關系如何，都不能讓書面分包合同被口頭協議代替，雙方應及時簽訂一份明確的分包合同或協議書。簽訂分包工程施工合同前，應做好如下工作:(1)審查承包方資質能力是否合格;(2)審查承包方在工程所在地的相關稅務部門辦理的手續是否齊全;(3)審查勞務分包的施工能力，堅決避免分包工程被再次分包;(4)開工前以書面形式簽訂分包工程施工合同，嚴禁口頭協議或無合同施工，若有發生對相關人員做出嚴肅處理;(5)簽訂分包工程施工合同應使用公司統一的分包合同模板，對合同文本中條款不能滿足需要的一些特殊項目，可按實際情況附加補充條款;(6)合同中對分包方自備的進行詳細的規定，比如現場機械設備數量，管理人員數量和職責等。勞務分包合同中應明確分包工程的工作內容、工期、協作方式、單價及結算方式、工程質量要求、雙方的責任和義務。項目部需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、施工配合、分項評定、安全檢查等，均應在分包合同中得到確認。分包合同簽訂后，由項目經理部主管領導牽頭，組織各相關職能部門研讀分包合同，使大家了解和掌握合同內容、質量標準、履行期限、違約責任及價款結算等，以利于督促分包方全面履行其義務，保證合同目標的實現，避免發生合同糾紛。由項目總工辦牽頭，組織項目經理部工程、質檢、安全、機料等相關部門對分包方具體操作人員進行技術質量和安全交底，重點介紹施工現場情況、質量要求、施工技術難點、安全控制點等。為了從源頭來規避風險，施工單位管理人員應深入理解勞務合同內容，以便在施工管理過程中對勞務隊伍的管理。

4勞務分包隊伍的現場管理

很多項目部在勞務分包入場后，缺少控制，管理簡單，技術交底走形式，材料嚴重浪費，施工日志不齊全，安全管理不完善，甚至造成工程的隱蔽部位的質量問題。部分勞務分包商承接工程后，還將工程進行再次分包，造成管理跨度過大，執行力不強等問題。在施工過程中，一些承包商采用多種手段扣押工人工資，或為了拿到工程結算款，煽動民工鬧事。施工企業存在資金周轉困難的情況很正常，在溝通不及時、工資支付不到位的情況下，從而引發。由于對勞務分包管理缺乏過程控制，施工時不但協調困難，而且也不利于后期的結算?，F場管理主要應做好以下工作:(1)造冊登記管理進場作業人員;(2)動態管理勞務隊伍實行人員;(3)特殊工種實行持證上崗制度，加強崗前培訓教育;(4)關鍵工序或特殊工序要實行現場旁站監督方式監控;(5)作業隊必須按照技術交底嚴格進行施工，送交作業隊的安全技術交底等資料必須由作業隊相關負責人簽字;(6)報檢制度要嚴格執行;(7)對勞務隊伍的施工質量進行監督檢查，項目部可采取隨機抽查和日常檢查、明查和暗訪相結合的方式;(8)實行勞務作業隊伍例會制度;(9)項目部對勞務隊伍建立考評機制。

5勞務分包的結算

勞務分包的工程量，應有不少于兩人進行現場確認，根據分包合同約定的計量規則進行計量。分包方退場時，應對其完成工程量進行全面梳理，復核無誤后簽訂《合同終止協議》。經理部的結算簽批工作須做到及時、準確，協作款的撥付應以結算價為重要參考依據。結算單及附件一律用原件，簽字采用黑色鋼筆或簽字筆。工程部位劃分應清晰，累計準確，不得超過設計數量。生產過程中一般不主張零星用工，但對于未包含在勞務協作合同內的零星用工，需由派工人(現場技術主管、工長及各處室負責人)開具標工單，相關人員簽字確認，并及時交由結算人員匯總。零星用工的產生必須謹慎，清掃施工現場等輔助工序應歸口于協作工程內容中標工單必須留存根備查。結算附件應做好編碼，標工單匯總表中分類匯總。協作單位結算簽名與合同簽名必須一致，不一致時，應有該協作單位相應的授權委托書。同一分項工程由兩個或兩個以上協作隊伍施工時，對該分項工程數量要按協作合同約定內容進行分割，并按分割數量進行控制，避免超結算。

6結語

勞務管理是一項重要工作，不是一個單一的工作流程，每一項工程的質量、進度都得依賴于勞務管理工作而進行，因此需要得到項目領導的高度重視，各部門密切協作和配合，共同努力完成。

作者:何娟 單位:四川公路橋梁建設集團有限公司大橋分公司

參考文獻:

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勞務分包商的引進登記

選擇勞務分包商的原則：須遵循公開、公平和公正的原則，未經公司審批同意，任何項目和個人不得隨意引進勞務分包隊伍。

選擇的勞務分包商應滿足的條件：具有《營業執照》、《稅務登記證》、《組織機構代碼證》或三證合一的營業執照；提供法人代表及人身份證明書及其委托書并公證（需委托時）；持有《資質證書》、《安全生產許可證》；具有一定數量的專職管理技術人員，且經過專業培訓持有相應的從業資格證明，經營管理和資信良好，兩年內沒有違反國家建筑法規的記錄，沒有發生安全、質量事故；有同樣或類似工程施工業績，信譽狀況良好且未與公司發生過經濟或其他糾紛；擬投入本項目的作業人員、設備等滿足施工能力要求，并確保能按合同承諾進場。以上的信息都可以在全國建筑市場監管公共服務平臺、國家企業信用信息公示系統、全國企業一般納稅人查詢網中進行查詢，其在公司的履歷、信譽評價等還可以在辦公系統中的分包商名錄中查詢。

