公司基本商業模式模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司基本商業模式，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。

人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。

本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。

二、商業模式的定義

商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。

1.財務角度的定義

Hawkins(2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot(2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。

Rappa(2001)則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式,認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。

2.系統角度的定義

PaulTimmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。

Amit和Zott(2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和Ticoll(2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。

3.戰略角度的定義

Magretta(2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。

清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。

4.總結

從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：

商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。

三、商業模式的構成要素

與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。

1.以價值創造為研究重點的商業模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。

Afuah和Tucci(2003)的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。Mahadevan(2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。

2.以網絡為中心的商業模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項——定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力——面對市場機遇公司如何利用資源。

Alt和Zimmermann(2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。

3.以市場為基點的商業模式框架

Hamel(2000)認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。

Linder和Cantrell(2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。

4.總結

不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。

可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍。

篇2

那么，隨著這一代Web 2.0和移動互聯網公司估值的膨脹，今天的互聯網公司與昨天又有哪些不同？他們更會賺錢了嗎？

投資者看好哪些模式

風投Foundry Group的Brad Feld說：“我們尋求新商業模式已經25年了，但是仍然沒有找到。”在他看來，今天的移動互聯網和Web 2.0互聯網公司在如何賺錢方面沒有什么新模式，20年前在用的，現在還在用。其中最多見的三種模式為：訂閱或會員制收費、廣告投放，以及高級用戶收費。

500 Startup孵化器的Christina Tsai認為創新來自于對于傳統商業模式的不同實現。他表示：“我比較喜歡原生態的貨幣化，也就是在自己的平臺或者產品上直接獲得收入，類似于Twitter和Facebook的推廣內容和消息。收費高低根據內容被轉發、點擊、喜歡次數的多少。”

Brad Feld則比較看好支付類創業公司。以前很多商家和個人因為沒有足夠規模與信用卡公司簽合同而無法接收顧客的信用卡付款。Square和Stripes等支付類公司則讓更多的商家可以通過他們的服務來接收信用卡付款，但會在每一筆交易上提取少許手續費。

什么樣的公司不靠譜

TechStars孵化器的Nicole Glaros則表示：“我比較喜歡有明確長期商業模式和潛在市場的創業公司。‘商業模式以后再說’的公司比較不靠譜。”

那么，為什么Twitter、Foursquare、Facebook等都是先擁有了龐大的用戶量后，才開始想辦法賺錢？Glaros認為，在幾年前，這種模式可能行得通，但是因為互聯網市場的迅速成熟化和細分化，現在已經很難成功。

“基本用戶免費，高端用戶收費的商業模式能夠做成，但是你必須要有很大的用戶量。因為對于絕大多數這類模式的公司，付費用戶可能只有總用戶的1%到2%，”Glaros說。

當然這也是有例外的，比如Dropbox。Dropbox基本用戶有2G免費儲存空間，但是因為產品體驗好，2G對于超級用戶又是不夠的，所以Dropbox擁有4%的付費用戶。

除此之外，在TechStars孵化器的創業公司里，Glaros經常見到產品定價偏低的問題。Glaros表示：“如果你的產品比別人做得更好，不要把價格定得過低。我們的世界不是一個價格競爭的世界，而是一個價值競爭的世界。”

篇3

內容摘要：本文基于國內外有關商業模式研究的文獻檢索和總結，從商業模式的內涵、要素構成、類型和商業模式評價四個方面對國內外商業模式研究取得的成果進行了評述。研究發現，國內外對于商業模式的研究多集中在以企業自身為視角來進行，缺乏多視角的研究；研究的內容理論化，方法單一化，缺乏相應的實證研究。本研究在商業模式評述的基礎上對未來的研究進行了展望，以期有參考和指導意義。

關鍵詞：商業模式 內涵 評價

國內外關于商業模式內涵研究的評述

（一）基于財務角度的定義

Elliot認為商業模式的定義指出了在商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流的情況。而 Rappa在其論文中談到商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的一種模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并能夠指導其盈利。而Stewart認為商業模式就是企業能夠獲得并且保持其收益流的一種邏輯陳述。

（二）基于系統角度的定義

Paul Timmers認為商業模式可以被看作是由產品、服務和信息流構成的有機系統，同時，他對商業模式做出了如下界定：“它是指一個產品、服務和信息流的框架”，其中就包括“對商業活動和其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”以及“對收入來源的描述”等方面的內容。Amit和Zott則以網絡為中心對商業模式進行了深入研究，他們將商業模式描述為：為了獲取商業機會而設計的交易活動的各組成部分的一種組合方式。在其描述的框架體系中，詳細地描述了商業模式通過公司、供應商、渠道和顧客的相互協作來實現交易的這種方式。而袁新龍和吳清烈認為，商業模式可以被描述為一個系統，一個由不同部分、各部分之間存在聯系和互動的一個組織；它不僅包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，還包括對不同商業參與者及其角色的描述，又包括不同商業參與者的收益及其分配方法。

（三）基于戰略角度的定義

戰略類定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向進行總體考察，主要涉及到了市場主張、企業的組織行為、競爭優勢和可持續性發展等方面。從目前的文獻資料來看，國外對商業模式的界定大部分都屬于這個范疇。KMLab顧問公司將商業模式定義為關于企業如何在市場上創造價值和財富的描述，主要就包括對企業的產品、服務、形象與銷售等一系列組合的描述。Linder等認為商業模式是企業組織或者商業系統創造價值的一種邏輯。Dubosson O Torbay等認為商業模式是對企業及其合作伙伴為了獲得可持續的收入，創造目標顧客群體、營銷產品、傳遞價值和關系資本的描述。清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了商業模式的定義，他認為企業的商業模式是一個企業如何利用自身的資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中將其最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的一種解決方案。

（四）基于運營角度的定義

基于運營角度一般把商業模式描述為一個企業正常運營的結構，重點在于說明企業通過什么樣一種內部流程和基本的構造設計來使其產品創造出市場價值。Applegate在其論文中認為，商業模式是復雜商業的描述，通過商業模式能夠研究商業的結構和各結構性元素之間的關系，以及商業如何才能響應現實世界。在這一方面，Stahler在其論文中強調，一個模式總會是復雜現實的簡化，它可以幫助理解商業的基礎或規劃商業的未來。Magretta認為商業模式解釋了企業如何運作的問題，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值而為其顧客的利益著想以及維持企業的正常運轉的一系列設想”，她認為對商業模式的理解應包括對企業的參與者及其角色的認識，對價值的理解，以及對市場運作和市場關系的解析。Mahadevan認為商業模式是企業與其商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流的一種特定組合。而Amit則把商業模式看作是一種利用商業機會去創造價值的交易內容、結構和治理架構，他描述了由公司、供應商、候補者和客戶而組成的這種協作運作方式。

