公用工程施工總承包模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公用工程施工總承包，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

品質工程師試用期工作報告總結范文一20_年，我們技術質量部繼續恪守公司“履約守信，追求完美，為用戶帶給期望的工程和服務”的質量方針，兢兢業業、踏實苦干，為寧波項目經理部的穩步發展貢獻了全部的力量。這一年，我們先后攻克種種技術難題，嚴格執行產品質量標準，并在公司精細化管理的指引下，認真學習運用，更好的完成了項目部對我們部門的各項要求。

也就在這一年，我們技術質量部注入了新鮮的血液，新員工的加入帶來了新的活力并進一步加強了技術質量部的實力。在龍年即將到來之際，我將竭盡全力繼續做好大家的榜樣和領頭羊，引領技術質量部各同仁在新的一年為寧波項目經理部的發展做出更大的貢獻。

本年度的工作主要包括寧波x項目、寧波x二期技改項目(包括新x分離單元、x罐區、x罐區的土建、安裝工作及x單元的技改工作)、二期x大修項目，這些項目都存在任務重和工期緊的困難。尤其是x二期技改項目x光化單元，包含超多的大件設備吊裝、和工藝管道的安裝，時常要交叉作業，并且還應對著一期生產的挑戰，施工過程復雜、繁瑣。

管道最高壓力x3Mpa，x%射線檢測Ⅱ級合格管線數量較多，無疑給焊接和試壓帶來了必須的難度。在統籌協調并不斷的查閱相關資料，在準備工作認真細致，嚴格遵守設計技術文件要求，結合現場環境特點有針對性的制定施工組織設計及各項方案，不斷的對工人進行技術培訓和技術交底。

各技術負責人一方面認真熟悉了施工圖紙，吃透了施工圖中的每個細節，做到了自己心中有數，另一方面認真學習規范及相關的驗收質量標準，用這些標準來指導現場實際施工過程，使我們所干工程都是合格的，并且經得起考驗的工程。在項目部領導的指導和全部門員工的不懈發奮下，本年度累計完成安裝方面：管道達因數在1x59個、設備4x臺(其中非標設備x臺)、鋼結構2x。4噸;

土建方面：完成一個工藝裝置，及兩個非標儲罐及管廊施工項目。與此同時，技術部還協助完成了x食品、x項目、x興化工有限公司x擴建工程等項目的投標工作。

其次，在技術質量部資料的關注性、深刻性、完善性和呈現效果上，我認為我們技術質量部比以往取得了明顯的進步。在完善了以往工程交工資料及在建工程的技術、質量把關的基礎上，技術質量部今年開始展開了圍繞公司精細化管理工作的重點，抓住加快轉變經濟發展方式主線，把握做強做優的方向，堅定不移的走“新、特、精”強企之路，強化施工管理。

20_年在施工管理方面主要做到了以下幾個方面：

1、完善質量管理，健全規章制度，把質量職責落到實處。

質量管理方面，將管道探傷合格率控制在96%以上，要求管理人員和施工隊一齊發奮完成這個目標。細化系統試壓包管理辦法，嚴格要求執行，從而避免試壓后出現割口、焊縫返修、設計變更等狀況的出現，提高工程質量和施工進度。

同時，督促施工隊認真自檢，各技術負責人對自己負責的工號或區域每日不間斷檢查。另外，為了加強施工隊長對質量的重視，每周四安排一名施工隊長或技術質量部技術人員帶隊進行質量巡回檢查。同時，用心配合監理、業主單位每周一進行安全、質量大檢查。

每周六透過例會形式，反饋檢查結果，要求各施工隊認真對出現問題的地方進行整改。透過這樣一種不間斷的檢查方式，爭取盡早發現和及時整改相應的通病及質量問題。促進質檢員不斷的增強質量意識，及工作的主動性和用心性得以提高。

2、嚴格執行精細化管理制度，確保工程質量

質量報表及資料管理方面，進一步完善分專業分區域，專人工程質量負責制，專人負責質量報表的填報、跟蹤和反饋狀況，保證質量報表的完整性和真實性。強化資料室的作用，由資料員收集、分類、編號、呈送、反饋、歸檔所有項目資料，保證所有工序有據可查，提高項目竣工資料驗收效率。

在技術、質?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌滌牘芾砩希環矯婕憂慷約際踔柿坎考際躒嗽鋇吶嘌擔ト爍涸鷚桓齬ず嘔蛞桓鑾虻氖┕ぜ蘋⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮慫鬩約壩爰嗬懟⒁抵鞴低ù硎┕ぶ脅奈侍?另一方面加強對施工作業人員的培訓，安排作業人員參加相關考試，要求特種作業人員持證上崗。透過有計劃的培訓，加強了相關人員的質量意識，減少了質量問題的出現。透過精細化的質量管理，項目部各施工隊在成品保護的質量上有了進一步的提高，更重要的是，技術質量部各專業技術人員認識到精細化管理的重要性，自覺發奮地學習和運用精細化管理知識，這必將為項目部的長期發展帶來不可估量的作用。

再次，我們技術質量部目前構成了一個良好的團隊氛圍和凝聚力，大家彼此間能夠暢所欲言，彼此信任，互幫互助。無論是新同事，還是老同事，無論誰遇到問題、困難和困惑，我們都能夠做到隨時準備帶給幫忙。這一年以來，這方面例子很多，比如某同事出差，需要其他同事頂上去接替其工作，我們從沒有出現過正因埋怨、牢騷或扯皮而造成不愉快或者工作質量打折;再比如，應對新同事的工作指導(如進入現場組織個部門對新生進行職責及部門工作資料進行培訓，多次組織新同事召開總結會等)或現場實體負責(安排各新同事到每個裝置，各負其責)等需求，我們所有同事也是盡心盡力，傾其全部施以援手。最后，我感覺我們技術質量部的專業潛質和綜合水平這一年來也有了顯著的提升。按照我們起初設定的計劃，“讓每個技術人員都能各自負責一個項目”，我認為大家都在發奮向這個目標靠近，而且越來越近。“有比較才有鑒別”，我們的技術人員還稍顯青澀，但是后生可畏，他們目前都表現出了極強的上進心和學習熱忱!

然而，成績屬于過去，未來的任務更加艱巨。在看到成績的同時，我部門也存在一些不足：

1。技術部人員多數為新學員，工作經驗缺乏。為加快提升部門綜合水平，需加強培訓工作，做好帶頭指引作用，使他們快速成長起來，為項目部的發展貢獻自己的力量。

2。施工中應繼續加強思考前后工序的相互影響，不得只顧前，不顧后，應綜合思考，采取合理施工工藝。(文雅的網名)

3。對相應的施工人員應繼續加強管理，由項目經理主持編制合理科學可行的質量獎罰制度，根據工程的施工質量狀況，按制度獎罰，做到按質論價，使得施工班組心服口服。

4。施工中技術人員應繼續加強現場學習，使得理論與實踐進行碰撞性的結合，應對具體問題具體討論，相互促進，相互學習。

5。我們技術質量部在精細化管理上還存在一些不足，主要表此刻對人員的培訓和管理上，尤其是作業人員。由于條件限制而不能對技術和作業人員進行持續的、系統的培訓，部分人員質量意識淡薄，工作效率不高，遇到意外狀況不能很好的予以處理，直接影響了施工進度和增加了成本費用，尤其在焊條使用中，成本意識淡薄，造成較大的浪費。下一步，我們將加大精細化管理的貫徹執行力度，促使技術質量部的每一位人員自覺學習和運用精細化管理理念。

針對20_年出現的問題及現場環境特點，我認為20_年的工作重點有以下幾個方面：

一、加強學習

學習專業技術，盡量做到面面俱到，從土建、安裝到電器儀表，發奮使各自水平跟上項目發展，成為復合型人才。針對新進員工加強培訓，制定完善的管理制度，使其能盡快的成長。組織培訓學習，進行技術交流，提高認識，同時進步。

二、技術會審

方案完成后要進行技術會審，透過開會形式討論可行性，最后確定施工方案。避免和減少出現不就應犯的錯誤，而延誤工期。

三、加強資料管理

資料是工程交工過程中必不可少的部分，故在資料管理方面，須從源頭抓起。做到來往文件務必登記，發出去的資料3天內沒有回來的，及時跟催。(勵志)

四、精細化管理上要重點抓好以下幾方面工作：

1、提高認識，強化技術、質量管理教育，進一步增強管理人員的職責心和職責意識。

加強對技術、質量相關文件、管理制度的培訓學習，要有計劃、有考核，使管理人員了解相關制度、標準、文件;進一步加大精細化宣傳、教育力度，使執行文件、制度變成大家的自覺行動，把各項工作落到實處。

2、強化精細化管理，劃清職責。

理順流程，落實職責，提高執行力作用。

3、用心開展精細化管理預防活動。

開展多種形式的質量復查活動，檢查設備圖紙、技術條件、工藝流程、設備安裝規范等要求的正確性和完整性;組織技術人員學習、消化圖紙和技術文件，檢驗時做到心中有數;將精細化管理工作規范化、程序化、制度化。

20_年的工作給了我們很多啟示和教訓，20_年對于我們又是具有挑戰性的一年，技術部全體員工必須會以項目管理為重點，抓質量、講效率，全面推進各項工作的開展，為公司取得更大的輝煌盡綿薄之力!

品質工程師試用期工作報告總結范文二轉眼間已經成為昨日。在這過去的一年，對于佳茂來說是不平凡的一年，我們進行了多項設備及原(物)料改造;也經受了全球金融危機帶來的沖擊，讓人感慨頗多。

今年以來，在公司領導的關懷和指導下，在同事們的大力支持下，品管部順利完成了本年度各項工作。現將一年以來的工作狀況向您們做一個總結報告，請批評指證，謝謝!