辦公系統中的引進流程。由項目合同部門的合同人員在辦公系統中發起流程，填寫勞務分包商的基本信息表、附上相關證件的掃描件，報公司成本合同部主辦人員復核、部門經理審批，確保證件齊全、能滿足施工要求、無公司禁用的勞務分包商。超出一定施工任務的還需要公司總經理審批。一個流程不限勞務分包商的個數，根據審批權限，項目可以將多個勞務分包商一并上報，以減少審批流程。勞務分包商的引進得到公司批復后，項目就可以將該分包商在辦公系統中進行登記，登記時填寫相關信息、附相關證件、公司批復的引進流程，系統中已有的分包商信息，項目可以直接引用。該登記仍需公司成本合同部主辦人員審核，確保信息無遺漏、準確，讓每個引進的分包商都有檔案信息。

勞務資源預算

公司辦公系統近年新增加了一個預算模塊，其中就包括勞務資源預算、設備資源預算，后期還將增加材料資源預算、間接費預算等。增加勞務資源預算的目的是實現項目勞務分包“無預算不評審、無評審不簽合同、無合同不結算，無結算不支付”的管理流程，從而實現公司對項目勞務分包的“量價雙控”。

勞務資源預算分為預算上報、預算下達、預算調整三個流程以及一個預算控制的查看功能。項目合同部門根據公司下達的勞務限價、圖紙清理數量編制項目的初始總預算，過程中根據實際需要進行預算調整，通過預算控制的查看功能可以了解整個項目的預算情況。勞務資源預算中的勞務分包清單編碼、名稱、單位、工作內容是固定的，項目可以選擇，沒有的可以申請增加，這樣能保證勞務分包的統一性。具體流程是項目合同部負責預算上報，公司成本合同部審核后進行預算下達；項目根據實際需要進行預算調整，公司成本合同部審批。

勞務分包合同評審與簽訂

為加強、規范合同過程管控，防范合同風險，避免先施工后簽合同。公司要求勞務分包合同必須先評審，合同簽訂后才能施工。項目合同部根據公司下發的合同范本擬定勞務分包合同，并填寫合同數量、合同單價，多個勞務分包合同的累計合同數量、合同單價由系統控制不超勞務資源預算。合同評審人員包括項目物資、機械、財務、工程等部門、項目經理，公司成本合同部、物資機械部、財務會計部、紀檢監察部等部門，超過一定合同額的還需公司總經理、上級主管部門審核。

合同評審通過后，項目即可簽訂勞務分包合同，將掃描件上傳辦公系統中的合同臺賬、完善相關信息，方便需要時搜索、查詢。

勞務分包商信譽評價

為了加強公司、項目部對勞務分包商的管理，提高規避風險能力，提升公司及項目部對勞務分包商的管理水平，實現公司內部資源共享、資源聯動的目的，需要對勞務分包商進行公平、公正的評價，評價堅持“誰合作、誰管理、誰評價”的原則。具體流程是項目各部門根據評價辦法對勞務分包商進行打分，報公司進行綜合評價，評價結果分優秀、合格、不合格和禁用四個級別，并在公司范圍內公示。

通過各種有效措施，逐步建立對誠信分包商的長效激勵機制，使之獲得誠信效益。對存在違法、違規、違約，給公司、項目造成經濟損失或負面影響等行為的分包商，要依規處理、重點監管，并按有關規定降低信譽等級，限制承擔任務量，直至評價為“禁用”，禁止進入本單位分包市場。各項目嚴禁使用無資質“自然人”分包商和公司的《工程施工分包商名錄》中“禁用”分包商。公開的信息應注意保守商業秘密和分包商的隱私信息，如分包商的組織機構代碼、身份證號碼、聯系方式等。

勞務分包結算與支付

勞務分包結算每月進行一次，由于任務量大、需要及時結算，手工制作結算單又費時費力、且容易出錯，公司在2008年就將所有項目的勞務分包結算納入到辦公系統中辦理。結算的前提條件是簽訂了勞務分包合同或補充協議，按約定完成了工作內容并驗收合格，原始資料齊全。辦公系統能杜絕無合同結算、超合同結算等現象，每份結算的原始資料、審批過程、累計結算信息等均能在系統中查看。

勞務分包結算審批通過后，結算信息可推送到財務系統，由財務人員扣除罰款、代付的民工工資等款項后支付到勞務分包商固定的賬戶上。結算、支付一氣呵成，大大地提高了工作效率。