以上四類對商業模式的定義從不同的角度論述了商業模式的內涵。基于財務角度的定義認為商業模式就是企業如何因環境變化而合理配置內部資源并實現盈利的一種方式，其定義比較淺顯易懂。基于戰略角度的定義則認為商業模式是讓企業正常運行、獲取利潤的解決方案。而基于運營角度的定義側重于描述企業的運營結構，包括內部流程和基本構造設計。基于財務角度的定義能反映商業模式實施的效果；而基于系統角度的定義強調了商業模式的綜合性。筆者認為將基于財務角度的定義和基于系統角度的定義相結合對商業模式進行研究的視角比較全面，能夠更系統地詮釋商業模式的實質。

對商業模式要素構成研究的評述

有的學者在定義商業模式時，就已經研究了商業模式的組成要素。但隨著對商業模式研究的深入，越來越多的學者將商業模式的組成要素獨立出來進行單獨的研究。不同學者對商業模式的組成要素的描述在內容上、深度和廣度上以及詳細程度等方面不盡相同，觀點不太一致。筆者將有關商業模式組成要素的研究加以總結，如表1所示。

對商業模式類型研究的評述

目前關于商業模式類型的說法，大家比較公認的主要有以下兩種分類方法：一種是區分其存在載體的分類方法―看它是存在于物理載體還是單純地存在于互聯網載體，按這種分類的方法可將其分為鼠標加水泥模式和純粹的網絡模式兩種類型；另一種是基于交易雙方類型的分類方法―基于B2B 和B2C 的分類，主要分為企業對企業和企業對消費者的模式，有的學者認為也可分為三類，即：B2B 、B2C和C2C（消費者對消費者）的模式。除此之外，學者們對于商業模式的分類的觀點不一。Rappa認為關于現存的互聯網商業模式，目前還沒有全面和權威的分類。一部分的學者從系統的角度進行了商業模式類型的劃分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分學者，比如Bambury和Rappa，他們在給商業模式分類的時候都是從一些細微的特征出發進行區別的，如產品的屬性等方面。而Bambury指出經驗性的分類方法也有很大的優勢，它能很好地識別6種互聯網與生俱來的商業模式。

從以上學者們的不同商業模式的分類方法就可以看出，常用的一種分類方法是根據產品或服務的盈利方式、價值體現或定價模式等某種比較特別的基準來進行分類的。遺憾的是，這種分類方法沒有與商業模式的含義與其組成要素相聯系，因而還值得商榷。

對商業模式評價研究的評述

（一）國外對商業模式評價的研究

國外對商業模式的評價主要有兩種方法：一種是對商業模式實施前的評價，這也可以叫做對商業模式的預測性評價，它可以預測商業模式實施之后可能會帶來的績效或者效果；另外一種是對商業模式實施之后進行的效果或者業績評估，就是觀察企業在實施了某種商業模式以后在哪些方面發生了變化或在哪些方面有所改進，這種評價方法實際上是對商業模式實際效果的一種估量。

Hamel、Gordjin和Morris等學者對商業模式進行了實施前的評價。Hamel（2000）認為可以從商業模式的新穎性、實施效率、盈利性和適用性這四個方面來進行評價。Gordjin認為商業模式評價的關鍵在于分析不同參與主體之間的價值流動情況。因此，他編制了利潤/效用表對商業模式進行評價。Morris認為對商業模式評價的關鍵在于評價商業模式的匹配性，包括其內部的自我匹配性和與外部環境的相互匹配性。還有一些學者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商業模式實施后的評價方面進行了相關研究。

（二）國內對商業模式評價的研究

常素認為要從商業模式的有效性、延伸性及管理團隊對商業模式的執行能力這幾個方面對企業的核心優勢進行綜合評價。陳翔對商業模式的評價分為兩個層面：對商業模式各組成部分的評價和對商業模式財務指標的評價，同時他也提出了商業模式評價的方法和過程。張靈瑩指出，對企業商業模式的評價與分析應該從對企業的市場與客戶價值的評價分析、對企業提供的產品（或服務）定價的評價、對企業贏利能力的評價、對企業實現能力的評價、對商業模式能否保持企業競爭優勢的評價等五個方面進行。周衛軍提出了搜索引擎商業模式的評價指標體系，利用層次分析方法確定了各指標的相對權重。

從國內外學者對商業模式評價的研究來看，國外學者在評價時注重商業模式的執行情況和實施效果；而國內學者主要圍繞財務因素、客戶價值、資源配置以及創新性等方面展開評價。從總體上來看，目前學者們對于商業模式評價的研究還處于較淺顯的層次。這主要表現在：一是評價的視角比較單一，只有個別研究者從多視角評估商業模式，大多數研究者往往只設置單一的評價指標進行商業模式的評價，這就顯得比較片面。二是評價方法比較單一，目前還沒有一個標準的、為大多數學者所接受的、較為合理的商業模式的評價方法。

商業模式研究展望

（一）由單一視角向多視角研究轉變

從研究的內容上看，多數學者研究了商業模式的內涵、要素構成、類型和評價，但是，從研究的視角而言，學者們都是以企業自身為視角進行研究的，缺乏多視角的研究；而從單一的視角出發研究的結果必然會有一定的局限性。因為商業活動具有復雜性，客戶的需求也是在不斷變化的，因此，企業的商業模式應該契合客戶需求的變化，從而尋求其生存發展以獲取競爭優勢。因此，商業模式的研究應由單一視角向多視角研究轉變，如從客戶的視角進行研究，更能發揮其實踐指導作用。

（二）由單純的理論研究向理論與實證研究結合轉變

以往的學者們比較注重對商業模式理論的研究，而對商業模式實證的研究偏少。另外，學者們在評價商業模式時大多單純地從財務角度進行評價研究，缺乏從實證角度的相關研究，而從客戶角度出發的實證研究更是寥寥無幾。因此，對于商業模式的研究，由單純的理論研究向理論結合實證研究成為必然。

（三）商業模式的評價研究將更具綜合性

商業模式評價視角的單一化容易造成評價結果的片面性；評價方法的單一化會直接降低商業模式評價的科學性。因此，注重商業模式評價的綜合性、利用多樣化的衡量因素、采用多種評價方法，將大大增強商業模式評價的客觀性和科學性。

參考文獻：

1.雷家肅.大股東治理與國有企業改革[J].數量經濟技術經濟研究，2001（2）

2.常素.互聯網企業商業模式與商業發展策略[D].西南交通大學碩士學位論文，2000（10）

篇4

經濟角度認為商業模式是企業的經濟模式，其本質內涵是企業獲取利潤的邏輯，此類定義說明了企業目前的利潤獲取方式、未來的長期獲利規劃，以及能夠持續優于競爭對手和獲得競爭優勢的途徑。

運營角度認為商業模式是企業的運營結構，重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值，此類定義主要是描述公司、供應商和客戶組成的網絡運作方式。

戰略角度認為商業模式是對不同企業戰略方向的總體考察與選擇，涉及市場主張、增長機會、利益相關者識別、價值創造、差異化、愿景、價值、網絡和聯盟等。

整合角度認為商業模式旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面進行的一系列內部關聯性的變量的定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。