一、部門管理上運用系統化、標準化的思想規范了品管部工作流程：

今年品管部人員狀況是:品管部人力：現有8人，控制范圍廣：包括了進料、入庫、出貨、生產各制程等工作。加之公司在下半年加強了品管隊伍的建設，品管部同時也加強了檢驗人員的內部培訓，同時加強了原材料和入庫產品控制的力度，工作量也隨之增大。在此種狀況下務必加強部門管理，務必使品質管理系統化、標準化。對此采取了以下措施：

1。采用日報表對當天的工作進行記錄，采用周報和月報對當周或當月工作進行總結并制定下周的工作計劃。各職責人按計劃行事，并做到跟蹤，驗證并保證總體任務的完成。

2。對品管部各個控制作業和產品標準用文件的方式予以標準化，讓各檢驗人員嚴格按文件作業，規范操作。針對原來的進料、出貨檢驗方法和判定標準不統一，檢驗員檢驗時要經常相互探討，并制定相關缺陷樣品封存，查找產品標準并親自參與功能測試，并將其構成標準文件。先后修改和擬制了原材料和成品的檢驗項目和判定標準等多份文件及表格，為作業員帶給判定準則。廠部份文件清單具體如下：

部門文件修訂

序號文件名稱

1包裝紙箱檢驗標準

2模具檢驗標準

3iqc檢驗規范

4供應商考核規定

5成品入庫檢驗規范

6成品出貨檢驗規范

3。建全了品管部部門質量目標，包括進料和成品漏檢率、品質異常跟蹤處理率、出貨批次合格率等，以確保品質監控的質量。

4。加強技能知識學習，學習測試和質量檢查方面的知識。以便生產潛質擴大在部門人力緊張時，檢驗人員綜合質量監控潛質，確保部門目標任務的完成。

二、完善質量管理體系，確保體系正常運作：

_年初步展開并實現以下項目：

1.為確保體系的正常運作，于_月23號iso9001：_版質量管理體系，第三方年度監審順利透過。

2.統計報表完善質量記錄和質量統計，現已構成品質周報和月報統計，能直觀的反映各時期質量狀況，以便于各職責部門/人員采取有效措施即時改善。

3.完善公司質量目標指標，制定了統計和糾正預防措施作業辦法。

透過管理評審會議，對公司質量目標，于《_年上半年部門質量目標》進行修改。并透過《質量月報》對目標指標的達成狀況進行真實的統計，直觀的反映目標指標的達成狀況。對未達標的目標指標進行跟蹤，要求職責單位改善，確保目標指標的達成。

_年初步計劃完成項目：。

1.擬制不良品及次品再利用，需規范對已入庫成品出現質量問題的返工作業。

2.繼續強化產品的入庫控制力度，提升出貨產合格率;

3.設定_年公司整體目標，階段目標，部門目標

4。對文件制定的一些看法，需要必須的可操作性，即是根據真正原因或需要而制定，同時改善的措施無有效落實，但對對策的跟進效果或對策的合理性沒有根本落實驗證。

三、嚴格質量控制，完善控制流程和檢測手段：

1。進料品質控制：

1)。修改了《iqc進料檢驗作業規范》、《iqc進料品質檢驗項目和判定標準》文件，規范了進料檢驗作業流程和檢驗標準。

2)。嚴格進料檢驗，9月份開始統計檢驗物料301批，發現8批不合格。

2。成品質量控制：

1)。擬制了《qc成品入庫檢驗作業規范》、《生產成品包裝檢驗作業規范》、《qc成品檢驗項目和判定標準》文件，規范了成品檢驗作業和檢驗標準。

2)。加強了制程質量控制，設計了制程質量統計報表帶給給生產部加強制程質量的統計分析。并針oqc檢驗到不合格項要求生產部改善，從今年的成品檢驗結果來看，制程交驗質量得到很大的提升，平均成品不良率從去年的_%降到今年的2。2%，提升了近7。8個百分點。

四、_年整體工作小結：

1。回顧過去的一年，在全體品管人員的發奮下，實現了品管部：作業按流程、判定按標準、基本做到工作有記錄、數據有統計的工作系統化、標準化并實現質量目標。

2。另一方面，從整年所出的質量問題來分析，也體現了現有品質控制手段還存在不夠完善，有漏洞的問題。主要是對產品檢驗手段和檢驗技術的缺乏。這也是今年品管部檢驗工作做得不足和遇到最大的困難的地方。務必要重點解決檢驗手段和檢驗方法的研究和策劃問題，

能真正杜絕問重復產生及習慣性不良的認可。

五、_年品管工作規劃：

時光飛逝，轉眼將進入虎福之年。時值公司蘊釀突破發展和走向規范化、制度化管理發展之際，應對新產品的不斷出現、市場的變化，品管工作任重而道遠。

1。過去的一年品管部人員越來越感受到公司對質量工作的重視度加強。品管部將繼續按照公司制定的總目標，將品質工作向各部門深入的指示。提升品質人員素質，即時跟進新產品、新標準。做好_年的品質管理策劃，嚴格質量控制，確保公司產品的質量能滿足客戶的需要。在質量控制上下大力氣加強對產品檢驗手段、項目和方法的分析研究和策劃，必要時將qe工程質量機能展開將引入質量系統控制，加強質量目標的統計和品質異常的跟蹤。

2。品質控制機制雖然得以建立，但仍需進一步完善。今后我們將以_年初將舉行的，iso9001：_內審員上門或外送培訓為契機，重新組建“內審員隊伍”，全面開展質量體系工作。加強對各部門質量體系的監督檢查，保證質量體系的有效性、適宜性和充分性。

對iso9001：_版在5月份前需更換到iso9001：_版，換版過程是：

1)。春節后各部門負責人需進行_版內審員資格培訓，及時換成iso9001：_版，在三月份后要運行新版本。

2)。在五月份cqc會進行換版的第一次審核。(如沒有換版_版會自動失效)

3)。內校員資格培訓，因公司比較多內校儀器，送外校費用高也不方便，需送外培訓一名內校員，內校培訓需在四月份前培訓完成。

3。推行績效考核與5s活動：

1)。為更好的調動員工工作效率，響應公司薪酬改革的需要，對品管檢驗人員的考核工作將加強。

2)。需進行5s活動策劃，需擬制《5s推進領導小組成員及職責》、《5s工作推行實施辦法》，對5s的推動組織、檢查標準、各部門負責區域和職責人、獎罰辦法等需全面策劃討論，預計_年3月份開始試驗推行。

4.現將_年品管部質量目標初步制定如下：

月不良率;2%/客戶投訴：一般性1件/月嚴重0。2件/月

5.針對生產運行所出現的問題，做好各項檢測工作，為生產帶給“準確、及時”的檢測數據，同時加強各生產部門之間的溝通協調，對于生產異常和各種波動及時反饋。

確實為生產部門提升“品質”做好服務工作;

品質工程師試用期工作報告總結范文三轉眼間20_已經成為昨天。在這過去的一年，對于北京西山新干線來說也是不平凡的一年，我們進行了多項設備改造、新產品開發;也經受了全球金融危機帶來的巨大沖擊波，讓人感慨頗多。質量部20_年的工作進行需要回顧總結的也比較多。

質量部的工作主要分為七大塊：ISO質量體系運行、原材料外購件進廠檢測、質量檢測分析、成品檢驗包裝、計量管理、質量控制等。

一、ISO質量體系運行

ISO質量體系主要工作可以概括為“三審一校一修訂”，“三審”是指外審、內審和管理評審，校是指計量器具校驗;修訂是指作業指標文件的修訂工作。20_年質量體系的主要工作有：

1.20_年_月_日至14日由質量部牽頭，組織了審核小組對公司各個部門進行了全面的審核，共發現了2項不合格，并開具了3項觀察項。

均已經按要求在規定時限內進行整改。

2.20_年_月24日至25日，由華電萬方認證公司對我公司進行了外審，審查結果比較理想：沒有不合格項(輕微、嚴重)，但有2點建議需要整改。

公司各相關部門已經針對外審所提出的建議項作了整改，并對部分外來文件進行了修訂。

3.公司于20_年_月30日協助總經理召開了“管理評審會議”，由質量部負責會議決議的執行跟蹤。

4.為確保質量管理體系持續的適宜性、充分性和有效性，20_年對質量手冊和程序文件按標準進行了修改，明確了職責和范圍，同時增添了新的標準文件。

5.針對年初我公司各種產品外包裝材料在平谷工地等事項上存在不規范之處，于_月份對公司所有產品的外包裝材料的標識全部進行規范;

二、原材料外購件進廠檢測

部門加強了對原材料外購件的質量監控：對納入ISO質量管理體系的所有原材料外購件全部進行跟蹤檢測。本年度因各種原輔材料價格上漲，導致部分原輔料品質下滑，質量部加強了對原材料、外購件的檢驗把關。其中原材料大部分采取折價讓步接收處理，也給后續加工效率帶來一定困擾。還是需要加大對原材料的監管力度，嚴格執行退貨制度，確保原材料質量的提升;對于外購件質量部積極與同行交流，加強數據對比，每月對進廠外購件抽查多次。有效地減少了檢驗誤差，但在采樣、制樣上還需進一步提升，以保證檢測數據的及時性和權威性。

三、質量檢測分析

這一塊是質量部的主體工作。在20_年生產負荷一直處于變動之中，生產不穩定性因素增加，各項檢測工作也大大增加：

根據質量部質檢員的統計，本年度1至_月份一次交驗合格率如下： 根據以上柱狀圖統計情況來看，公司生產過程產品的一次交驗合格率在99.6%以上，穩中有提高，已超過年初預定目標，這說明我們的質量管理體系的執行是健全、有效、合適的。圖中1、3、4、5、8、_月份均出現不同數量的不合格品，這幾個月雖然生產時間緊，任務重，但這并不能成為降低質量要求的理由，越是這樣種情形下越應做好自檢、互檢、專檢。嚴格按照生產技術要求制作，按照質量要求自檢、互檢，認真負責的將合格的半成品轉交給下道工序進行制作，力爭把好每一道關。

今年半成品數量大，往往在入庫碼放過程中有擦刮掉漆現象。有時因現場原定進場時間有變動，要推遲發貨時間，使得產成品、半成品在成品庫里日曬雨淋導致褪色， 雖有補漆措施，但也使得產品外觀質量受到影響。這是我們今后生產中應特別注意的地方，多角度想問題，才能把工作做的更全面，提高自身的責任意識，時時處處從思想到行動都明確“質量就是市場”。再好的內在質量產品外觀有瑕疵，也將被市場淘汰，我們始終堅信產品質量是生產出來的，只要生產部的每一個員工都有高度的質量意識，并付諸于生產操作的每一環節中，產品質量將會穩步提高，以達到滿足客戶質量要求的目標。 為此我們還必須進一步加強生產過程中各環節的管理，使我們的生產水平、產品質量有新的突破。

四、成品檢驗包裝

公司的主要產品是除塵器，成檢車間是除塵器產品質量把關的最后一道工序，直接面對客戶，其責任重大。公司于20_克服了人員緊張，包裝場地狹小，產品規格批號多的困難，出色地完成了除塵器成品的質量把關。成品檢驗和原材料料控制、安裝質量控制等關鍵業績指標完成良好。全年沒有大的客訴事件發生。

五、計量管理

計量器具檢定工作：對于外較的計量器具按計劃請技術監督局人員進行外校。部分檢測設備按周期內校，有效降低了成本。現公司已將計量器具檔案劃歸到質量部進行統一歸檔，并按要求作好相關對外工作。

六、質量控制

20_年生產系統的核心是“質量”， 質量部人員越來越感受到公司對質量工作的的重視度加強，質量部的工作量和涉及面也隨之加大。質量部按照公司將質量工作更深入的要求，提升質量人員素質，即時跟進新產品、新標準。做好各項品質管理策劃，嚴格控制質量控制，確保公司產品和服務的質量能滿足市場發展和客戶的需要。在質量控制上下大力氣加強對產品檢測手段、系統問題的控制。我們主要采取了以下措施：