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1　合同總收入的確認

首先，如何結合《建造合同準則》，合理確認合同總收入、合同總成本。

合同總收入包括：合同中規定的初始收入，執行合同中因變更(施工圖量差及變更設計)，索賠(各類價差及自然災害索賠)，獎勵等形成的收入。建造合同結果能夠可靠估計的情況下，合同預計總收入根據承包合同和業主已經認可并驗工計價以后的變更、獎勵、索賠來預計和變更，不能隨意確定合同預計總收入，更不能通過人為調節預計總收入來進行利潤調節。由于國內建造合同市場尚不規范，在未訂立書面建造合同或訂有書面建造合同但合同未確定合同總金額時，可暫采用中標價作為建造合同的初始預計總收入，待能夠準確估計時作調整。對于施工企業普遍存在的內部分包，應以內部預算價或分包合同總價加上變更、索賠、獎勵金額之后作為合同預計總收入。

若涉及到合同變更，則因合同變更而增加的收入，應在同時具備下列條件時予以確認：(1)業主能夠認可變更而增加的收入；(2)收入能夠可靠計量。索賠款指因業主或第三方的原因造成的，由建筑承包商向業主或第三方收取的，用以補償不包括在合同造價中的成本的款項。因索賠而形成的收入，應在同時具備下列條件時予以確認：(1)根據談判情況，預計對方能夠同意這項索賠；(2)對方同意接受的金額能夠可靠計量。獎勵款是指工程達到或超過規定的標準時，業主同意支付給建筑承包商的額外款項。因獎勵而形成的收入，應在同時具備下列條件時予以確認：(1)根據目前合同完成情況足以判斷工程質量能夠達到或超過既定的標準；(2)獎勵金額能夠可靠地計量。

2　合同成本的確認

合同成本包括從合同簽訂開始至合同完成止所發生的、與執行合同有關的直接費用、間接費用及利息資本化費用。預計合同總成本是《建造合同》準則的重要部分，工程預算部門要根據內部預算合理預計合同總成本，所有數據都需要有合理及實質的憑證支持。并考慮施工期內成本的變化(如通脹)，在調整合同預計總成本時，應仔細分析導致產生變化的原因以及對合同結果可能帶來的影響大小。工程預算部門在掌握充分證據后應及時組織相關部門和人員對未完工合同成本進行測算修正，在變更預計合同成本時不得編造虛假證據來隨意調整預計合同總成本。

按照《建造合同準則》的規定，合同變更、索賠、獎勵收入應該在滿足相應的確認條件時，才能進行確認；而建造合同變更成本一旦發生，應該作為合同實際成本記入“工程施工一合同成本”科目中，與變更收入的確認與計量沒有關系。在這一問題上，《建造合同準則》更加強調謹慎性原則。因此，對于僅僅由于客戶沒有及時驗工計價但已經確認合同變更的項目，應合理預計合同變更的金額。對于不能確定合同變更金額但估計至少能夠收回成本的，應該按照實際成本確認收入。對于客戶不確認的合同變更，不能確認合同收入，但是已經施工的部分應該確認相應的成本。

3　有關工程成本核算的相關注意問題

工程成本核算時：工程施工科目下設工程施工合同成本和工程施工合同毛利兩個明細科目，按照工程名稱設置子項核算，和“工程結算”科目最終具有如下勾稽關系：工程結算=工程施工合同成本+工程施工合同毛利。

工程施工合同成本科目類似于制造企業的生產成本科目，用于歸集各項工程施工合同發生的實際成本，一般包括施工企業在施工過程中發生的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費用等。其他直接費包括有關的設計和技術援助費用，施工現場材料的二次搬運費、生產工具和用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復測費、工程點交費用、場地清理費用、臨時設施攤銷費用、水電費等。間接費用是企業下屬各施工單位為組織和管理施工生產活動所發生的費用，包括施工、生產單位管理人員工資、獎金、職工福利費、勞動保護費、鑒定資產折舊費及修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、辦公費、差旅費、財產保險費、工程保修費、排污費等。其中，屬于人工費、材料費、機械使用費和其他直接費等直接成本費用，直接計入有關工程成本，間接費用可先在合同成本下設置“間接費用”明細進行核算，月份終了，再按一定分配標準，分配計人有關工程成本。該科目應按成本核算對象和成本項目進行歸集。

工程施工合同毛利是施工企業采用“工程結算”這個過渡科目的產物，通常講，一項合同可以根據損益表反映最終毛利：對應的主營業務收入-主要業務成本；但對于施工企業，該公式可以先變相反映在資產負債表上，即：工程施工合同毛利=工程結算一工程施工合同成本。按規定確認確認工程合同收入、費用時，應當借記工程結算科目，貸記工程施工合同成本和工程施工合同毛利。同時，借記主營業務成本科目(金額=工程施工合同成本)，貸記主營業務收入科目(金額=工程結算)按其差額，借記或貸記工程施工合同毛利科目。