本文主要采取整合角度的含義對商業模式進行分析，從整合角度能夠看出，商業模式主要涉及三個方面的內容：第一，商業模式涉及到戰略目標的選擇，根據企業現有資源確定能夠提供的客戶價值。第二，商業模式描述的是構成要素之間的網絡架構，涉及企業之間的資源整合，企業內部的管控、資源分配方式。第三，商業模式涉及到一系列的運營活動，涉及交易的方式、定價等內容。

二、國有企業商業模式創新途徑

國有企業作為國民經濟的重要支柱，是中國經濟轉型升級的關鍵，為促進國有企業的發展，在制度層面上，不斷改革國有企業，完善現代企業制度，有效促進了國有企業的發展。而在具體的企業層面上，商業模式的變革與創新則是提升國有企業效益，增強國有企業競爭力的關鍵。

根據整合角度的商業模式含義及主要內容，國有企業商業模式創新可以從三個方面進行探索。

第一，價值主張。商業模式創新首先要創造客戶價值，創造客戶價值是創造企業價值的基礎，必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位， 由占領市場轉向占領客戶。為此，企業必須識別自身的核心能力和資源，加強資產經營，匹配好客戶需求，同時，不斷對企業現有的客戶群進行重新定義，細分和挖掘客戶需求，創新客戶價值，發現新的盈利增長點，研發和提供差異化、專業化、高附加值的產品和服務。

第二，價值網絡。通過合作等形式聚合企業價值網上的核心力量，優化供應鏈管理，形成戰略聯盟，外包非核心業務，以創造更大的價值，形成更強的集群競爭力。在企業內部，為了將企業的價值主張高效地傳遞給客戶，需不斷優化企業提品和服務的路徑與方式。比如改變分銷渠道，提高價值傳遞效率，使顧客更便捷地得到產品和服務，創造更多的顧客價值。

第三，盈利模式。盈利模式決定了企業的商業模式如何取得收入，盈利模式創新要考慮盈利的媒介、交易的方式，以及產品和服務的定價策略等因素，盈利模式創新要結合企業的價值主張，選擇合適的產品和服務，同時，結合價值傳遞來選擇合適的方法和渠道，以共贏為導向來選擇合適的定價方法和合作方式。

三、以F集團為例，創新國有企業商業模式

F集團是當地政府出資設立的國有獨資公司，集團緊抓經濟技術開發區開發建設的歷史性機遇，充分利用區域資源和發展平臺優勢，經過幾年的快速發展，已成為擁有物流、科技、水務、現代服務、置業、熱電、能源等20余家子公司，人員超過600人，資產總額突破300億元的大型綜合性企業集團。

近期由于集團業務調整，經營狀況出現了新的挑戰。首先，集團的部分核心資產調整，主營業務之一港口物流資產被剝離，由于該部分重要資產的剝離，直接造成集團整體信用評級降低，融資規模減小；其次，由于土地市場暫緩拍賣，依靠土地一級開發獲得收益在減少，融資規模進一步降低，融資壓力進一步加大。

集團雖面臨著一系列的挑戰，但是也存在著較多的機遇。F集團仍然是所在園區的開發、建設和運營主體，開發區現階段還存在著以下幾方面巨大的需求：一是區內的基礎設施和生態環境建設需求依然較高；二是公用事業項目建設和運營需求強勁；三是商業和生活配套服務需求依然較大；四是大型產業項目招商引資需求強烈。這些需求為集團下一步發展提供了重要的機遇。

面對著這些挑戰與機遇，集團借鑒標桿企業的做法，創新商業模式，主要從以下三個方面進行突破，努力開創集團發展的新局面：

第一，在價值主張方面，重新梳理確立核心業務。集團所面對的客戶主要包括委托方及管理方―開發區行政管理部門、區內入駐的企業及園區內的工作人員、產業工人等。針對這些客戶，明確集團提供的服務內容，即集團現階段的核心業務，具體包括：園區內的生態環境建設和基礎設施建設，這是開發區開發建設的基礎服務；公用事業建設和運營，這是入駐園區的企業重要的基礎服務；商業及生活配套服務建設運營，這是企業及園區工作人員基本的生活保障服務；高新技術產業項目的引入及投資服務，是園區開發建設的關鍵，也是園區建設的最終目標。

為有效提供好這些服務，集團不斷增強自身的資產能力、資金實力。針對園區開發建設前期資金需求量大，收入增長緩慢的情況，集團不斷拓寬融資渠道，對于集團內部的盈利穩定的優質資產，率先考慮進行上市融資，充實企業資金水平，利用偏好穩定收益的社會資本，助推企業進一步發展。針對部分高風險、高收益的技術產業項目，嘗試與風險資本成立合資公司，共同進行優質項目的開發，較好地緩解了此類企業的資金需求壓力。

第二，在企業價值網絡方面，優化合作方式。對于入駐開發區的企業，集團公司努力對接各類型企業的具體需求情況，不斷優化服務的方式和形式。比如，針對園區內的各大型石化類、鋼鐵類企業，不斷優化現有的供應鏈管理，從物資采購平臺建設、倉儲地點布置及運輸渠道安排等，都能夠最大化地節約成本，努力降低客戶的物流成本，高效輸送各項產品和服務，從整個生產流程搭建高效的合作網絡，最大化地提升產業鏈上各企業的競爭力水平。

篇5

誤區二 大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。

誤區三 選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。

誤區四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉變，來改變商業模式。

誤區五 敏捷的公司用組織架構來推動商業模式的改變。

“商業模式”這個概念，在互聯網火熱，風險投資商拼命追捧dotcom公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯網熱潮的一大貢獻，就是教會人們要注意商業模式。當今的商業環境，快速變化仍然是主要的特征。企業的領導者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統企業，如果不注意商業模式，也難免遇到與dotcom同樣的困境。本文指出五個有關商業模式方面的誤區，如不糾正，會阻礙公司的發展。

誤區一 商業模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰略。這種想法是錯誤的。商業模式和戰略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創造價值的公司兩者都需要。商業模式是公司在目前經營環境下賴以贏利的邏輯；而戰略則包含公司在行業中的長遠目標和定位，并提供一個在變化的商業環境中持續贏利的框架。

商業模式包括公司向所有與其有利害關系的各方提出的價值建議，為了兌現建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業模式在互聯網熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發揮的作用。風險投資商之所以關注商業模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業績如何，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯網熱潮的消退，以及有些風險投資者由于使用不可靠的評估方法導致投資失誤，而拋棄對商業模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習慣。

當然，對公司自身商業模式的透徹了解并不能取代公司的戰略。戰略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續的成功。如果說商業模式指導日常運作，戰略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。

誤區二 大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發現，非dotcom公司中，77％的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業模式，但dotcom公司中，只有33％的高層主管說不清楚他們的商業模式。然而，84％的傳統公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們如何賺錢，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？

實際上，當這些公司管理者談論商業模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業模式的想法——如果他們關于市場、客戶和競爭者的假設是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統公司的領導談論的則是經營模式。這是對一個復雜的企業的所有組成部分如何日復一日地協同工作而產生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。

誤區三 選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。有些商業模式確實有獨特的優點，所以確立好的商業模式對業績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優異的財務回報。