1.利用日志對當天的工作進行記錄，采用月報對當月的質量情況進行匯總分析，以便公司領導進行決策;

2.質量研討會、客訴分析會：①應公司要求，由總經理主持，質量部參加質量研討會。

會議主要討論了工程質量情況及原因分析研究，并就工程質量問題作了深入分析。②召集干部和技術人員參加了“質量分析會”。會議就項目情況進行了分析總結，深刻剖析了問題產生之原因，制定了從原材料采購、成品檢驗出廠至產品安裝的相關行動目標。

3.加強了除塵器生產狀況、品種規格情況的跟蹤，對生產中的波動及時進行反饋。

并設計統計報表完善質量記錄和統計。將產品質量狀況直觀的展現出來。對公司整個管理體系的維持和產品質量的改進方面起了積極的作用。

4.加大對員工的培訓力度：人是質量控制中最重要的因素，員工素質的高低對質量控制起著決定性作用。

因此質量部加大的培訓的力度。各車間也從管理、技術方面加強培訓，同時也借公司“內訓”機會對員工和班組長進行了如“抽樣檢驗、激勵管理、時間管理、員工職業意識和品管部品質控制”的相關培訓。

20_年工作中的不足與20_年改進計劃：

回顧過去的一年，在全體品管人員的努力下，實現了質量部：作業按流程、判定按標準、工作有記錄、記錄有統計的工作系統化、標準化目標。對公司質量管理體系也做了一些改進工作，通過對相關體系文件的擬制和修訂，豐富并完善了現有體系。導入了相關質量統計方法，加強了質量目標的統計和質量異常的跟蹤。但仍存在一些的不足，需要20_年予以改進：

1.工程質量控制不完善，項目經理應及時反映工程質量問題，因質量控制范圍廣，包括了公司質量控制的各環節、各個方面。

項目經理應經常和質量部匯報工程質量。公司在20_年完善質量部組織結構，以保證質量控制體系正常運轉;

2.質量控制機制雖然得以建立，但仍需進一步完善。

今后我們將以20_年初將舉行的“ISO9001：2008內審員培訓”為契機，重新組建“內審員隊伍”，全面開展質量體系工作。加強對各部門質量體系的監督檢查，保證質量體系的有效性、適宜性和充分性;

3.20_年部門人員流失狀況仍然較嚴重，除加強自身工作之外，也懇請公司全面系統考慮，加大政策和福利的支持力度，減少人員流失對質量帶來的負面影響;

4.針對生產運行所出現的問題，做好各項檢測工作，為生產提供“準確、及時”的檢測數據，同時加強各生產部門之間的溝通協調，對于生產異常和各種波動及時反饋。

篇2

一、項目概述

1．方家山核電項目簡介

方家山核電工程是我國自主設計的第一座核電站---秦山核電站的擴建工程，工程規劃容量為兩臺百萬千瓦級壓水堆核電機組，采用二代改進型壓水堆技術，2008年12月26日正式開工建設，預計兩臺機組分別在2013年和2014年投入商業運行。方家山核電項目的建設模式采用中國核工業集團公司所屬的中國核電工程有限公司承擔的EPC總承包模式，由中國核電工程有限公司全面負責項目的工程設計、設備采購、土建安裝及調試等工作。

2．項目進展

2008年12月15日，具備了澆灌核島第一罐混凝土（FCD）的條件，提前實現了FCD節點；2009年7月17日，方家山2號機組比原計劃提前3個多月實現核島廠房第一罐混凝土澆注。2010年9月29日，方家山核電工程1號機組穹頂成功完成吊裝，比合同工期提前79天，是方家山核電工程建設的一個重要里程碑，標志著方家山核電工程1號機組建設將由土建施工階段逐步轉入設備安裝階段，為工程的按期投產運營奠定了堅實基礎。

截止目前，方家山核電工程未產生嚴重和重大不符合項，現場施工質量處于受控狀態；費用控制認真慎密，各項費用均在費用計劃控制范圍之內。隨著工程進展，EPC總包管理模式的優勢日益凸顯，各項管理井然有序穩步向前推進，為2011年5月28日實現2號機組穹頂吊裝等各大重要節點及目標的順利實現創造了條件，為方家山核電建設穩定向前推進奠定了基礎，方家山核電核電EPC總承包管理模式的優勢正日益凸顯出來。

二、項目背景

1．我國目前的核電發展格局和規劃

面對化石燃料費用的急劇上漲和氣候變化威脅的日益逼近，核能作為一種清潔、高效的能源，被寄予厚望，核電發展的積極勢頭正在顯現，僅2008年，全世界就有10臺核電機組開工建設，全球在建核電機組增加至44臺。而在我國，核電的發展政策已從“適度”變成“積極”。而根據最新的核電規劃，2020年的核電總裝機量將從4000萬千瓦提高到7000萬千瓦甚至更高。

2．以前國內核電項目的管理模式

在國內核電大發展之前，核電業內對于核電建造/項目管理模式處于摸索階段。其中包括大亞灣核電站、秦山三期核電站、田灣核電站的吸收引進，秦山一期核電站、秦山二期核電站的自主建設等。雖然引進項目在建設模式上均由國外AE公司承擔總承包，但對于業主方，基本上仍采取一種大業主的管理模式。其中建造一般由業主自行負責，而外方負責項目管理。這也是特定形勢所決定的，一方面，業主需要借此學習項目管理經驗、培養自有核電建設管理人才；另一方面，在國內AE公司羽翼未豐前，國內的設計院、建造及設備分包商等也急切需要一個吸收和學習的階段。

三、項目模式與優化

1．在目前的情況下采用EPC建設模式的必要性

EPC模式是指工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行(調試)服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。相比其他模式，EPC合同條件更適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目。推進核電項目工程總承包，可將設計、采購、施工組成為一個有機總體，避免三者間的相互脫節，有利于對項目實施全過程、全方位的技術經濟分析和方案的整體優化，有利于保證建設質量、縮短建設工期、降低工程投資，實現社會效益、經濟效益和環境效益的最佳統一。

2008年3月4日，集團公司核電部在秦山組織召開了福清、方家山核電工程建設協調會，秦山核電公司公司在會上首次提出了EPC合同模式設想。會議確定了遵照集團公司“精干業主，工程總承包、專業分包”的核電戰略，“更加突出集團化專業化運作，增強市場競爭實力”的戰略部署和“加快推進核電項目建設，確保完成主要節點目標”的總體要求，方家山核電工程由中國核電工程有限公司以“交鑰匙”模式進行完整意義的工程總承包。

至此，方家山核電有幸成為國內首個完整意義上的核電EPC建設模式的締造者和實踐者，方家山核電項目則成為了核電業內EPC建設模式的領航員。

2．方家山EPC合同模式簡介

方家山核電工程的合同模式是完整意義的工程總承包(EPC)合同模式，中國核電工程有限公司作為項目總承包商負責工程項目建設直到臨時驗收并向項目業主移交整個機組，包括前期準備、工程設計、采購、建造、調試、試運行及臨時驗收等工作。業主對工程三大控制負最終/全面的責任，負責項目與國家各級部門的接口，獲得批文及許可文件，負責電廠的生產準備和竣工驗收，以及接產后的運營，并對項目總承包商及主要分包商實施有效監督和檢查。

方家山核電總包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同為基礎，并參考了FIDIC合同范本的國際通用的合同條款。合同文本由主條款和附錄組成，共39個條款和19個附錄，從雙方的主要責任劃分到項目管理、質保、設計、采購、建造、調試和驗收進行了詳細的規定和描述，19個附錄作為主合同條款的補充，與主合同條款互為銜接，將各方的責任和義務進一步具體化。

在工程建設總承包模式下，為明確合同雙方責任，在充分利用業主秦山核電有限公司(簡稱QNPC)與項目總承包商中國核電工程有限公司(簡稱CNPE)各自的資源同時發揮雙方各自的優勢的前提下，為落實業主對總承包商及主要分包商實施有效監督和檢查，在總包合同中細化了各自的職責和分工。

3． 通過管理創新推動項目又好又快地發展

項目管理模式沒有最好，只有最合適，任何管理模式都有其各自的優缺點，而各種利弊均取決于項目本身的性質。EPC模式作為一管理模型，盡管給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協調工作量；由于總價固定，“交鑰匙”使得變更因素減少，基本上不用再支付索賠及追加項目費用。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上價格因素將必然誘使總承包商考慮通過調整設計方案、工藝、標準等來降低成本。

方家山核電項目的管理實踐中，在以下方面對管理模式進行了優化和創新：

(1)發揮雙方優勢資源，科學劃分合同責任，確定和優化管理鏈條

QNPC作為項目業主，充分發揮與國家相關部門以及地方政府聯系較為密切這個優勢，站在項目整體利益的高度，勇于承擔建設過程中的制約環節，積極、主動地擔當CNPE難以解決的難題，包括負責征地、獲得國家管理機構對項目的批準書；負責項目融資、保險等。業主的重點是加強與國家和地方的協調，創造良好的外部環境，讓工程公司集中精力于主工程。

(2)資源共享，建立聯合管理團隊，共同建設

在完整的EPC模式下，總承包商應該完全負責電廠的調試，在臨時驗收后將電廠交付業主。但在方家山項目中，CNPE現有調試力量不足，實際調試經驗缺乏，而業主生產人員的調試經驗相對豐富。針對這一特定情況，我們在實踐中由CNPE對合同電廠調試、試運行和性能試驗負總體責任的前提下，業主負責選派大量人員參與到CNPE負責組建的調試機構(聯合調試隊)。在不轉移合同責任條件下，充分調動了合同雙方的優勢資源――CNPE的技術優勢和業主的實際調試經驗。同時，獲得雙贏的結果――CNPE通過本項目的調試鍛煉可以培養出一支經驗豐富的專業調試隊伍，業主運行及維修人員也能提前熟悉系統和設備性能，為今后核電站的安全運行奠定基礎。

(3)制定合理支付曲線，保證總包商用款計劃，嚴格控制支付

篇3

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程質量的好壞，不僅關系到國家社會經濟的持續健康發展，而且直接關系到民生問題。隨住宅產業化的發展，全裝修住宅已越來越被社會各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質量問題也已成為一個重要的研究課題。

2. 背景

從2002年，建設部出臺《商品住宅裝修一次到位的指導意見》，提出“全裝修”概念到2007年開始，國家政策將整個房地產行業推到改革前沿，這五年多的時間里，國家的住宅、房地產改革措施與市場發展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環節復雜，操作難度、管理成本大、利潤小，不少開發商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國家加大調控力度，出臺相關規范、導則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來越被社會各方接受。未來10年，將是我國住宅制度集中改革，房地產市場的換型時期，也將是我國全裝修住宅的快速發展期。所以全裝修住宅的質量控制也就成為一個緊迫課題。