上述分析是基于一項合同在同一會計年度可以完成這一假設前提下，主要是為了理清幾個科目之間的關系。事實上，大部分工程施工項目的開工日期與完工日期都屬不同的會計年度，屬于跨年度合同，根據《建造合同準則》的規定，如果建造合同的結果能夠可靠地估計，應該按照完工百分比法將合同收入和合同成本分配計入施工期間的各個會計年度?！督ㄔ旌贤瑴蕜t》中確定完工百分比的方法主要有：累計實際發生的合同成本占合同預計總成本的比例；已經完成的合同工作量占合同預計總工作量的比例；實際測定的完工進度。施工企業在會計期末需要根據企業自身及工程特點選擇合適的完工百分比法確定工程收入和工程成本。如果施工合同的結果能夠可靠估計，企業應當根據企業綜合情況采用的完工百分比法在資產負債表日確認工程合同收入和工程合同費用。如果工程施工合同的結果不能夠可靠地估計，應當按不同情況處理：若合同成本能夠收回的，工程合同收入根據能夠收回的實際合同成本金額予以確認，合同成本在其發生的當期確認為工程合同費用；若合同成本不能夠收回的，不能收回的金額應當在發生時立即作為工程合同費用，不確認收入。即；借記主要業務成本科目，貸記主要業務收入科目，按其差額，借記或貸記工程施工合同毛利科目。但在合同未完工達到確認工程合同全部收入、費用前，不可對沖工程結算和工程施工這兩個科目。否則會造成賬務混亂，也使工程結算和工程施工合同毛利這兩個科目失去意義。

4　分包工程的成本，毛利核算

對于大型建造工程，施工企業往往作為總承包方將其中的單項工程或單位工程、分部分項工程分包給另一承包商(分包單位)進行施工。然而，在《建造合同準則》中沒有對分包工程會計核算作出明確規定。

按照目前施工企業會計實踐，筆者對分包工程的會計處理方法進行了總結歸納，主要有兩種方法：

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中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）09-0032-02

一、施工企業內部控制現狀

1.內部控制制度不健全，有些主要控制環節無相關的制度。有的企業未設財會部門的稽核崗位，有的內部稽核不規范，未形成制度，執行財會電算化的項目，未制定嚴格的制單、審核、記賬崗位及權限控制制度，上機操作密碼也未實行保密制度；對工程的關鍵過程和特殊過程控制，雖然進行了有效的控制，但無相關的過程控制規定；對外分包工程款的結算無詳細的結算控制程序，結算隨意性大，有些工程款的結算原始資料無現場工程師的簽字；租賃設備、采購材料無合同，或合同中材料單價不明確，無質量要求，設備進場后發現所供設備與要求不符、補簽合同等，這些都反映出制度不健全，程序管理設計滯后，內部控制無力，影響了工程的進度與質量，進而影響了企業的經濟效益。

2.內部審計在企業內部控制中的作用尚需加強。內部審計是內部控制的特殊組成部分，是對內部控制的再控制，由于內部審計人員的業務素質、審計工作質量，以及領導對審計的重視程度等原因，內部審計的作用在各單位的發揮程度也不同：有的單位對審計意見能認真對待，對提出問題積極整改；有的單位審計意見書遲遲不能下發，有的意見書下發后合理的建議不能得到很好的落實，有些單位對審計意見重視不夠，所提問題連年得不到解決，這些都影響了內部審計在內部控制中發揮有效作用。

3.內部控制制度執行方面的欠缺。企業管理層重生產、輕經營、重開發、輕內部管理，甚至把內部控制看成僅僅是財務管理部門的事，而沒有把內部控制放在整個企業經營管理的策略高度來考慮；有的項目出現由于人員素質差、責任心不強而造成人為失誤；有的項目雖有一些規章制度，但流于形式，未得到切實的貫徹執行。如財務付款方面手續不健全，未按照合同規定付款，合同規定無工程預付款，實際卻因各種原因支付一定的預付款，甚至形成超進度預付款；設備租賃業務未按照制度貫徹內部牽制原則；合同的簽訂、執行以及付款手續的辦理全部由一人完成。制度執行不力，還表現在制度是用來應付上級的檢查，裝訂成冊和制度上墻，但在實際執行過程中卻帶有很大的隨意性。

二、加強施工企業的內部控制的對策

1.明確分包工程結算、機械租賃租金結算等業務的程序。分包工程結算應制定詳細的程序，并體現部門之間牽制、人員職責分工明確，保證結算工作順利進行。如分包工程的結算應由現場工程師、工程合同部、財務部、總工、項目經理等層層審核，保證部門互相制約、互相聯系，并按照事先簽訂的合同執行；機械設備租金的結算，應體現進場有合同、設備運行有記錄、結算時附使用記錄、發票注明結算期。

2.建立健全各項規章制度，并在運行過程中不斷完善。企業應明確規定處理各種經濟業務的職責分工和程序方法，還應制定工程施工關鍵過程和特殊過程的控制規定，以此保證工程質量。內部控制的核心問題是合理的職責分工，在一般情況下，處理每項經濟業務的全過程，或者在全過程的某幾個重要環節都規定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責，起到相互控制的作用。比如采購業務，首先建立相關的采購流程，規定采購的主要環節：從市場采集價格、通過會議貨比三家定價幾家投標單位、邀請投標單位投標、簽訂相關的購買合同，由采購人員根據計劃負責采購、驗收人員過磅驗收材料，再由材料會計開據材料驗收入庫單，材料主管審核材料質量、項目經理審核簽字，財務會計負責審核發票，出納報銷付款。整個采購流程中，應體現采購有計劃、驗收嚴把關、付款程序完善、不相容的職責分離內部控制體系。