一般說來，成功的商業模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創新性地把商用噴氣式飛機的所有權分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權。在更多的情況下，獨特的價值是把產品和服務的各種特點相結合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的Home Depot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業化的咨詢服務結合起來。

二、難以模仿。通過發展關鍵的與眾不同的特點，如對客戶關注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區地價上漲之前，就已經確定了開餐館的理想位置。

三、腳踏實地。商業模式必須建立在對人的行為方式正確的預設上，成本結構必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產品和服務對客戶的吸引力，實現收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。

篇6

2商業模式設計對技術創新獲利的促進作用

CHESBROUGH等［6］以施樂技術分立公司為例，闡述了商業模式在創新獲利中扮演的調節功能，認為有些新技術的失敗并不是由于技術不夠先進，而是沒有形成相匹配的商業模式；相反，適宜的商業模式設計對技術創新獲利具有顯著的促進作用。KAUFFMAN等［16］認為，扮演個人和企業間互動平臺的角色、促進在線交易并將廣告作為主要收入來源的互聯網公司更易生存，商業模式設計是企業維持市場競爭地位的保證。對于技術型企業而言，一個好的商業模式能夠使新技術找到最佳的應用和顧客群體，開發出最具吸引力的價值主張，并且能夠使企業與利益相關者實現協同，創造出更大的顧客價值，同時能夠提高企業相對于利益相關者之間的議價能力，進而提高企業在共同創造出來的新價值中獲利的能力。AMIT等［17］認為，電子商務往往通過企業跨邊界與顧客、供應商和合作伙伴的新交易結構及治理來實現價值創造，并提出新穎、效率、互補和鎖定是商業模式的四大統馭性主題。ZOTT等［18］認為，商業模式設計越富有效率、越新穎，核心企業獲得的市場價值越大，但增加互補性并不能促使核心企業的市場價值增加。ZOTT等［19］認為，商業模式與產品市場戰略都會對企業績效產生影響，但是作用機制不同，商業模式與產品市場戰略之間的匹配能夠顯著提升企業績效。綜合而言，本研究提出一個核心觀點，即商業模式的確在企業通過技術創新來創造價值進而獲利的過程中扮演著重要的調節功能，但是不同的商業模式會發揮不同性質或程度的影響；且進一步考慮到不同企業使用商業模式的差異性，借鑒ZOTT等［18］的實證研究方法對商業模式的性質進行區分，將新穎導向和效率導向作為商業模式差異的2個重要維度，以研究不同商業模式對技術創新與企業績效間關系產生的不同調節作用。新穎導向的商業模式就是采用新的方式開展經濟交易，如服務新的顧客群體，提供新的價值、產品、服務或解決方案，或給利益相關者的激勵形式是全新的，從而帶來企業與利益相關者之間全新的合作關系。新穎性商業模式創建出一個新的市場，如eBay和阿里巴巴；或者重塑現有的市場，如Dell公司。新穎性商業模式帶給顧客新的價值，對顧客而言具有較強的吸引力，從而將顧客鎖定。另外，商業模式新穎程度越高，對于利益相關者和合作伙伴而言，因為不存在其他可供選擇的企業進行合作，從而使得采取新穎導向企業的議價能力提高。ZOTT等［19］認為，新穎導向的商業模式設計對差異化產品戰略、低成本戰略以及市場進入領先戰略與企業績效之間的關系都存在著正向調節作用，如蘋果公司便是新穎性商業模式最為成功的例子。可見，企業對技術創新的商業模式設計注重新穎性，不僅使企業在顧客競爭中擁有相對的差異化優勢，且在其內外部價值活動網絡的重構中也會發揮重要影響，從而提高企業總體的運營效率，帶來提高技術創新獲利的可能性。相反，缺乏新穎性的商業模式，可能會導致顧客滿意度下降和客戶流失，合作伙伴關系不穩定，難以從技術創新中獲利。基于上述討論，提出假設：假設2a商業模式的新穎性正向調節技術創新與企業盈利之間的關系。效率導向的商業模式強調提高交易效率，通過設計各種各樣的交易機制來降低交易過程的成本，使企業和利益相關者之間的物流、資金流和信息流成本全面得以降低。當然，成本的下降可以直接轉換為盈利的增加，如印度軟件外包產業的快速發展和創造出來的巨大財富正是效率導向商業模式發揮作用的體現。企業與利益相關者間也可以通過互相提供市場供求和內部運作的信息，以及加快信息的流動來降低信息不對稱性，還可以設計對客戶來說交易更簡捷、執行效率更快的交易內容，如功能簡化的產品、在線自動化處理的升級服務等；相反，缺乏效率的商業模式會導致各方面成本的上升，也會出現運營上的低效率，導致顧客滿意度下降和客戶流失，使得企業加大從技術創新中獲利的難度。基于此，提出如下假設：假設2b商業模式的效率性正向調節技術創新與企業績效之間的關系。新穎導向和效率導向的商業模式并不完全是相互排斥的，也可以相互共存、相互補充，共同促進技術型企業從技術創新中獲利。如互聯網餐館uWink是將商業模式的新穎性與效率性完美結合的典范［18］。綜合而言，商業模式的新穎程度越高，越能使本企業與其他競爭企業形成鮮明的對比，這就為顧客和合作伙伴建立起較高的轉換成本，從而獲得更好的市場地位，也就意味著給企業后續提高運作效率贏得了更多的時間，全面降低成本以獲取更大的價值。另外，兼顧新穎性和效率性的商業模式在鎖定對全新價值體驗感興趣顧客的同時，不斷謀求降低成本，最終能夠吸引更廣泛的顧客群（他們對產品與服務的性價比或價格更為重視），由此拓寬了新技術收入來源，提高了盈利上限。基于此，提出假設：假設2c商業模式的新穎性和效率性對技術創新與企業績效之間關系的影響是相互促進的。綜上，本研究的理論分析框架構建見圖1

3研究設計

3．1樣本選取和數據信息來源

本研究所選取的調研對象主要是2009年10月30日～2011年12月30日在深圳證券交易所上市的研發投入占主營業務收入比例大于5％的116家創業板公司，原因在于以下2點：①這些企業的創辦與發展都是基于實實在在的科技成果的研發及其商業化。近些年，研發投入一直較高，技術創新方面成績較為突出，對從技術創新中獲利的要求普遍較高。由此可見，這是研究中國科技型企業技術創新獲利較為優質、較為典型的群體。②這些企業近年內努力爭取到資本市場中的上市融資，對自身的經營活動及與利益相關者之間的交易結構都能有意識地進行設計和規范化，商業模式基本成型并穩定，且這些上市公司的相關信息較為公開、透明，便于收集數據測項和研究商業模式的總體特征及其他變量。本研究的數據主要是通過對樣本企業的高層管理人員的問卷調查來獲取。問卷發放的方式包括對本地樣本企業的實地調研中的問卷填寫和收集，電話訪談填寫問卷。在問卷的收集過程中，一方面確保問卷調查的對象是樣本企業的高層管理團隊的成員，因為他們對企業的技術創新、經營過程中所采用的商業模式、企業最近3年的績效非常了解；另一方面，將回收的問卷、樣本企業公開的關于企業經營情況的說明或報告綜合起來，與創新管理領域的專家學者集體討論，對問卷的結果進行部分調整和修正。通過上述工作，本研究得以保證獲得高質量的原始調查數據。問卷調查歷時2個月左右，剔除無法聯系到的相關人員、信息填寫不全等原因造成的無效問卷，本研究共回收有效問卷108份，回收率達到93％。