3. 正文

理論和國外發達國家的成功發展經驗證明，“全裝修”是住宅產業現代化的最終要求，是住宅開發轉向集約式服務、集成式采購和集中式施工的方向創新。特別是從裝修自身質量和裝修工作對結構質量帶來的影響來說，“全裝修”是對住宅總體質量最好的保證措施。

在全裝修住宅發展的大趨勢下，作為施工總承包管理企業，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發，出于對全裝修住宅“質量”的保證來滿足“民生”要求，通過建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過程中的總承包管理，切實提高住宅工程的總體質量水平。

3.1“全裝修總承包管理”在學術界還沒有嚴格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實到住宅工程質量過程控制中去，是值得我們認真探討的問題。根據住宅工程全裝修總包管理特點，結合大多房產公司的部門設置，作為總承包管理方宜成立三個專門的全裝修管理部門――前期設計部、施工管理配套部、后期物業維修部。通過全裝修總承包管理過程中的設計深化，計劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協調，交付后的物業跟蹤服務，實現總承包方和開發商、小業主的全程互動，利于住宅工程質量的控制和改進。

3.1.1設計工作的深化。

能否深刻的解讀設計理念，直接決定施工質量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專門的工程設計部，從施工角度理解設計意圖，將設計圖轉化為現場可以直接作為施工參照的翻樣圖，實現設計工作的前置，確保作出的產品滿足住宅質量的適用性要求。

對于新開發的樓盤，選擇便捷的地理位置，進行樣板房1：1的實物放樣，給設計和施工方一個真實的發揮平臺。借用這個平臺，無論是設計師反復揣摩的設計細節，或是施工過程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發揮和真實體現。特別是經常困擾各方的管線綜合布局的問題，也可以在樣板房中探索最佳的預埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對主體結構的頻繁開鑿帶來的質量隱患。通過這些設計的前置、優化，可以為投資方和施工方帶來諸多收益。

對于成熟的樓盤，樣板房的施工、優化通常是在結構做到8層（以30層為例）開始，到結構封頂，裝修大面積展開前完成。通過此階段的設計深化，可以根據實際情況進一步發現問題，深化節點，避免日后大面積裝修時的頻繁更改，從而起到減少資源浪費和環境污染，達到提高全裝修住宅工程質量的目的。

3.1.2計劃的分層面編制：

合理的計劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進行的必要保障。根據全裝修過程的特點，通常將總進度計劃分三個層面編制――設計計劃、材料（甲供材）計劃，施工計劃。

因為住宅裝修設計相對靈活，主觀性因素大，開發商經常要求裝修設計頻繁修改，這也就容易導致設計工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設計計劃列為全裝修總承包管理的計劃范圍。

根據全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應的特點，作為總承包方必須做好材料的進場計劃，以此計劃安排相應材料及時進場，特別是督促甲供材料的按時到位。

全裝修計劃最重的自然是施工計劃的安排。根據工程特點和施工經驗，列出關鍵節點的實現時間，再根據每道工序需要的合理時間，編制網絡圖或橫道圖，將各階段計劃在施工操作層面進行細化，保證各階段計劃節點的實現。

全裝修的計劃周期相對較長，通過計劃的分層面編制，成功地實現項目進度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過程質量控制。

3.1.3施工過程的協調與工藝控制：

如何解決土建、安裝、裝修三方面的協調和各環節的質量控制是總承包現場管理中最實際的問題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協調牽扯到更多層面，更多裝修專業分包隊伍，更多的施工環節。所以，在主體結構設計與施工中，總承包方須認真作好裝修工程前的各項準備工作，及時完成裝修圖紙的深化設計和翻樣設計；嚴格施工，確保主體結構的層高、開間、進深、預留洞口等尺寸標準化、模數化，便于裝修施工順利開展。在結構施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預埋工作；始終堅持設計、采購、施工一體化，精心組織施工，確保工程質量一次成優，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現象。

到后期交付階段，切實做好“一戶一驗”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質量為重點，由甲方、監理和總包三方的專業人員組成的驗收小組，以《建筑裝飾裝修工程質量驗收規范》和《全裝修住宅逐套驗收導則》為依據，共同對每個房間的門窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛浴、家具設備等各個環節進行驗收，特別是對涉及人身健康和安全的A類項目和影響使用和裝飾效果的B類項目的每個細節都需進行全數檢查，發現任何一點問題都要及時處理，直到每個細節整改完畢，填寫《驗收移交手冊》后， 方可實現與物業部門的交接，進入后期的跟蹤服務階段。

3.1.4交付后的物業跟蹤服務：

眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環節的復雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質量再好的住宅工程也需要后期的物業跟蹤服務。

總承包方的物業部應在工程正式移交前一個月與施工項目部接觸，從物業角度出發，查改問題，驗收備案后再正式移交。

為了彌補住宅工程建設過程中遺留的少量質量通病問題，總承包方應實現物業的全程化管理服務，成立由管理人員和技術工人組成的專業維修部門，積極配合物業公司，做好竣工小區的全程跟蹤維護工作。在日常維護、維修的工作中，借助規范化的服務方式，良好的服務態度，專業的服務水平，既可以為企業帶來良好的口碑，樹立品牌形象，又可以通過解決住宅使用時出現的問題，尋找好的預防辦法，做好“PDCA”循環中的“改進”工作，為日后全裝修住宅的質量提高提供事實依據。

3.2通過以上對“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見：住宅工程的過程質量控制其實現重點不是在“施工”而于“總承包管理” 。

所以，作為施工總承包管理企業，要提高全裝修住宅的工程質量，提高自身的總承包管理水平是首要任務。在全裝修具體的管理過程中，該如何去做呢？我們通過多年的實踐和經驗總結，形成了一些相對成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細說明。

3.2.1與甲方和分包單位之間的協作方法。

3.2.1.1與業主之間的協調。

（1）總包項目部核心人員應理解總目標和業主開發意圖，反復研究合同和項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發點、目標設計和決策背景，對整個工程有個完整的理解。配合業主做好設計圖深化翻樣工作。

（2）作出的決策要充分考慮業主的觀點，尊重業主，隨時向業主報告情況，在業主決策時，向其提供充分的信息，加強計劃性和預見性，做到雙方充分的了解。

（3）及時向業主提供有關的生產計劃、統計資料等。負責轉發甲方與指定分包間與施工有關的來往函件，做好備案工作。

（4）認真配合業主做好指定分包商的確定工作。

3.2.1.2與分包單位的協調。

（1）總包項目部與分包人關系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系、正確處理項目進度控制、項目質量控制、安全控制、成本控制、生產管理要素管理和現場管理中的協作關系。對分包單位的工作進行監督和支持，加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況。發現問題及時處理，加大預控監管力度，避免問題復雜化和擴大化。

（2）任何分包單位均須執行本公司項目經理部編制的項目質量計劃及安全保證計劃，落實到責任人，對任何違背項目質量計劃及安全保證計劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴厲的經濟處罰措施，并在分包合同中明確。

（3）要求各分包商在施工前編制詳細的施工方案，用于指導施工。施工方案對所承包分項工程的施工進度安排、對相關專業的要求等內容作為重點，詳細論述。

（4）總包方根據各分包方提供的方案施工進度等內容進行審核，對不符合總體進度要求的提出由分包方重新編制；對于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務創造條件。

（5）在總包合同中明確規定總分包方的職責范圍，以及違反時的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。

（6）要求各分包商在遵守有關專業規范的同時，能按照本工程施工組織設計的各項技術質量要求來組織施工。如對原材料的質量要求，對工程技術資料的要求等。

（7）對各分包商施工中的隱蔽工程應組織驗收，以保證各道工序的施工質量。對發現的質量問題，及時通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程進度款支付時，必須要得到總包有關工程質量，工程進度或甲供材料設備的數量、質量、供貨期的書面確認，對不服從總包管理的供應商分包單位，總包有權拒絕簽字，并及時書面匯報甲方。

3.2.2總承包管理項目的組織分工。

在項目經理的領導下，各職能部門和執行部門分工明確、各負其責。

（1）總包項目經理部：對裝修的質量負總責；總包配套管理協議簽訂；協助業主對分包隊伍的最終確定。

（2）技術管理部：組織分包隊伍的方案評審；編制裝修總進度計劃，材料進場計劃；負責解決防滲、防裂節點大樣的翻樣（鋁合金窗、陽臺移門及工藝說明、管道井

四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術交底。

（3）預算部：核實分包報價，結合分包過程特點向業主進行分包工程的最終報價；負責與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術、質量要求及總、分包各自的責、權、利；核實分包工程量，進行工程款的結算。

（4）安全科：對進場人員的資質，上崗證等相關資料進行審核；簽定安全協議，辦理保證金；對分包進行安全交底。

（5）資料科：負責各專業分包企業、人員資質等資料管理；工作函件、施工圖的分發；與業主項目部的技術及施工管理文件的歸口管理。

（6）材料科： 規劃進場材料驗收、堆放、保管工作；協調各分包單位做好領料、發料工作。

（7）綜合科辦理進出場手續、胸卡制作；安排、落實進場人員的食宿與辦公用房等。

3.2.3分包單位進場管理流程。

3.2.3.1分包單位提前15d做進場準備，以熟悉總包管理流程和現場情況，并報批施工方案及材料報驗。具體流程按表流轉：（見附表流轉單為例）。

附表：

指令 單

龍信集團雅賓利項目部：

雅賓利項目部工程 ，由公司（廠）負責施工（供應），請給予安排。

甲方項目部經理簽字：

**項目部

年 月日

委托書

龍信集團雅賓利項目部：

由我公司委托任現場項目經理，全權處理我公司在現場的各項事務，特此委托。

委托人電話：

單位法人代表簽字：

公司公章：

年 月 日

內 部 流 轉 單

（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關手續。

總包項目經理簽字：年 月 日

（2） 公司，已通過方案評審，已簽訂總分包管理協議，已進行交底，已領取進度計劃表。

技術負責人簽字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相關資料，已簽定安全協議，已辦理保證金，已進行安全交底。

安全負責人簽字： 年 月 日

（4） 公司，已辦理工作證。

后勤負責人簽字： 年 月 日

（5） 公司，已安排進場的相關工作。

施工員負責人簽字： 年 月 日

（6） 公司，已辦理退場手續。

后勤負責人簽字： 年 月 日

注：該單位第五項簽字完成后留存總包后勤負責人處，工程結束后從后勤辦理退場手續領取該單，項目經理憑此單給予分包單位（供應單位）簽證結算單。

3.2.3.2進場后相關手續。

（1）簽訂總包與分包協議。

為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務，分包單位在其工程施工前，應和總承包方簽訂總分包工程管理協議，業主項目部代表作為監督方共同簽署。待分包工程管理協議簽訂雙方蓋章并且分包工程質量管理保證金到達總承包帳戶后，才能進入工地施工，工程質量管理保證金在雙方承受范圍之內約定形成。