3.明確規定計算機財務管理系統操作權限和控制方法。電算化可以大大提高會計工作效率和會計工作的水平。但是，不能以此代替原手工會計處理中已建立起來的內部控制制度和管理制度，同時，還應加強對電算化系統的管理，這是會計系統安全、正常運行的前提。要明確規定系統管理人員、維護人員不得兼任出納、會計，嚴格按會計電算化系統的設計要求配置人員，根據個人權限設置密碼，健全憑證輸入、審核及記賬的內部控制制度，保障按照系統設計的處理流程運行。（下轉103頁）

（上接32頁）

4.加強內部稽核制度，確定關鍵控制點，并針對關鍵控制點設計和執行各種制度、程序。如對工程的關鍵過程和特殊過程制定的控制規定，應體現質量有目標、資源配置有要求、人員職責明確、檢驗實驗有記錄，以此來保證工程的質量。設立材料稽核員，不定期對材料的價格、質量進行抽查，并對合同的簽訂、執行進行稽核；成立質檢部，制定相關的質量控制制度，對工程質量進行監督，盡最大努力做到將事情一次做好，不返工，不浪費，走低成本高效益之路。

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1合同分類

作為施工單位，工程施工合同管理包括總包合同管理及分包合同管理。總包合同即與建設單位抑或代建單位簽訂。施工單位作為施工總承包合同主體，對外承擔承包合同要約約定的全部風險及責任，全面組織施工管理，確保施工質量，承擔總承包合同要約約定全部責任。在施工過程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此產生與協作單位即分包商之間分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分為三種，①專業分包、包工包料；②專業分包、主要材料甲供；③勞務分包；清包人工費或包人工費或包人工費加消耗性材料、小型機具的。就該公司目前管理模式，對大部分公路工程采取的主要分包模式為，為包工包輔料包小型施工機械的方式，并在分包條款中明確約定主要材料損耗系數，并約定甲供材料超過約定損耗系數。乙方超出約定損耗，在工程結算中予以扣除。分包合同主要構架為主要材料及大型機械由總承包方承擔，零星材料及小型機具由分包商承擔。

2總承包合同管理

2.1施工總承包合同簽訂

現行總承包合同一般為固定單價合同，固定單價合同約定施工單位承擔材料漲價風險。作為施工單位，因為全球經濟環境變化抑或其他不可控因素影響，在風險承擔上過大，有時候導致工程直接大額度虧損。且材料費占整個工程投資的近75%，材料價格一旦全線大幅漲價，將超出施工單位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中標某工程為例，該工程在2008年金融風暴期間建筑材料市場全線漲價引起的虧損。表中材料預算單價為改工程投標時市場單價，材料實際單價為工程實際采購平均單價。從該表中可看出，由于主材全線大幅漲價，僅材料一項就構成工程近2000萬元虧損，虧損金額巨大。所以在施工總承包合同簽訂過程中，作為施工單位，應務必爭取在合同條款中，對于業主對材料漲價風險過分轉移予以協商，必要時提供地方政府在該方面的文件作為依據。如在2008年金融風暴期間，天津市就了關于建設工程投資單位給予施工單位材料漲價補償的文件。約定施工方承擔風險單位，超出該約定漲價率，材料漲價由建設單位承擔。

2.2施工總承包合同交底

施工總承包合同簽訂之后，由公司相關部門下達標后預算，標后預算應從材料消耗、機械費、人工費、管理費及其他費用給出具體指標，以便在施工過程中進行控制，同時在工程竣工后進行考核，并在工程成本控制上予以指導性意見。預算部門應對施工、材料、機務、財務等相關部門予以承包合同交底，對相應部門予以側重交底。比如對材料部門，應明確甲供材供應范圍及方式，合同條款中對材料漲價風險如何分擔等條款；對財務部門，對承包合同中資金管理條例等予以側重說明。施工總承包合同交底應留下相關文字材料及交底會簽記錄，作為合同管理部門工作落實之文字依據。