3．2變量說明與測量

為了深層次地分析商業模式對技術創新獲利的調節效應，本研究以技術創新為自變量，企業盈利績效為因變量，商業模式為調節變量，運用SPSS軟件進行多元回歸分析。（1）自變量本研究采用企業的研發投入、取得的專利數、資格認證證書，以及擁有前所未有的科學發現、原理性主導技術作為技術創新的測量。（2）因變量本研究的主題是創新獲利問題，盈利性指標能夠很好地體現企業的獲利情況，于是選取調研企業2010年和2011年每股凈資產收益率的均值作為企業績效的度量指標。（3）調節變量本研究以新穎導向和效率導向作為商業模式的主題背景，分別通過3個測項，運用Likert－5級量表對108個被調研公司商業模式的新穎導向程度和效率導向程度進行打分：①商業模式的新穎導向程度測量。通過企業商業模式是否提供了新的產品、服務、信息以及與利益相關者之間的連接方式；給利益相關者的激勵形式是否是全新的，從而帶來利益相關者之間全新的合作關系；與現有同行企業的商業模式相比是否帶給顧客全新的價值，來測量商業模式新穎導向程度。②商業模式的效率導向程度測量。通過企業商業模式是否使本公司在利益相關者之間互相提供信息以降低信息的不對稱性；是否使本公司與利益相關者之間的各種成本得以降低；從客戶角度來看，是否本公司與其他企業之間的交易變得更為便捷、執行效率更高，來測量企業商業模式效率導向的程度。（4）控制變量根據以往研究，企業規模、行業屬性是影響企業績效的重要因素，因此本研究將其作為控制變量。其中，采用員工人數的自然對數測量企業規模。

3．3實證檢驗與結果分析

3．3．1信度與效度分析在通常情況下，Cronbach’sα在0．6以上被認為可信度較高，在0．3以下被認為可信度較低。本研究中各因子的Cronbach’sα分別為0．863、0．670、0．637，表明本研究的量表具有內部一致性，可信度較高，從而支持了信度檢驗。關于效度檢驗，測量指標在各因子上的載荷都較大，KMO值在0．6以上，且Bartlett’s檢驗顯著。綜合而言，量表的效度和信度較好（見表1．

3．3．2描述性統計及相關分析表2提供了研究變量的均值、標準差以及相關系數，可以看出，技術創新、商業模式的新穎導向、效率導向和企業績效都存在顯著的相關關系。

3．3．3假設檢驗與分析表3顯示了技術創新、新穎導向、效率導向和企業績效之間關系的層次分析結果：①模型1是控制變量對因變量企業績效的回歸；②模型2是在控制變量的基礎上增加了自變量技術創新對企業績效的影響的主效應模型；③模型3、模型4分別考察了新穎導向和效率導向的獨立調節作用；④模型5同時考慮新穎導向和效率導向的商業模式對技術創新和企業績效間關系的調節作用。模型2的結果表明，在控制變量的基礎上加進自變量技術創新后，回歸模型的解釋力（模型2相對于模型1）顯著提高（ΔR2＝0．849，p＜0．01），這說明技術創新和企業績效存在顯著正相關關系（β＝0．927，p＜0．01），從而支持了假設1。對于科技型企業而言，加大技術創新投入，不斷推出新產品、新服務，對運作流程進行改造升級，能夠顯著地提高企業績效。由于企業績效的提高能夠反哺技術創新投入，從而進一步提高企業績效，企業因此得以進入創新驅動的良性循環，促進其可持續發展。模型3的結果表明，在主效應模型2的基礎上，增加商業模式新穎導向和技術創新的交互項，模型的解釋力也得到提高（ΔR2＝0．017，p＜0．05），商業模式新穎導向顯著正向調節技術創新和企業績效間關系（β＝0．712，p＜0．05），從而支持了假設2a。這說明對于科技型企業而言，新穎性商業模式有助于企業更充分地挖掘新技術潛在的經濟價值。企業創新投資與管理不僅要關注科技研發，也要注重商業模式創新。企業可以通過設計和執行新穎性的商業模式與科技創新相匹配，從而更好地獲得競爭優勢。新穎性的商業模式能夠為顧客創造更大的價值體驗，也能幫助企業獲得更強的市場議價地位，因此，除了雄厚的技術創新能力之外，新穎性的商業模式是科技型企業競爭優勢的重要新來源。模型4的結果表明，將商業模式的效率導向與技術創新的乘積項放入回歸方程，發現模型的解釋力并沒有得到提高，效率導向的商業模式對于技術創新與企業績效間關系的正向調節作用沒能通過顯著性檢驗，假設2b沒有得到支持。其中的原因在于：科技型企業的產品多屬資本和知識密集型，邊際生產成本小，具有邊際收益遞增的特點，而且產品一旦被顧客使用，創造出來的效用遠遠高于生產成本，因此，強調通過技術創新為顧客創造全新的價值體驗是企業創造和獲取價值的首選途徑，在這樣的情況下，企業致力于提高運營效率對顧客價值的創造和提升的作用就會大大降低。模型5的結果表明，同時考慮新穎和效率的商業模式對技術創新獲利的正向調節作用沒有通過顯著性檢驗，假設2c沒有得到支持。這也說明在商業模式設計與創新中同樣存在“夾在其中”的戰略困境。這可能存在2個原因：①新穎性和效率性商業模式在價值邏輯上存在根本性的差異，當2種邏輯在一家企業中并行運作時會產生許多沖突，難以取得協同。②任何一家企業的資源都是有限的，同時關注兩方面會導致資源配置分散，出現“失焦”，結果在任何一方都沒有做到最優狀態。由此，對于技術創業企業而言，在新技術的商業化進程中，采用同時考慮新穎性和效率性的商業模式無益于增強技術創新的市場吸引力，卻不利于充分挖掘新技術的潛在經濟價值，因為這會損害商業模式功能的發揮。最佳的做法是打破“妥協和平衡”的指導思想，選擇獨具特色的商業模式并且一直堅持下去，做到極致。

篇7

第一，要問自己你的價值主張是否能滿足目標客戶的特定需求。舉一個例子，如果一個搜索引擎的客戶想發現并購買一款最新的耐克跑鞋，衡量這個搜索引擎成功與否的標準就是，它是否能幫助用戶更快更精準地得到這雙鞋。