（2）材料申報、驗收。

分包單位所有的進場材料和設備(指定品牌指定型號)先由總包專職負責人驗收后再和總包負責人共同參與報監理代表驗收。

（3）分包方施工方案審核。

分包單位進場前向總包、業主項目部、監理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進場施工后必須要嚴格按照施工方案來施工。

（4）進場安全教育及有關手續。

分包單位進場后到總包安全科進行職工三級教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。

3.2.4執行“三檢制度”。

分部、分項工程完成后，各施工班組進行自檢，自檢合格后報總包復驗，復驗合格后簽字確認；然后由監理、甲方進行檢查驗收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實整改。

實行專職質檢人員進行全過程的跟蹤檢查，確保各分項工程驗收合格，無質量隱患。

裝修工程實行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對同一住戶出現的質量問題實行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發現的質量疏漏徹底解決。

3.2.5成品保護。

高標準住宅成品保護尤為重要，主要落實以下兩個制度：

現場成品保護巡檢制度：對現場成品保護的工程進行巡視檢查，發現有損壞現象的必須追查到底，責任到人，并及時與廠家協商對產品修復。

室內看護制度：已經竣工驗收(具備交房)的樓層，設專職人員對樓層進行看護，對樓層鑰匙專門保管，以防室內成品人為損壞或丟失。同時做好必要的保潔工作，定期開啟窗戶使室內空氣流通，減少室內有害物質凝聚。

通過以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實施，實實在在的將“總承包管理”這幾個字落到實處，切實有效的“全裝修總承包管理”的過程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質量，促進了住宅產業的發展。

4. 結束語

企業在多年實踐發展中總結形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經上百萬平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質量，解決民生問題，推進住宅產業的健康和可持續發展。

參考文獻

［1］建設部住宅產業化促進中心 編著 《中國住宅工程質量》中國建筑工業出版社 第一版.

篇4

中圖分類號：TM75 文章編號：1009-2374（2016）20-0047-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.022

工程總承包是國內外建設活動中使用較多的發承包方式，有利于理清工程建設中業主與承包商、勘察設計與業主、總包與分包、執法機構與市場主體之間的各種復雜關系。工程項目實行EPC總承包管理最大的特點是一體化管理，減少了中間許多環節，把人、財、物最佳的組合到建設項目上，而以設計為龍頭的設計―施工―采購一體化，更能夠發揮設計單位的積極性、主動性與創造性，更能夠在復雜的關系中找到各方利益的平衡點，從而推動建設項目的高效實施。推行工程項目EPC總承包模式，應該是未來工程建設領域發展的必然趨勢和方向，本文結合某110kV高壓輸電線路遷改工程，探討了以設計為主導的工程建設總承包模式在工程實施過程中的優勢與不足，相關經驗與教訓供業內同行學習和借鑒。

1 項目概況

本工程是由遷改單位（當地鎮政府，也是本工程業主）以“實物補償”方式組織實施的110kV高壓架空線路改電纜工程，項目總投資約8000萬，主要是將穿越鎮中心區的兩條110kV高壓線改造為電纜線路，為城市的規劃發展騰挪更多的土地資源，總體遷改方案已在項目的可行性研究階段進行了明確，從項目的初步設計開始直至竣工驗收，引入了設計主導的EPC總承包模式進行建設。

2 輸電線路遷改工程設計施工總承包特點及意義

2.1 工程總承包的特點

2.1.1 簡化業主項目管理。工程總承包有利于理清工程建設中業主與承包商、勘察設計與業主、總包與分包、業主與供電部門之間的各種復雜關系。比如，在工程總承包條件下，業主選定總承包商后，勘察、設計以及采購、工程分包等環節原則上直接由總承包商確定分包，從而業主不必再實行平行發包，不需再進行設計、施工招標、材料采購招標等工作，不用擔心設計與施工的銜接，免去了大量的協調工作，避免了項目管理中面對多個分包商導致主次不分的混亂狀態。相關工作交給更專業的總承包商負責，不但簡化了項目管理流程，同時責權也更加明確，更便于業主對整個工程進行監管和把控。

2.1.2 有利于業主優化資源配置。工程總承包能有效減少資源占用與管理成本，業主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費；總包方“一站式”的專業化服務，一定程度上減少了工程實施過程中的變更、爭議、糾紛和索賠等，使資金、技術、管理等各個環節銜接更加緊密；總包方通過對整個項目各工序的分析，對分包范圍的劃分更精準，對分包方的選擇更有針對性，更有利于選擇專業化程度高的分包方。

2.1.3 有利于工程質量和工期控制。實踐證明，工程總承包最便于充分發揮大承包商所具有的較強技術力量、管理能力和經驗豐富的優勢。同時由于各建設環節均置于總承包商的指揮下，因此各環節的綜合協調余地大大增強，這對于確保質量和進度是十分有利的。

2.1.4 有利于工程建成后的順利移交。就本工程而言，我院作為總承包方，更容易理解遷改雙方的實際需求，尤其是供電部門在遷改工程中的原則、立場、標準和要求（供電部門理論上只負責對工程建設過程進行監督檢查和驗收投運），不但減少了遷改單位與供電部門之間的溝通流程，同時也為供電部門節省了人力，確保了工程建成后能符合供電部門的要求，能以“實物補償”方式順利移交。

2.2 實施工程總承包的意義

2.2.1 有利于我院綜合服務能力的提升。本工程采用設計施工一體化總承包模式進行實施，為設計單位開啟了一種新的經營模式，拓展了設計單位的業務范圍。通過對工程建設全過程的跟蹤管理，包括項目可研立項、工程設計、現場施工管理、材料物資采購、竣工投運及工程移交等，初步具備了為客戶提供工程建設“一站式”服務的能力。

2.2.2 有利于我院工程設計質量的提高。設計施工總承包項目的實施，可以通過施工來自檢設計圖紙，因圖紙中細節不明確或遺漏而給施工帶來的疑問，可以更直接地反映給設計人員，通過總結整理有利于我院設計圖紙質量的提升，尤其是對現場施工細節的描述會更加細致，從長遠來看也能更好地服務于今后的電網建設。

2.2.3 有利于遷改雙方資源的優化配置。總承包方的設計單位作為遷改雙方的一根紐帶，在充分理解雙方需求的基礎上有機地將雙方串聯在一起，工程實施過程能充分利用各方資源保證工程順利開展，如路徑報批、征地、拆遷、高速跨越手續等問題由當地政府出面，工作效率得到了極大的提高；反之，涉及電網方面的停電協調、光纜業務中斷等問題則由供電部門直接跟進。

2.2.4 有利于避免糾紛，保證工程順利推進。設計單位作為總承包單位能更深刻的理解遷改雙方的實際需求，可統籌兼顧，確保各方利益最大化，有效地避免了工程建設過程中，因遷改雙方責權不清、需求不明等問題而引起工程糾紛或停滯，保證了工程的順利推進。

3 工程實施過程中的經驗與不足

針對本工程實施過程中的經驗和不足簡要總結如下：

第一，遷改工程中，遷改單位與供電部門雖有總體遷改協議，但在執行過程中雙方的標準仍然偏差較大，遷改單位希望參照以往工程的設計標準進行遷改，而供電部門（權屬部門）希望提高標準，其矛盾難以調和，設計單位夾在其中，因缺乏可執行或參照的有效依據，極易導致業主對設計單位不信任，供電部門對設計單位不滿意。

第二，遷改可研方案已報供電部門審核同意的前提下，初設中供電部門突然對遷改方案及范圍提出新的要求，雖幾經周折遷改雙方最終確定了統一的遷改意見，但一定程度上也反映出可研考慮問題不全面，未充分考量遷改雙方需求的不足。

第三，人員配備及管理制度方面。總承包項目部管理人員多為設計人員兼職，且責權分工不十分明確，不利于各項工作落實到人；安全、質量、進度難以有效把控，安全、職業與環境管理方面未建立有效的監管與處罰機制；質量方面對重要工序缺乏有效監督，對施工過程跟蹤不到位，致使本工程部分電纜存在敷設變形的情況。

第四，設備材料采購方面。作為設計施工總承包單位沒有建立完整的總承包工程設備材料采購流程，采購工作的各級分工不明確，既缺乏有效監管，又容易因疏忽而導致偏差。

第五，合同方面。因合同編制及審核過程中缺乏有效的討論和專業性的指導，導致部分分包工作劃分不合理，給后續施工及現場管理協調帶來一定困難。如：中間接頭井接地網最好劃歸土建實施；電纜溝填砂宜交由電氣施工單位完成。同時，為減少工程管理成本，避免多個分包單位現場協調難度，建議盡量減少分包單位數量，如電纜敷設、在線監測系統安裝、電纜頭制作等全部委托一個電氣施工單位安裝即可。

第六，設計方面。設計階段與供電部門所屬的通信部門溝通不足，前期工作不夠細致，導致其中一條高壓線上所附光纜業務中斷申請困難，同時光纜接頭熔接后為保證衰耗不超標需要在兩端緊急增加光放及光卡等輔助設備，在施工階段發現以上問題，既需要追加項目資金又增加了后期的實施難度。

第七，施工方面。本工程因現場存在交叉施工（我方工作面在新建的道路施工范圍內），我方施工單位進場后有其他施工單位提出進場需提交保證金，此類問題后續工程建議在總包合同中明確由業主負責處理。同時，本工程施工中所涉及的小的管線遷改、青苗賠償，合同中雖有約定由業主負責，但具體實施起來，受工程進度及現場實際條件限制，往往由總包單位自行處理，后續費用的增補即使業主同意變更也相對困難，建議合同中明確這類問題宜由業主根據現場條件直接委托。

第八，工程款及材料款收支。工程總包合同為暫定總價合同，沒有各工序及材料單價，同時因工程財審進度滯后，導致工程進度款申請缺乏計價依據，進度款申請困難。建議未來工程在開工前先完成預算審核，并安排專人負責跟進工程款的催收與材料款項的支付。

第九，設計施工方案優化方面。（1）通過設計方案優化，取消了該鎮因道路升級改造需要遷改的2條已經報建且即將要實施的110kV線路，為業主節約了大量資金；（2）經對電纜終端塔位置的優化，避免了后續500kV高壓架空線施工對110kV線路正常運行的影響，有效地避免了在建遷改線路與擬建遷改線路間的相互影響，提升了電網安全運行的可靠性；（3）為縮短停電時間，減少停電施工影響，設計施工方案中提出：在運行線行下先組立一半的電纜終端塔，做好電纜終端頭及相關試驗后再進行停電施工，避免了因電纜故障和其他不確定因素造成的停電施工風險；（4）施工過程中提出了跨高速施工不搭設跨越架，僅在導線間織保護網的施工方案，節省了跨高速施工費用與時間；（5）所遷改架空線拆除過程中，因局部場地受限，沒有足夠的空間打反向拉線，經設計施工論證，采用了拆線時不打反向拉線而精確放松臨近檔導地線的方案，在保證安全的前提下，既節省人力、物力，又提高了效率。