2.3施工總承包合同實施過程管理

在施工過程中，承包合同、招投標文件、與業主往來相關書面文字、地方性指導文件均用妥善保管，并做好各項文件收集整理工作，為工程竣工結算、洽商理賠等工作做好基礎。

3分包合同管理

3.1分包合同管理流程

以下就分包各流程存在工程施工過程中所存在利弊進行幾點總結：3.1.1分包工程招標工程施工分包商選擇采用分包招標方式，可以吸引更多分包商進行投標報價，增加競爭，引進實力強且價格合理分包單位，并有利于施工工程管理與質量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投標按正規招標程序嚴格執行，明確分包單位應對全面考慮分包文件中所示相關事宜，綜合報價，并對報價負責。由分包單位自己投標報價時考慮因素不全，導致報價過低而不愿意簽訂分包合同給總包單位造成的損失由分包單位負責，總包方保留對其追究的權利。同時總包單位應對分包單位施工成本予以科學測算，全面考慮人工費、機械費及管理費、稅金等因素，不能盲目相信低價。對大幅度低于實際成本報價予以刪除，選擇合理報價單位。如在我公司某項目部分包招標過程中，預算部門在事先進行分包成本測算過程中，得出分包成本單價鋼筋在450元/噸左右，預制小箱梁混凝土成本單價在260元/立方米左右，對在投標報價中預制小箱梁混凝土報價分別為364元/立方米的、報價為383元/立方米兩家單位予以淘汰。3.1.2分包合同修訂分包合同大部分由預算部門起草并上報公司予以審批，但在分包合同修訂過程中，應引起各相關部門重視，尤其施工、質量、安全及材料各部門。施工部門由于直接參與施工過程管理，對現場管理、工序銜接、零星材料供應、小型機具及大型機械配合、設施料配置及配件消耗等問題較為熟知。在新工程分包合同起草過程中，施工部門應對分包合同認真審核并提出注意事項及建議。其他相關部門也應對分包合同根據部門職責提出意見。以確保分包合同條款明確清晰全面，利于施工管理及成本控制。

3.2分包進度款結算

分包進度款根據合同約定按當月完成工程量編制結算單進行支付并建立臺賬。月完成工程量須經現場管理人員及生產經理簽字確認，發生的材料款、獎罰款等須經相關部門標明，交予預算部門，在月度進度款結算中予以扣除。由于進度款結算畢竟不是竣工結算，有可能發生工程量調整及變化，故臺賬及結算件只蓋項目部公章，結算件亦只為工程所屬項目部保存，避免因過程結算引起經濟糾紛。以上進度款結算方式可以對分包扣款及時體現，確保工程款不超付；同時對分包隊伍材料消耗進行按月實時監控，對超出正常損耗給予提示，做好工程施工過程控制。

3.3分包竣工結算

根據以往經手工程，提出以下幾點注意事項：3.3.1注意施工過程中相關人員簽訂收集因為工程期一般較長，人員調動就相對較大。人員調動引起分包竣工資料簽字不齊全，這是一個很大問題。過程中做好簽字資料收集，會減少竣工結算難度。3.3.2注意扣除分包扣款稅金由于現行單價大部分為含稅單價，分包扣款同時應扣除相應原本由分包單位承擔的稅金。根據天津市城鄉建設和交通委員會文件〔2011〕265號文件，稅金已進行調整。在分包扣款稅金扣除中，應注意相關稅率變化。

3.4分包合同中對成本控制所采取的措施

3.4.1采取較為適合工程的分包方式、明確條款約定目前采取的包工包輔料、包小型機具模式，可以有效降低材料損耗，在控制難度比較大的小型機具消耗、電費及零星材料方面實現責任轉移，提高分包商成本控制意識，使其在施工過程中主動積極的采取有效方式，減少材料浪費，從施工操作第一線操作人員控制材料消耗，從源頭控制材料消耗。3.4.2選擇專業能力強，信譽好、長期合作分包隊伍施工過程中，定期對分包單位進行過程評價，分季度在分包進度款結算同時，由預算組織包括施工、質量、測量、實驗及安全各部門，分別對分包單位進行從施工質量、進度、安全、測量及實試驗配合各方面情況進行過程評價，并在月底進行通報，制定詳細的獎罰細則。對評比中相對較差的施工退伍予以通報甚至清退。施工過程總，做好基礎資料收集、保管，為以后工程施工隊伍篩選工作做基礎。3.4.3在分包單價中，設定分包機動單價一項目前在某工程小箱梁預制合同中，增加一項分包機動單價價格，每月由施工、質量、實驗、測量、實驗各部門進行打分評比；分包商各項生產組織活動符合各部門要求，進行此分項分部工程計量；達不到各部門要求，即此項機動單價不予計量。機動單價一項，通過單價調節一項，可以積極有效從材料消耗、質量控制、服從管理等各方面控制施工隊伍，從而到達工程成本控制的目標。3.4.4充分利用公司資源，有效降低分包報價如在橋梁施工中，以往類似工程鋼模板有的稍加改動就可以利用，有的幾乎不需要改動，合理利用現有資源，可以節省很大費用。減少分包商提供物資，可有效降低報價，有利于工程成本控制。3.4.5對部分工程采取包工包機械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包機械包材料方式分包，此種分包類型可以轉嫁一部分材料漲價風險，使工程利潤率有一定保證。3.4.6加強項目清工簽證控制分包合同條款中，明確現場施工簽證范圍，明確分包綜合單價包含工作內容，尤其明確分包合同單價包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各級檢察用工方面，每個工程都會發生相當多清工，產生不可控制的成本消耗。摒棄以往工程中因為合同條款對清工一項內容約定不明確、在施工過程中容易對清工簽證產生分歧、不利于成本控制的地方。綜上所述，在分包商成本控制上面，結合工程實際及項目部自身資源情況，對實際工程實體采用較為適合本工程的分包方式，在分包方式、條款約定、責任分擔、風險轉移等方面明確約定，從而達到從分包方面控制工程成本的目的。