第二，問自己有多少人群或者公司有相似的需求，這可以很好測量出你的市場容量。

第三，這項需求是否真的對你的客戶非常重要，他們對這個產品或者服務的預算是多少？

這只是基本的評估。即使是很成功的產品同樣很難保持長時間的競爭優勢。這也是為什么你需要從僅僅關注產品和市場細分，轉變到商業模式的全盤考慮。

以下七個問題，可以幫助你評估商業模式設計，每一個問題將協助你的商業模式從差變到完美。

問題一：客戶的“轉移成本”有多高？

轉移成本是指，客戶從一個產品（或服務）轉移到另一個產品（或服務）所需的時間、精力或者金錢。“轉移成本”越高，客戶就越忠實于某項產品（或服務），不會輕易離開去選擇競爭對手的服務。

將“轉移成本”融入到商業模式中一個很成功的例子就是2001年蘋果iPod的產品介紹。還記得喬布斯怎樣用一句標語來宣傳他的新產品嗎？——將千萬首歌放在口袋里（thousand songs in a pocket）。這是一個專注于存儲的產品創新，也是一個商業模式策略，讓消費者將音樂拷貝進iTunes和iPod里，這種方式會讓用戶一旦用了這個產品以后很難再用其他競爭對手的數字音樂播放器。僅僅是用戶這一點品牌選擇偏好，就為蘋果后來強大的音樂中心和創新打下了堅實基礎。

問題二：商業模式的擴展性怎樣？

擴展性是指在沒有增加基本成本的情況下，能很容易地拓展商業模式，贏得利潤。當然，基于軟件和互聯網的商業模式比基于磚頭和水泥的商業模式有天然的擴展性，但是即使如此，數字領域的商業模式仍然有很大的區別。

最讓人欽佩的例子就是Facebook，只用幾千個程序員就可以為億萬用戶創造價值。只有很少的公司擁有這樣的員工用戶比。將此商業模式擴展性發揮得更好的公司是社交游戲公司Zynga，通過在Facebook上建立像開心農場、城市小鎮這樣的游戲，用Faeebook的流量獲利，而不是建立自己的網絡。

全球性互聯網電話公司Skype從它早期的經驗里認識到擴展性的重要。當它每天的用戶量過萬的時候，用戶卻逐漸流失，因為需要輸入很多號碼，變得繁復。他們很快地意識到必須改變商業模式的延展性。

問題三：能否產生可循環的經濟價值？

通過一個例子可以很好地解釋循環價值。報紙在報攤銷售賺取銷售費用，另外的價值可以通過訂閱和廣告進行循環。循環價值有兩個主要的優勢：第一，對于重復銷售，成本只產生一次；第二，你可以有更多更好的想法來構想未來怎樣賺錢。

將循環價值玩得最轉的就是Red Hat（紅帽），它提供開源的軟件并且支持其他企業在此基礎上進行優化。在它的商業模式中，客戶不需要為新的軟件版本付費，因為它持續更新，它建立了一種新的軟件銷售規則，將軟件作為一種服務。

然而，還有另外一種循環價值形式，從之前的銷售中獲取增值收入。比如，你買一個打印機，你需要持續購買墨盒，買一個游戲機，你會持續消費游戲。再拿蘋果舉例，它依然從硬件銷售中賺得利潤，同時來自內容和APP產生的經濟價值依然穩定增長。

問題四：是否可以在你投入之前就賺錢？

這是毫無疑問的，每個商人都希望在投入之前就獲得收入。

戴爾就把這種模式運用到電腦硬件設備制造市場上。通過直銷建立的裝配訂單，避免硬件市場可怕的庫存積壓成本。戴爾取得的商業業績就顯示了在投入之前就賺錢的力量。問題五：怎么樣讓用戶為你工作？

這可能是商業模式設計上最具有殺傷力的武器。還有什么能比別人工作而你賺錢更高興的事兒？

在傳統的市場上，IKEA就讓我們自己組裝在它那里購買的家具，我們干活兒，他們賺錢。在互聯網領域，Facebook讓我們上傳照片，參加對話和“喜歡”某樣東西。這正是Facebook的真正價值，只提供一個平臺，內容全部由用戶創造，而公司掙得天文數字利潤。

同樣前面提到的Red Hat也是讓別人為它工作的一個代表，它的商業模式建立在開源軟件開發社區的頂級軟件開發，這實質上可以讓他們降低開發成本，并且可以與像微軟這樣的大公司展開正面競爭。

但是有一種讓別人為其工作的商業模式就不值得提倡，那就是專利流氓。在這個模式中，購買正品的唯一目的就是拷貝并從中賺取商業利益。

問題六：是否具有高壁壘，以防止競爭對手模仿？

一個優秀的商業模式可以使你保持長時間的競爭優勢，而不僅僅是提供一個優秀的產品。

蘋果主要的競爭優勢主要來自于其商業模式而不是單純的產品創新。對三星來說，模仿蘋果的產品比建一個像蘋果那樣的應用商店生態系統要容易得多。所以，三星無論產品做多么炫，它仍然無法撼動蘋果的地位。

問題七：是否建立在改變成本結構的基礎上？

降低成本是商業實踐中的長期追求，有的商業模式不僅能降低成本，并且創造了一個與以往完全不同的成本結構。

篇8

隨著人們的消費理念、消費行為、通訊技術、物流、金融市場、營銷等方面的變化，企業之間不再只是先進技術、產品差異化、低成本等傳統方面的角逐，好的商業模式已成為企業保持競爭優勢或消除成長瓶頸的利器。商業模式簡單講代表的是利益相關者的交易結構，企業在分析自身所處的商業環境、擁有的商業資源、面臨的商業競爭后通過戰略定位以及市場定位選擇出自身的商業結構以及運行方式，從而實現企業價值。當然，企業的商業模式不是一成不變的，為保持競爭優勢，企業需要適時地重構自身的商業模式。

一、商業模式的基本內涵

對于商業模式的基本內涵，有一種觀點得到了普遍認可，即商業模式表達的是企業從價值定義到價值創造與傳遞再到價值獲取的經營邏輯。首先，價值定義是指企業的定位是什么，即企業承諾它可以給顧客帶來什么價值。其次，價值創造與傳遞反映的是企業如何實現承諾，即企業怎樣將自身的資源轉化為顧客的價值，并將創造的價值可以傳遞給目標顧客。最后，企業作為以盈利為目的的組織，只有能夠從創造的總經濟價值中獲得收益才可以支持企業持續經營。

二、商業模式轉換的財務評價

一個成功的商業模式一定是一個把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案，因此判斷一個企業的商業模式是否成功的一個重要標準，即：持續的贏利。另一方面，不同的商業模式在現金流入與流出的時間序列和規模上也會表現不同，使得現金流具有度量企業價值、診斷交易結構優劣的功能。只有未來預期的自由現金流折現值為正才表明企業采用的商業模式是有創建與投資的必要的。在企業的現金流量信息中經營活動現金流反映的是企業自身創造現金的能力，如果經營活動的現金流在現金流量總額中占的比重越大，就表明企業自身創造現金的能力越強，償債能力以及對外籌資的能力也越強，經營活動現金盈余是企業具有活力的主要標志。因此，在利用財務數據對商業模式進行分析評價時應該對企業采用新的商業模式后利潤的質量、盈利的持續性及現金流給予格外關注。