4 結語

本工程是東莞地區首例采用設計施工總承包模式進行實施，并由地方政府按“實物補償”方式主導的高壓輸電線路遷改工程，相比于傳統的設計、施工、采購分離模式，其在加快工程建設進度、節約項目投資、順利推進工程建成后移交等方面發揮了十分積極的作用。但由于工程實施過程中的整體操作流程尚處于探索改進中，個別環節難免出現疏漏與偏差，一定程度上也暴露了我院缺乏總承包管理經驗，對分包方管控不到位，對工期、工程質量把控能力相對薄弱等一系列問題，后續應該在理順工作流程，明晰責任劃分等方面繼續努力，為日后設計施工總承包的實施總結經驗。

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中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言：EPC模式是指由總承包商按照合同的約定,完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行服務等工作,真正實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉聯系與緊密融合,并且總承包商能對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的，在工程交付業主時能立即投入使用的項目管理模式。雖然目前，業主自行管理仍占據國內工程項目管理模式的主流地位，但EPC總承包管理、項目管理和代建制等新式管理模式在項目管理中的應用次數越來越多，范圍越來越廣。這標志著，在一定程度上國內工程承包方式與國際接軌。而EPC管理模式的應用，使參與方在自身利益最大化的同時也能使項目的目標達到最大程度的實現，完成對工程各個目標的最有效控制。同時，在應用中與傳統模式的對比中更加突出了EPC總承包模式的優越性。

EPC總承包管理模式與傳統模式的比較

1.1合同模式不同

傳統模式的合同除以法律形式束縛合同的雙方外，是將設計圖紙全部完成之后再進行招標。工程規劃、設計、實施到竣工的周期較長、效率較低。并且業主和承包方所承擔的義務幾乎相等，所面對的風險自然也不相上下。合同雙方易因資金，政策，通貨膨脹等因素對工程整體造成不良影響。

而EPC總承包管理模式作為一種新的項目管理模式進入國內工程建設市場，與傳統模式相比較，其合同模式具有快速跟進管理、合同總價固定、承包商承擔絕大部分風險的三個特點。

快速跟進管理。EPC合同模式是在主體方案確定后，進行邊設計邊施工。即隨著設計工作的進展，每完成一部分分項工程的的設計就對這部分分項工程組織招標、進行施工。與傳統模式不同。能進一步縮短工程從規劃到竣工的周期。并且節約了建設投資，提高了工程的整體效率。減少了外界因素對工程整體造成的影響。

合同總價固定。固定的合同總價使業主不用花費精力去考慮合同履行過程中的變化因素。而且幾乎不會出現超出合同金額、資金短缺的現象。適當的保護了業主的了利益。

承包商承擔絕大部分風險。由于承包方在工程建設中有了更多的主動權，也因此承擔了大部分的風險。這樣一來，更大的降低了業主的風險，保障了業主的利益。項目風險轉嫁給承包商對于承包商來說，只要把握機會，合理控制和處理項目中遇到的風險，就可以最大限度的遇到的風險轉化為利益。因此，對于承包商實力的要求也是至關重要的。

1.2適用范圍不同

傳統模式主要適用于房屋建筑類的中小型工程，專業方面的設計簡單，整個項目中設計工期的比例遠遠小于施工工期。因此很少涉及到復雜設備的采購和安裝。在傳統模式中，通常業主會分別把設計和施工任務交給不同的承包商來依次進行的。也就是說只有當設計工作完成后,業主才能通過施工招標來選擇施工承包商,再由施工承包商按照設計圖紙完成施工任務。所以傳統模式的耗時長，工程效率低。

EPC模式一般適用于大型工業投資項目，例如石油、化工、冶金、電力工程等。項目投資規模大，專業技術要求高，管理難度大。設計工期的比例要高于施工工期。因此在這類工程中，經常涉及到復雜設備的采購和安裝。在EPC總承包模式中,指業主選擇一家總承包商或者總承包聯營體負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工以及試運行的全過程。全方位的總承包任務。由于EPC模式是在設計的同時進行設備材料的采購，而且設計和施工實現了深度交叉，因此有效地縮短了建設工期，提高了工程效率。

2.EPC總承包管理模式的優勢和特點

2.1 EPC總承包管理模式的強大的市場應用中的實用性，主要來源于它相較傳統管理模式的其自身的優勢：

（1）可以充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗，將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來，有活力、有方向性。使設計、施工、采購互相協調,實施深度交叉作業。提高工程效率。

（2）可以充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用，提高設計的專業水平。同時又能充分發揮采購的規模優勢，結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建設既合理又經濟。

（3）可以充分發揮設計單位的整體技術優勢,代替業主對整個建設過程進行管理和控制,全面貫徹國家、行業政策及規程規范,使風險進一步降低，工程質量得到保證。

（4）可以通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調，在保證工程質量的前提下，有效地縮短工程建設周期;強化了設計單位的責任,提高設計效益,減少施工過程的變更,節約時間，有效地將建造費用控制在項目預算內,提高項目投資經濟效益。

（5）能夠最大限度地發揮工程項目管理各方的優勢，實現工程項目管理的各項目標。

2.2基于EPC總承包管理模式獨特的自身優勢，其特點可以總結為：

（1） EPC模式有利于提高項目運作效率和效益。EPC總承包模式是在統一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，這種管理模式把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責， 項目責任單一， 簡化了合同組織關系。有利于業主管理，并大大的提高了項目運作效率和效益。

（2） 業主所承擔的風險將大大降低，使業主得到便利及更多的利潤。由于EPC模式中總承包商有足夠的自，業主只做質量監管，所以傳統管理模式中業主所面對的設計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、資金短缺、材料設備價格波動、施工索賠、政策法規的變化等風險在實行EPC總承包管理模式后絕大部分轉移給了總承包商。降低了業主承擔的風險。

（3） 采用總價合同的合同模式。固定合同總價是EPC總承包管理模式的最大特點。為了避免工程實施過程中的不確定因素給業主帶來風險，故采用固定合同總價的方式。業主與承包商簽約時考慮到可能出現的所有風險，談妥價錢。合同價格一旦確定后，不可以隨意變動，必須按約完成工作。因此不會出現超出合約預算金的情況，從而保護了業主的利益。雖然總價合同并不是EPC模式獨有的，但這種方式在EPC模式中更具有代表性。

(4)總承包商在項目執行中處于中心地位。 有很大的自。EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責，對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也就是說，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。總承包商以項目整體利益為出發點，運用自己豐富的經驗，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

三、結論

EPC總承包管理模式具有資源配置優化，降低工程造價，提高工程效率、業主管理傾向以及強化單位責任等多方面的優勢，將累可能會發展成為工程承包的主流模式。推動國內承包方式與國際接軌，需要國家進一步的對EPC總承包模式進行推廣，使其能應用于更多的領域。同時充分利用EPC模式的優勢與特點，面對風險迎接挑戰。盡快完成建筑管理的現代化。

參考文獻：

【1】建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，建市［2003］30號，2003年2月

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中圖分類號：TU81 文獻標識碼：A 文章編號：

1．引言

隨著設計院向工程公司的轉變，EPC 總承包項目越來越多。因此，作為一名管道工程師，也由過去單一的設計型，逐漸轉變為技術管理復合型，以適應項目總承包對質量、進度和費用控制的要求。筆者因多次參加公司承攬的EPC 總承包工程，做管道工程師的具體工作，因而積累了一點工作經驗，在這里想就管道工程師在EPC 項目中充分發揮設計在工程總承包中的主導作用，爭取更好的經濟效益和社會效益，進一步學習先進的現代項目管理理論并加以運用到實踐中，談一點個人的體會。

2．管道工程師在工程各個階段的作用

對一個管道工程師而言，在純設計項目中，做好設計和現場技術服務這些工作就可以了，因為輸出的產品主要是設計文件。而EPC 總承包項目是對建設項目的策劃、定義、設計、采購、施工、開車指導進行工程總承包/交鑰匙，輸出的產品是實物―工程。為了更好的實現全過程的費用、質量和進度三大控制目標，管道工程師就要協同各階段的專業技術人員，不僅作好設計方面的工作，還要完成壓力管道設計報批，工程報價，施工方案協調，采購、分包技術評審，配合業主內部審核，竣工工程量核算等工作。總之，管道工程師要跟蹤、滲透到工程的全部過程和建設的各個環節。

2.1 管道工程師在設計階段的作用

國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）1995 年出版的《工程設計與總承包和交鑰匙工程合同條件》中說明，工程設計與建設總承包（Contract for Design-build）和交鑰匙工程（Turnkey）兩個術語都含有承包商全面負責設計這一內容，并明確規定“承包商應完成本工程設計并對其負責”，對于建設總承包工程，承包商應按雇主要求負責工程（包括土木工程，機械與電器等建筑工程的不同組合）的設計與建設。交鑰匙工程則通常還包括承包商提供一套完整的施工設計文件。

管道專業作為提出和接收條件的主導專業，既要將設計質量放在首位，又要在滿足合同要求的基礎上優化設計方案，達到節約投資，實現投資控制的效果。正確運用建設工程規范，作好設備布置方案，和其他專業一起商定空間分配和規劃，作到宏觀調控，為各個專業開展設計工作打好基礎。管道專業在認真完成本職工作的同時，還要認真配合其他專業工作，作到及時溝通、商議，配合默契，把工程做的有分有和，渾然一體。在發圖或入庫前，組織各個專業會簽，盡量避免或減少專業間的誤、碰、漏、錯情況，保證整個項目的完整性、正確性，高質量地完成設計工作。

管道專業要配合其他專業，按照施工要求，分批、分段進行發圖。管道專業還要配合采購工作，依據設備管道材料特點，對材料提精、提準。充分體現設計提前介入采購、施工及開車的工作，為保證費用、質量和進度控制創造條件。

由于EPC 項目是交鑰匙工程，其特點就是要反復協調，突出表現在與外界環境因素進行的反復協調，這主要涉及與業主需求和政府有關審批工作的協調，從為業主服務的角度，應盡力能通過修改設計，滿足和實現業主變化了的需求。管道工程師和政府有關審批的關系，主要是設備布置圖應滿足國家的有關防火規范；還有就是壓力管道的報批工作。這不僅是國家政府主管部門對工程備案的檔案資料，也是在工程進行過程中對施工進行指導的重要依據之一。

壓力管道的報批，管道工程師需要提供的報批文件內容及其說明如下：

（1） 壓力管道情況匯報：從總承包商的角度，向工程所在省（市）的國家質量監督局說明工程概況；設計單位壓力設計管理概況；該工程壓力管道設計情況；生產工藝概況；壓力管道分類情況；管道檢驗要求、方法等特點和情況做匯報。