4目前采取的分包模式的缺點

4.1工程工序交叉時分包單位較多，管理難度較大

采取多家分包單位，如小箱梁預制、小箱梁吊裝與現澆中橫梁分別由三家分包單位承擔施工，工序交叉較多，工作內容銜接時要求分包隊伍積極配合，管理難度較大。

4.2缺少工程分包規劃

分包前期未制定嚴格分包計劃，對工序銜接考慮不充分，同時因為分包單位較多，每個分包商為確保自身經濟利益，不平衡分包單價幾乎不存在，從而導致綜合費用支出較大。

5分包合同管理的構想及建議

5.1嚴格制定工程分包計劃，全面考慮分包成本

在工程分包前期，嚴格制定分包計劃，確定分包單位數量及分包模式，同時全面考慮施工成本。由于目前分包基本為清包，模板及各種設施料為項目部提供，單純從分包單價上考慮，有可能存在優勢。但在施工過程中所產生的大型機械、施工用電及各種協調費用，都應該在分包模式確定時予以考慮，確保分包模式得以優化，并最終有利于成本控制。

5.2減少工序交叉銜接

分包施工隊伍只見工序交叉銜接越多，不僅施工管理難度較大，同時容易因為分包單位之間互相推諉，影響工程進度。分包前期充分考慮這一點，有利于工程施工過程管理與成本控制。

5.3廣泛考慮機動單價一項，提供分包隊伍積極性

根據已實施工程實際情況，提出分包機動單價一項，有利于分包施工管理，提高分包隊伍積極性。當然是以加上機動單價后，分包單價為合理單價為前提。

6結束語

在承包合同簽訂過程中，應該盡量爭取減小材料漲價風險，對于業主過度風險轉移條款予以充分溝通協商，降低總承包合同風險；分包合同中，力爭條款嚴謹，減少分歧，便于執行；在合同執行過程中，嚴格執行合同條款，保證合同執行力。合同管理是工程管理工作中重要環節，應予以足夠重視。

參考文獻：

[1]苗保全.建設工程合同管理現狀及應對措施[J].中國新技術新產品，2015（23）.

篇10

隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業為中標不得不壓價讓利，中標價格逐級走低，承攬到手的工程項目基本處于微利狀態，導致企業經濟效益下滑，在此背景下，施工項目責任成本管理的重要性顯得尤為突出。施工項目責任成本管理是以責任為核心的一種成本管理方法，是現代管理中把“責任”和“成本”這兩個主題有機結合起來的一種科學的管理形式，是目前施工企業嚴格控制成本、提高經濟效益最有效的管理手段之一。

施工項目責任成本管理是施工企業利潤的直接體現，是項目追求效益最大化的關鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業最響亮的口號。在如今施工規模節節攀升的同時，要做到項目管理平穩、成本控制有序、企業收益提升，必須加強項目責任成本管理。這關鍵在于合理地編制責任成本預算、確定項目目標成本、制定項目成本控制措施和績效考核標準、及時獲取預算成本和實際成本偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。施工項目責任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然。現結合自身的實際工作情況，介紹施工項目責任成本管理與控制。

二、實施施工項目責任成本管理的流程

1、前期準備和項目策劃：確定項目經理部定員編制，及時組成項目管理團隊；開展深入細致的現場調查，核定實物工程數量，調查和測定人工、材料、機械單價及措施費用；在此基礎上，開展項目風險評估，研究制定實施性施工組織設計、勞務分包控制單價，編制并項目管理策劃書。

2、界定經濟責任：根據施工圖紙、實施性施工組織設計、企業定額及當地工料機單價，編制并審批項目責任成本預算，確定項目上交收益額，簽訂工程責任成本目標責任書。

3、責任成本預算分解：項目經理部根據公司下達的責任成本預算，組織相關經濟技術人員進行二次分解并按劃分好的責任編制并下達責任成本預算，明確責任范圍和目標，簽訂班組責任成本管理書和勞務分包合同，確保施工項目責任成本目標的實現。

4、實施過程控制：項目經理部及其作業隊認真落實公司各項項目管理制度，嚴格履行項目管理目標責任書規定的義務，加強成本管理督察和考核兌現工作，及時掌握項目成本及其管理工作動態，發現和解決存在的問題，通過強化管理和控制，達到有效控制項目成本的目標。

5、核算與分析：項目經理部及其作業隊建立各類責任成本管理臺賬和報表，及時確認收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息，定期開展成本分析，查找成本節超原因，制定整改措施。

6、考核與兌現：定期進行項目責任成本考核，分階段兌現經濟利益；項目完成后，按竣工和考核結果兌現獎懲，做出評價結論。

三、施工項目責任成本管理的特點

施工項目責任成本管理與傳統成本管理模式相比，施工項目責任成本管理的特點表現為：傳統的成本管理是動態的管理，工程完成后結算，即使虧損也無法彌補，施工項目責任成本管理是在市場經濟的一定條件下發展形成的，貫穿于施工全過程的動態的成本管理，可及時調整成本計劃，保證項目施工責任成本目標的實現。傳統的成本管理是單一的結算，具有單一性，施工項目責任成本管理是包括人工、材料、機械、質量、安全、進度等在內的全面管理，具有綜合性、系統性、全面性。傳統的成本管理是業務部門單一的結算，結算、施工分離，職責不清，目標不明確。施工項目責任成本管理是責任層層分解落實，工程項目的全體經濟活動分析人員參于結算，參于管理的一項具體工作，真正的做到了生產第一線的管理和控制。