三、案例研究

（一）公司簡介：傳統主業唱衰，商業模式轉換

深圳市國際企業股份有限公司（以下簡稱深國商）在上市之初主要經營商品零售業，尤其以中高檔名優商品的零售業務為主，在國內逐步發展大型連鎖商場。之后為了拓展連鎖網點，下屬子公司融發投資公司積極開展房地產業務，采取以商養地、以地保商的發展策略，降低經營網點的使用成本，促使本公司連鎖商業經營發展。近年來，由于國內商業發展形勢發生變化，公司原有的商場已不能適應市場競爭，于是深國商改變自身的價值定義，重新進行定位，公司的商業模式開始由傳統零售百貨業向經營大型購物中心轉型，同樣是滿足消費者的購物需求，但深國商商業模式的轉換使得滿足方式發生變化。對于商業模式轉換后的深國商來說其應關注的價值主張包含了來自商業地產租戶的直接顧客價值以及來自最終消費者的間接顧客價值，價值定義改變后公司建立起新的經營系統及盈利模式，收取租金將成為深國商主要的收入來源，相對應的物業管理等活動會成為重要的成本支出。在 2010 年公司完成重組后，確定了以商業地產經營為公司的主營業務。自此，公司的經營業務涉及自有物業出租、林業種植與銷售、物業管理、商業零售。

（二）因計量模式轉換導致的財務業績“大翻身”

在深國商商業模式轉換的前兩年，公司的凈利潤一直呈現虧損的狀態，該公司2010年的凈利潤-171 211 827.94 元，2011年的凈利潤為-129 900 924.74元，公司難逃被警示退市的風險，于是根據《深圳證券交易所股票上市規則》（2008修訂）的相關規定，公司于2012年4月20日披露2011年度報告后公司股票被實行“退市風險警示”特別處理，公司A、B股票簡稱由“深國商、深國商B”變為“*ST國商、*ST國商B”。但是就因為公司轉變了商業模式后公司的財務業績實現“大翻身”，2012年公司的凈利潤為18 186 252.87元，2013年更是達到了2 320 696，950.25元，同比增長128倍左右，每股收益也高達10.64元，原因就在于企業從2012年1月1日起開始對投資性房地產采用公允價值模式進行后續計量，在2013年9月30日皇庭廣場全部竣工達到可開業狀態，截至2013年12月31日，皇庭廣場的評估價值為76.48億元，因對其采用公允價值計量使得公允價值變動損益對本期的凈利潤影響金額為40.94億元，對歸屬于上市公司股東的凈利潤影響為24.57億元。因此在報告期公司所有者權益及凈利潤大幅變動的主要原因系公司下屬控股子公司深圳融發投資有限公司投資開發的投資性房地產皇庭國商購物廣場后續計量模式由成本計量模式轉為采用公允價值計量模式產生公允價值變動損益所致。

（三）商業模式轉換的動因及操作可能性分析

市場中經濟主體的經濟活動必是在某種動力的驅動下進行的，因此，一個企業商業模式的轉換必有其動力原因。對于深國商來說，扭轉近幾年以來一直虧損的局面無疑是其轉變商業模式的重要原因之一，因此許多投資者不免因其商業模式轉換的動因而懷疑公司利用會計手段操縱利潤。對此2013年11月11日，深圳證券交易所下發《關于對深圳市國際企業股份有限公司的關注函》，文件中指出：根據深國商2013年三季報顯示皇庭國商購物廣場采用公允價值計量產生的公允價值變動損益達55.1億元，但皇庭廣場項目以前是按照成本模式計量，直到2013年三季報才轉換成公允價值模式計量。根據企業會計準則規定，“投資性房地產按照轉換當日的公允價值計價，轉換當日的公允價值大于原賬面價值的，其差額計入所有者權益”，而深國商卻直接計入了利潤。深國商的公司股票被繼續實施“退市風險警示”。

然而根據企業會計準則規定，“采用公允價值模式計量的，不對投資性房地產計提折舊或進行攤銷，應當以資產負債表日投資性房地產的公允價值為基礎調整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當期損益，故深國商認為按照上述規定將差額計入利潤，符合企業會計準則相關規定。而對于投資者投訴所涉及的《企業會計準則第3號――投資性房地產》第四章第十六條規定，“投資性房地產按照轉換當日的公允價值計價，轉換當日的公允價值大于原賬面價值的，其差額計入所有者權益”，適用于自用房地產或存貨轉換為采用公允價值模式計量的投資性房地產，即房地產用途發生改變時，深國商并不屬于此種情形。基于此，2014年3月13日深國商召開第七屆董事會2014年第一次會議，審議通過了《關于向深圳證券交易所申請撤銷股票退市風險警示的議案》，向深交所提出退市風險警示申請，經深圳證券交易所審核批準，自2014年3月31日起，撤銷本公司股票交易退市風險警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢復正常交易。深國商“摘帽成功”。

深國商是利用轉換商業模式將投資性房地產的后續計量模式由成本模式轉為公允價值計量模式以實現當前凈利潤扭虧為盈，亦或是通過商業模式轉換為公司注入新的血液，從實質上拯救企業，對于深國商商業模式轉換成功是否存在問題的回答，則需觀察其今后的財務業績。

（四）商業模式轉換后盈利性及現金流透視

深國商租金收入在主營業務收入中的比重在2013年僅為7.55%，而林木以及物業管理產生的收入卻占到了約93%。2014年租金收入在主營業務收入中占的比例提高到了49.50%，商業地產的經營對公司收入的貢獻大幅提高，這似乎與公司的商業模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否讓企業在實現顧客價值的同時提高盈利能力是當前面臨的主要問題。雖然皇庭廣場在2013年底開業后成為了公司的主要收入來源，2014年公司也僅僅圍繞皇庭廣場的運營管理開展工作，加快簽約進度，提升皇庭廣場的開業率，但截至2014年公司新的商業模式并沒有明顯改善公司的盈利能力，歸屬于上市公司股東的凈利潤在扣除非經常性損益后仍顯示為虧損。

另一方面，在“現金為王”的時代，現金流已越來越成為企業生存的決定性因素。深國商商業地產租賃成為其主要的經營活動，企業轉型的初期，現金流就顯得尤為重要，但從深國商現金流量表中可以看出，企業商業模式轉換后經營活動凈現金流量都是負數，2015年第一季度報告也顯示經營活動凈現金流為-255.93萬元，仍呈現凈流出狀態。可以看出深國商商業模式轉換后經營性的活動目前并沒有帶來持續的正的凈現金流，現有商業模式創造現金流的能力目前較弱。

四、結論

深國商在原有的商業模式不能適應市場競爭時找準契機進行商業模式的重構，從自身定位著手，改變盈利模式，轉換后企業持續的盈利性以及經營活動是否可持續獲得凈現金流入是我們應關注的焦點。深國商試圖由傳統的零售行業轉為主營經營商業地產，商業模式的轉換使得投資性房地產由成本模式轉由公允價值進行后續計量，這一會計計量手段的轉變如魔術般使得深國商的凈利潤扭虧為盈，但扣除非經常損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤截至2014年始終呈現出虧損狀態，說明商業模式的轉換后企業的盈利性并沒有明顯改善。同時，現金流作為一個企業經營狀況好壞的一個重要標志，深國商截至2015年半年報顯示經營活動尚未給企業帶來正的凈現金流，因此深國商商業模式轉換的方向是否成功仍需拭目以待。X