（2） 管道一覽表（壓力管道部分）：包括管道的壓力管道分類等級和焊縫的射線探傷比例等。

（3） 壓力管道所在管道平面布置圖目錄及圖紙，并蓋有壓力管道設計資質簽章。

（4） 壓力管道施工說明：這也是壓力管道施工綱領性指導文件，既要概括又要根據不同工藝介質特點，對壓力管道施工從管件校驗、焊接方法、管道檢驗和試驗、管道吹掃和清洗、管道支吊架、絕熱、涂漆及靜電接地等做具體說明。其中要恰當地選取所要執行的標準規范，一般地，行業標準高于國家標準，如石化部針對火災危險性大或毒性高的介質的管道施工驗收要求，更加嚴格，抽檢的比例要高于國標，以保證生產運行的安全可靠性。作為總承包商，對這部分執行操作的相應費用和成本，要有正確的認同，在項目開始就應按規定好的規范要求作好預算，否則，對EPC項目的費用就會超標、難以控制。

（5） 壓力管道成果登記表。管道工程師按統一表格填寫。

2.2 管道工程師在施工階段的作用

在EPC 建設工程項目中，管道工程師不僅作為設計代表、往往也作為施工技術服務人員進駐施工現場，以保證施工階段的順利進行，做好技術支持以及和采購、施工方面的協調工作。

在設計交底會中，對施工單位、監理單位和建設單位等對設計圖紙及文件提出的疑問做出解釋；還應將設計成品別需要的和條件不落實的部分，向施工單位和相關人員交代清楚，以免給施工造成返工和窩工等浪費。

管道工程師在處理現場設計變更中，也起著統觀大局的作用。不論是設計單位自行提出，還是建設單位提出而引發的設計變更，都必須嚴格執行設計變更的簽批程序，以明確責任，為竣工結算，減少索賠，作好準備。在施工圖設計文件與建設單位投入使用前后，由于諸多原因，都有可能造成設計變更的發生，在這種情況下，特別應注意的是以升版形式出現的設計變更，管道工程師在做好工程技術圖紙的修改工作的同時，還要及時圖紙最新版次的索引目錄，為施工部門的文件控制管理，作好服務工作，以保證施工的圖紙的時效性和正確性。

管道工程師在現場應參加檢查與管道專業相關的施工工作。對施工中的里程碑及關鍵節點進行偏差檢查與分析，尤其對關鍵路線的影響因素進行重點監控，以便提醒施工經理，及時采取措施保證工程進度。

2.3 管道工程師在工程竣工驗收階段的作用

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doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 051

［中圖分類號］ F272； F284 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）16- 0085- 01

1 對EPC總承包模式的認識

EPC是指業主選擇一家總承包商或者總承包商聯合體對整個工程的設計、設備和材料的采購、施工及試運行，直至竣工移交的全過程總承包的模式。在EPC模式中，總承包商對設計、采購、施工進行統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制，能夠較好地實現設計、采購、施工各階段工作的合理交叉與緊密融合，并在合同范圍內對工程的質量、工期、造價和安全負責。其中，E——Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個工程內容的總體策劃以及整個工程實施組織管理的策劃和具體工作；P——Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，更多的是指專業設備、材料的采購；C——Construction應譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車及技術培訓等。近年來，隨著工程建設和管理日益走向專業化，EPC模式以其投資省、工期短、技術質量水平高、業主承擔的投資和風險小等優勢，逐步被廣大業主所接受。

2 煤化工項目采取EPC總承包模式的優缺點

平朔公司煤化工產業剛剛起步，中高端煤化工人才相對短缺，也沒有大型煤化工項目的基建管理經驗。采取傳統管理模式，極有可能因為設計、采購、施工各環節之間銜接不暢、相互掣肘而延誤工期，而且在質量、投資、安全方面需要承擔巨大風險。為了簡化管理環節、縮短建設工期、保障工程質量，業主選擇采取EPC總承包模式。

2．1 采取EPC總承包模式的優勢

一般而言，采取EPC總承包模式，具有以下幾方面優勢：①EPC總承包商負責整個項目的實施，有利于項目的整體統籌和協同運作，保障設計、采購、施工3個環節之間的銜接與協調，有利于實施深度交叉作業，有效地縮短建設周期，解決施工方案中實用性、技術性、安全性之間的矛盾。②工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風險最大程度地轉移給總承包商，強化了設計單位的責任，有利于提高設計效率，減少施工過程的變更。③充分發揮設計在整個工程建設中的主導作用，有利于工程項目建設整體方案的不斷優化。同時承包商很大程度上代替業主對整個建設過程進行管理和控制，全面貫徹國家、行業政策和規程規范，使工程質量得到保證。④大量減少業主的組織協調工作量，并將業主從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因素，確保項目管理的大方向。

2．2 采取EPC總承包模式可能存在的問題和不足

在以往實踐中，采取EPC總承包模式主要存在以下問題和不足：①在政策性法律法規方面還缺乏規范EPC總承包實施的管理辦法以及市場準入管理機制。②業主往往不能擺脫傳統的管理模式，對EPC的認識和理解不夠透徹，無法在實質意義上做到“用人不疑、疑人不用”，常常出現業主過多干涉管理和決策的情況。③作為總承包商的工程公司專業人才的實際能力參差不齊，不少工程公司缺乏管理大型項目的經驗，常會出現管理組織和體系不健全，功能、人員不配套等問題。④承包商在承攬總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，因此EPC總包合同的工程造價水平一般偏高。⑤業主主要通過EPC合同對總承包商進行監管，對工程實施過程參與度低，從而控制力度也較低。工程實施過程中承包商不可避免地在物資采購環節過度追求“性價比”，側重價格而忽視了質量。

3 EPC總承包模式下業主加強項目管理的對策

3．1 設計是前提和基礎，嚴格控制設計關的質量水平

設計是工程建設的“龍頭”，是工程采購和施工的基礎，優化設計方案是工程建設中最大的節約。①業主需要組織專家和監理團隊對EPC總承包商所提交的工藝包設計、基礎設計和詳細設計方案進行認真校核，最大限度地杜絕“錯、漏、碰、缺”等設計失誤和錯誤。②業主應主動完善合同中優化設計的相關條款，對設計優化工程量給出一個合理的幅度（比如5％），在合同約定幅度范圍內是允許的，超過合同約定幅度所帶來的費用增加應在合同總價內予以扣除。③設計過程中，業主應指派專業人員深入設計單位，與設計人員深入交流，使設計人員充分理解業主的意圖，盡可能減少設計變更；施工開始前，業主應及時督促并參加總承包商組織的專業人員、監理、質檢站、施工分包商參加的設計交底會、圖紙會審會，使各參建單位了解把握設計意圖，保證圖紙審查質量；施工過程中，業主應加強階段性驗收工作，參與關鍵工序交接的檢驗，確保設計內容和規范要求落實到位。

3．2 強化采購過程管理，嚴格控制進貨質量

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在項目工作中接觸到不同部門的項目干系人非常多，經常能看到一些同事或分包單位日以繼夜的工作，忙忙碌碌，有些縱使效率再高，但面對各種接踵而來的需求，也往往只能無奈的疲于奔命，非常辛苦，并且結果還達不到預期的目標，領導批評，同事抱怨，最后鬧得一團糟。還有的是各個部門做的項目事情并沒有出現問題，但項目還是沒有執行好。

當人力、時間、設備等資源不足，而客戶的需求也源源不斷，突發的事情總是讓人措手不及時。如何來使項目成員的工作規劃和成果來更好地為項目的總體及階段目標服務？通過自己的一些實踐體現，我認為最妥當的解決辦法就是制訂詳細的可執行項目管理計劃，并至始至終的堅持。

項目管理計劃是項目的主計劃或稱為總體計劃，它確定了執行、監控和結束項目的方式和方法，包括項目需要執行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內容。項目管理計劃是其它各子計劃制定的依據和基礎，它從整體上指導項目工作的有序進行。

項目管理計劃是一個用于協調所有項目計劃的文件，可以幫助指導項目的執行和控制。項目管理計劃還將項目計劃的假設和決定納入文檔，這些假設和決定是關于一些選擇、促進項目干系人之間的通信、定義關鍵的管理審查的內涵、外延以及時間點、和提供一個進度衡量和項目控制的基準。項目管理計劃應該是動態的、靈活的、并且隨著環境或項目的變化而變化。這些計劃應該很好地幫助項目經理領導項目團隊并評價項目狀態。

為了創建并整合一個很好的項目管理計劃，項目經理必須運用項目整合管理技巧，因為需要來自項目管理知識領域方方面面的信息。與項目團隊以及其他的干系人一起工作來創建項目管理計劃將幫助項目經理指導項目的執行并理解整個項目。

項目計劃有三個主要作用： 1． 明確目標。

項目的一定是有明確目標的，如旅游為的是放松心情，做EPC項目要在規定時間內完成工程的性能考核以完成合同的最后付款。明確的目標，即是有的放矢，他是項目成員的指路明燈，并可激發項目成員的工作熱情和提高工作效率，也是你的工作得到他人支持、配合、認可的前提。實際上，明確的目標是項目執行的生命力，既是起點也是終點。如EPC項目是以合同關閉為目標，為使合同關閉的前提是必須要達成合同中規定的性能指標，業主最終接受并頒發給總包商的一般為最終驗收證書，標志項目的接收和移交。因此項目是以拿到最終驗收證書關閉合同為最終目標。在項目的各個階段也可以設定階段目標，可以使目標更實際具體，如設計圖紙提交日，土建動工日，安裝完成日，調試考核完成等。

2． 平衡資源。矛盾總是無處不在的，項目工作中資源沖突是最大的管理問題之一，資源總是缺乏的，我們能做的無非兩件事情，一是在資源相對充足的情況下利用計劃將資源最大化充分利用，二是在資源不足的情況下利用計劃來爭取一些可爭取的資源。在整個項目團隊當中，甚至在整個公司資源池中，有一些資源是可流動的，但如果你沒有一個很好的理由去說明管理層，那么本來就稀缺的資源為什么要給你呢？反之，如果你有充分的理由和足夠重要的需求，誰能不幫忙解決？

當然如果有足夠的資源來調配，就不會有問題。是的，如果在有足夠的適合資源的情況下，管理會變的相對容易的多。可現實情況是資源總是有限的，如何合理充分利用資源始終是管理的藝術。如在俄羅斯項目上，項目充分發揮俄語翻譯的作用，解決了財務和后勤方面資源的短缺。