四、加強施工各環節的成本控制

1、人工費的控制：實行員工工資與責任成本目標完成情況掛鉤，對各班組實行工資包干制度。按照工程任務單的形式，標明目標、規格、數量及工程形象進度和工期，并結合質量合格率、優良率、材料成本降低等因素來核定班組工資，以全額計件的形式進行結算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理設置“一專多能”的技術工人，合理調配各工序間的人員數量，既加快工程進度，又節約人工費用。

2、材料成本的控制：

（1）、根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標采購的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產家進貨，減少中間環節，節約材料差價，其次是零星材料的采購要盡量利用供應競爭的形式實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。

（2）、按照工程預算和企業施工技術裝備水平及職工的綜合素質，對各種主要材料的耗用量、工藝、質量要求，測算出一個合理的材料耗用量降低率指標，并進行層層分解。動員全體員工厲行節約，杜絕浪費。

（3）、現場施工人員應根據實施性施工組織設計及現場施工情況，科學確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數量，盡量避免材料二次搬運費用的產生，加大施工成本。

（4）、施工現場可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，并加以妥善保管避免丟失。

（5）、建立健全工程材料的“收、發、退”制度和核算，嚴格出入庫手續，實行限額發料，防止大量賒入材料不辦入庫手續而直接進入工地，使材料消耗與實際成本不符。

3、機械使用費的控制：實行工程項目施工機械租賃制，根據不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產的情況下切實加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率。使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，確保正常施工。

4、間接費的控制：項目管理費是工程間接費的主要組成部分，應在滿足工作的前提下，壓縮非生產人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產性開支。

5、分包工程結算的控制：對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質，科學合理地確定分包工程價格，合理確定分包工程實際成本，及時確定分包合同。分包工程要嚴格按照合同辦理價款支付手續，防止超付。因資金緊張時，要及時辦理結算和掛帳處理，以保證主業收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結算情況。

6、安全質量的控制：把好工程安全質量關，對每一道工序應鑒定安全質量責任書，對施工工程驗收不合格，出現安全質量的要查明原因，分清責任，屬安全質量交底中出現的，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。

7、加強班組管理與控制：班組是工程項目生產的基層組織，是成本的直接執行者，又是成本管理最基礎的環節。項目經理部必須對班組加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業，做好各項基礎核算工作。組織班組開展勞動競賽評比和增產節約，節能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。

8、項目經理部要及時核算工程價款，及時清理庫存現金和銀行存款。在資金緊張時，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況時是否存在借款（現金或銀行）和購物未報賬，而造成成本費用隱藏情況的發生。

五、強化工程項目的成本分析，針對分析過程中出現的偏差分析原因并制定應對措施

定期開展工程項目責任成本管理實際情況的研究分析，不但可以總結工作中的經驗和教訓，也可以對一些不力的措施及時給予糾正，有利于指導下一步的責任成本管理。責任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，既不能出現虧損只強調客觀原因而忽視主觀因素，也不能實現盈利就只注重成績，掩蓋或忽視真實矛盾，只有全面、認真地進行責任成本分析，才能真正提高企業的責任成本管理水平。

對成本分析過程中出現的偏差,應進行偏差分析, 是什么原因導致偏差, 偏差的項目, 偏差的大小。根據實際情況制定應對措施：

1、偏差較小，屬于正常的偏差，可以忽略。

2、管理或技術上的因素造成的成本增加。校正管理計劃，進行技術攻關，持續改進。

3、勞動成本、機械設備費用、工程材料物價上漲因素造成的成本增加，無法實施改進。應根據實際的勞動成本、機械設備費用、工程材料物價對責任成本預算進行調整, 以使其符合施工進度、質量、項目規模、流動資金對成本控制影響的研究應符合實際情況。

4、預算成本不合理或選用的定額偏差造成實際成本與預算成本發生偏差。此時應重新制定后續工作的責任成本預算。

5、實際成本低于預算成本。此時一定要注意，是否是成本控制的結果，是否有質量、安全、環保的隱患。

六、結語

總之，施工企業通過自身的管理為市場提供優質的建筑產品，達到積累經驗、創造效益、滿足企業擴大再生產的需要。實現這一目標的載體就是項目，只有項目盈利了，才談得上公司的發展。而節約成本，降低能耗，通過科學合理而行之有效的途徑降低實際成本，將直接為項目帶來經濟效益。施工項目責任成本管理作為企業控制成本支出的重要手段，能達到降低成本支出、提高經濟效益、增加職工收入、加快工程進度、提高工程質量的目的，必將在施工企業中得到深入推廣并逐步運用及優化。施工項目責任成本管理的成敗，直接關系到企業的生存與發展，所以必須轉變觀念，加大項目管理科技含量，控制好施工項目責任成本，為企業優質、高效地完成每一個項目，做出應有的貢獻。

參考文獻：

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