3． 最小化干擾。客戶的需求總是源源不斷的，而新的問題或工作也可能隨時出現，層出不窮，可是，一旦我們制訂好工作計劃后，就必須最大程度的、最小偏差地去執行，并以此作為名正言順的理由暫時將其他需求延緩，或最小化外界對我們既定工作的影響，以讓大家最大可能的集中精神地做好一件事情。例如在俄羅斯項目調試期間，在已確定項目點火時期（2012年11月15日）的同時，提前給業主列出詳細的點火前未完工作的清單，并派專人檢查督促業主及其承包商按時完成，期間由業主負責的窯頭點火噴油系統工作滯后，項目在一方面督促業主加強對工作的落實及對分包單位的管理，另一方面對點火預留了后備方案。最后，點火噴油系統在預定的點火時間前一天完成了調試，保證了項目如期的點火投料。

當然，具備這三個作用的計劃是有要求的，可以定義為“詳細的可執行計劃”。1． 詳細：如果能做到項目之外的人也能一目了然的話最好，具體問題具體分析，不同的項目和工作在計劃編制的時候肯定會不一樣的，個人認為至少需要精確到團隊每人每天做何事。 2． 可執行：這里有兩個問題，一個是計劃制訂是否合理，二是計劃是否能為你起到上述的三個功用。

至于如何制訂一個好的計劃，確實不是一件簡單的事。為實現一定的項目目標，通過提前規劃一定的資源而制定的項目事件時間規劃。這是我理解中的項目計劃定義。計劃在人的生活中無處不在，拿旅游來說，一家人在出門旅游之前，必定要先確定旅游的目的地，團隊的成員，旅行的期限，進而來確定旅行所需要的資金及必備物品。大到人生的規劃，小到上街買菜都可以當成項目來規劃。在我們的工作中項目計劃應用得更加廣泛及細致，如在總承包項目管理中或是在職能部門的工作中，需要有工作計劃，月計劃，周計劃等，也可以理解為工作的短期目標和長期目標。

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無論在哪種形式下，BT項目核算的重點都在B階段，BT工程總承包由于質量和投融資均存在監管，而較為常見。本文以一高速公路為例剖析BT總承包模式下的核算范例。核算背景如下：2010年1月1日某省高速公路集團有限公司從A市政府中標承建××高速公路，特成立××高速公路建設開發有限公司（以下簡稱甲公司）負責項目的建設與融資，甲公司項目資本金為總投資額的20%，負債資金為項目總投資的80%，與銀行簽訂貸款協議解決。項目總投資人民幣580，000萬元，建設期為2年（2009.01.01-2010.12.31）；建設方式為發包建設，發包標的540，000萬元，預計建設期間產生財務費用10，000萬元、管理費用6，000萬元。政府作為回購主體，回購金額630000萬元，回購期2年等額支付。

BT項目核算的主要內容必須包含4個部分：1.核算項目的融資情況；2.核算業主投資情況；3.核算工程的建筑安裝情況。4.核算項目回購情況。

（1）公司本部收到集團撥付款或銀行融資款，借記“銀行存款”，貸記“上級撥入資金/ 內部單位借款/ 長期借款”等。

（2）公司本部支付項目貸款利息及相關融資費用等、向業主支付的項目履約保證金和項目建設投入資金、支付業主的建設管理費、勘察設計費、監理費等費用、向業主支付進入合同總價但由業主自由使用的資金等，均計入“長期應收款”，同時為了配合建設單位（發包單位）對項目財務決算的需要，可以按照原建設單位會計的核算要求，進行明細核算，如設置“建筑安裝工程投資”，再按單項工程和單位工程進行明細核算，即清單中100～800章的費用等進行輔助核算，借：長期應收款―××高速公路―建筑安裝工程投資―×標段―×路面

―待攤投資―設備購置費

貸：銀行存款/ 應付賬款 /長期借款

（3）項目建設期間，項目部根據業主、監理公司、項目管理公司共同審批確認的工程結算計量支付資料，按期確認合同收入、合同成本、合同毛利，借記“應收賬款”科目，貸記“工程結算”、“工程施工―合同毛利”（或借）科目；同時確認營業稅金及附加，借記“營業稅金及附加”科目，貸記“應交稅費”科目。

（4）項目部收到工程價款時，借記“銀行存款”科目，貸記“長期應收款”科目，進行內部沖銷。

（5）工程完工時，根據業主審定的建安工程費用，對合同收入、合同毛利等科目進行調整后，借記“工程結算”科目，貸記“工程施工”科目。項目部有關債權債務應核對準確，及時進行財務清算或轉回公司本部統一清算。

（6）工程完工達到合同移交條件，公司本部與業主清算建設期資金利息， 確認“長期應收款”科目金額。同時，攤銷“長期應收款”中的融資費用差額，借記“財務費用”科目，貸記“長期應收款”科目。雙方在合同中約定有投資收益回報金額的，應將確認的“長期應收款”科目金額轉入“持有至到期投資” 科目。借記“持有至到期投資”科目，貸記“長期應收款” 科目。

（7）業主退還到期項目履約保證金時，借記“銀行存款”科目， 貸記“長期應收款”科目。

篇10

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1、工程項目管理模式簡介

1)前言

EPC工程項目管理模式是20世紀80年代國際上逐步發展起來的一種工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了較多的采用。這種管理模式的實施在項目管理三要素(進度、費用、質量)控制方面都取得了比較好的成績。

工程總承包（EPC）是國際通行的工程建設項目組織管理實施方式之一，所謂工程總承包（EPC）即：設計－采購－施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC工程管理的最終目標是項目承包商通過對工程項目的工期、成本、質量和安全的管理與控制，保證按合同約定期完成項目，并實現項目的經濟效益。EPC工程項目進度計劃是整個EPC項目管理的龍頭，項目實施中其他計劃依據進度計劃編制而又相對獨立執行各自的計劃管理，各類資源的投入均以進度計劃為主線展開進行，進度計劃管理是EPC總包項目管理的基礎。

工程項目總承包管理方式分為以下幾種方式:

1)交鑰匙工程總承包方式(EPC/Turn Key)

交鑰匙工程總承包:總承包商按照合同約定,完成工程的勘察、設計、設備材料采購、施工、試運行(開車)等工作,并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責,工程驗收合格后向業主移交。

采用這種方式時,按國際通行方式,施工采用分包的方式,只作施工管理。亦有在采用EPC/Turn Key承包方式前,先簽訂工程立項階段的工程咨詢合同,包括工程預可行性研究、可行性研究,待工程立項批準后,再簽訂工程總承包合同。 二是比較簡單的工程,如一條機械生產線,或者專業化的公司,建筑裝飾專業公司也有采用這種承包方式。

2)設計、采購、施工總承包方式(EPC)

總承包商按照合同約定,完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行(開車)服務等工作,實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合,并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這是我國當前各行業設計單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調查統計數據分析,這種承包方式約占總合同數量的50%。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務,而不象EPC/Turn Key那樣對試運行承擔全部責任。

3)設計加采購承包方式(EP) 在EP的承包方式中承包商只負責設計和設備采購。調查數據分析顯示,這種方式只占總承包合同數量的6%左右,分布的行業無規律,主要取決于業主自身的項目管理能力。

4)設計加施工承包方式(EC)

調查中還有設計為主體并施工(EC)一體化承包方式,這種方式與EPC方式相比,是承包商不承擔設備材料采購,它約占總承包合同總量的10%左右。這種方式的出現是由于業主采購能力比較強或者不愿意把采購交給承包商。

5)設計加建造承包方式(DB)

根據調查,部分民用建筑設計院采用設計并建造的DB承包方式。據不完全統計,全國部屬和省、自治區、直轄市52家甲級建筑設計院和工程公司創造的近50億經濟效益中,一部分是采用這種工程承包方式取得的。

長輸管道施工的特點

長輸管道施工有其與其他工程建設項目所不同的特點:

(1)管道工程量大,線路長。

長輸管道施工具有跨地區、高強度、移動性、無依托等特點,這導致長輸管道施工和其他施工項目相比較工程量比較大。管道線路長,途徑省市多,各地對建管線的認識不一樣,征地和工農關系是一個難點。 (2)多點施工的信息傳遞困難,組織協調工作難度大

傳統的建設項目,管理人員全部集中在現場,通過每月的計劃會,每周的調度會,高峰期每天有協調會,使整個管理系統運轉順暢,當天問題當天解決。但管道工程在幾百或上千公里同時開工,傳統的管理模式和管理手段都不適用,如現場地質條件發生變化,或者出現大的方案變更,必須立即處理。此外,管道基本都是埋地敷設,屬于隱蔽工程,過程管理尤為重要,如果帶著隱患就把管道埋在地下,后果將不堪設想;參建管道建設的設計勘察單位、多個施工單位,要保持信息往來暢通,指揮系統機動靈活,協同工作到位,必須采取新的組織方式,借助大量現代通訊工具,建立一個嚴密的組織指揮系統。

(3)物流配送難度大

管材就要數萬噸,還有大量設備和其他材料,管道施工與其他工程不同,其他項目的物資都集中到一個地方,而管道的物資必須分配到全線近千公里,這些物資必須通過火車運輸到各中心站,再用汽車運輸,上到施工作業帶,需經過不同車型多次倒運。

(4)特殊的施工問題和突發事件處理難

管道施工都在野外,遠離城市,偏遠施工現場的事故,運輸途中的設備、人員安全和醫療保障受到極大限制,缺乏對突發事件的應變能力和條件。

3、EPC項目管理模式在長輸管道工程建設的應用情況

管道工程作為中國石油第一次實施EPC管理模式進行建設的工程,建立了以業主為核心、以EPC項目部為主體、監理代表業主對工程行使管理權的工程建設管理體系,屬于PMC+EPC模式。

由于是第一次在中石油內部開展EPC項目總承包,多數參建隊伍不熟悉EPC總承包模式,為了使參建各方了解新模式和在這種模式下的工作方法,管道項目業主、監理、EPC三方經過多次研究與討論,共同編制《管道工程項目協調手冊》,并應用于工程建設中。《項目協調手冊》確定了管道工程建設項目的管理模式,明確了工程建設目標,規范了參建各方的工作關系、職責范圍、工作界面、工作流程與工作程序,建立了文件信息系統。確保了管道成品油和原油系統工程建設。

管道是中國石油第一次實施EPC管理模式進行建設的工程。在保證管道工程EPC項目管理高效有序運轉的過程中,各參建單位通過團結和諧的項目管理體系,充分發揮了工程總承包模式的整體優勢,項目業主、監理、EPC項目部和全體參建分包商戮力同心,共同開創了集團公司大型工程建設項目管理的嶄新局面。

4、結束語

在長距離管道施工項目管理中,EPC項目管理模式還是一個新興的產物,需要在實施過程不斷地探索和完善,面對管道建設迎來了高峰期,采取EPC項目總承包管理模式是切合我國國情的、成功的項目管理模式,并已在國內其他石化項目上得以應用和借鑒。隨著我國經濟的發展和工程管理水平的提高,國內長輸管道工程項目管理模式將會不斷地改進,逐步與國際先進的管理模式接軌。