篇9

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）04-249-03

當今的企業正處在一個瞬息萬變的時代，企業所面臨的環境越來越復雜多變，國際國內宏觀經濟環境、市場競爭環境、國家政策導向以及消費者消費習慣的變化都從各個方面影響著企業的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產規模的快速擴張模式已經難以為繼，企業在新的競爭環境和競爭形勢下都必須經過轉型升級的陣痛，因為這是企業持續發展的必經之路。

企業的轉型升級關鍵在于創新。企業的競爭模式可復制性越低、創新性越強，企業就越容易贏得發展的先機。企業競爭模式是否具有可復制性、是否具有嚴謹的盈利邏輯、是否能讓公司上下清晰明確領會并貫徹、是否能夠持續盈利等，這些都是衡量企業競爭模式科學與否的標準。對于當今企業，只要企業存在就必然面臨與其他企業的競爭，企業競爭模式是必然存在的。企業競爭模式是客觀存在的，但是企業競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應該對企業競爭模式進行設計的。

企業之間的競爭無處不在，企業競爭也并不是單一的，而是表現在很多方面。從單純的產品競爭到企業組織制度的競爭，再到企業核心層面的競爭，企業間的競爭越來越激烈。企業競爭的最終目的是為獲取持續的盈利并保持此優勢地位。因此，現代企業的競爭越來越表現為商業模式的競爭。

一、企業競爭的演進

波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。

第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。

第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。

第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。

由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。

隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。

二、商業模式的概念

商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。

一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。

管理學大師彼得?德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”任何一個成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。

三、商業模式競爭的特點

商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。

商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性。

基于價值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。

基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。

四、企業競爭模式發展趨勢

企業競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰略競爭，再到目前的商業模式競爭，企業競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發優勢越來越強、持續時間越來越長等特點。

當出現市場出現新的變化時，或者說當企業面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰時，就會為企業競爭模式創新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創新的先發優勢不容忽略，創新不僅可以使企業獲得更多的先機，而且持續不斷的創新是企業持續發展的不竭動力和源泉。企業競爭模式的不斷發展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發展。企業在適應市場變化中不斷創新發展的同時也推進了企業競爭形式的變遷。

管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業模式競爭是對系統內多元素的集成創新一樣，管理創新競爭也并非只意味著企業管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業模式也是需要管理的。如果商業模式等企業競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創新競爭是企業競爭發展的新趨勢，是更高一層次的競爭。

五、結束語

任何一種競爭模式的優勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當前，越來越多的企業意識到只有不斷地創新才能贏得長遠發展，但問題是很少有企業能夠真正做到持續不斷地創新，這更顯示出創新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創管理創新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。

參考文獻：

1.邁克爾?波特.競爭戰略.華夏出版社，1997

2.加里?哈默，比爾?布林.管理大未來.中信出版社，2008

3.魏煒，朱武祥.發現商業模式.機械工業出版社，2009

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關鍵詞: 商業模式創新;價值鏈;演進機理

Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism

中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03

0引言

自20世紀90年代以來,商業模式得到廣大企業界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式[2]。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。

在有關這些論述中,創造價值是商業模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業模式創新,通過價值鏈來研究具有現實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業模式規定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業模式創新具有理論基礎。

1價值鏈在商業模式創新中的作用

價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業各種生產經營活動都是圍繞企業創造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據其在企業生產經營活動中的不同位置被劃分到一個個生產環節中,企業所有的生產環節共同構成企業的價值鏈,因此價值鏈包括企業內部生產經營活動的整個過程(又稱作業價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業眾多的價值活動中,并非每個環節都在創造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分[3]。

從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業創造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業為例,如果研發、生產是企業的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰略環節,但企業經營的重心并不在此,這類活動一般在企業價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰略環節和一般環節之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。

波特同時指出,供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產業價值鏈,見圖1。

波特的作業價值鏈是圖1產業價值鏈中的一環,即企業基本價值鏈,根據企業性質不同企業也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產業價值鏈分類如圖1所示。

商業模式創新涉及的所有活動均包含在產業價值鏈中。企業如果要進行商業模式創新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業商業模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式;還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。企業通過價值鏈創新改變某些原有的價值活動,并將創新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統。概括來講,這些對價值鏈優化與整合的活動可分為企業業務分解與業務創新活動(也即企業解綁),構建新型戰略集團(也即企業集群)。這都是針對價值鏈上企業活動來展現的商業模式創新,而具體到企業活動的實施又可劃分為三種商業模式創新類型:顧客價值創新,成本結構創新,利潤保護模式創新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優化得以體現。

2商業模式創新演進機理

2.1 商業模式創新內外部因素分析

商業模式創新的過程是一個企業綜合考慮內外部環境,資源與能力,機遇與挑戰的過程[3]。企業商業模式可能在一段時間內保持相對穩定,但在經濟租金的驅動下,在外部經濟、政治、文化和技術環境的影響下,企業商業模式創新會不斷地演進。①由產業結構、產業吸引力和產業的進入、退出壁壘等因素構成的企業外部競爭環境(經濟環境)發生對企業不利的變化,企業將會面臨更大的競爭壓力。許多企業都希望通過商業模式的創新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環境的變化對企業商業模式創新也有著重大影響。科技的進步,特別是信息技術革命,為企業商業模式創新提供了強大的技術支持。③企業外部的政治環境、文化環境的變化也會對企業商業模式的創新產生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業固有的商業模式,特別是那些進行跨國經營的企業。因此,企業必須根據政治、文化環境的改變進行適當的企業商業模式創新。

企業當外部環境(經濟、技術、政治、文化環境)發生新的對企業有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅動下,企業開始尋求商業模式創新。企業首先對自身現狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內外因素的基礎上對競爭策略(短期戰略)進行調整,而這種策略調整又恰好體現在價值鏈創新上,如企業的并購或剝離、目標市場的再細分和產品的核心多元化等。企業再對其價值活動進行優化整合[5],努力尋求一種最優的組合方式,這就促成了有效的企業商業模式創新的實現(這是一個不斷進行評價和調整的復雜過程)。

2.2 商業模式創新演進機理

通過分析價值鏈及其對商業模式的作用,我們大致可了解其對商業模式創新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。

首先要對企業經營活動充分了解,找出可以進行商業模式創新的關鍵控制點。比如,企業的營銷渠道存在哪些弊端,根據經驗可如何解決;顧客對產品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業就可有針對性的進行商業模式創新。

然后綜合考慮企業現有資源及能力進行戰略決策,確定企業在價值鏈上的合理定位。

戰略決策做出之后,企業要通過拆分價值鏈或價值活動創新達到業務分解與業務創新,也即打破企業邊界,完成企業解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰略集團,也即形成企業集群來進行商業模式創新。前者既有存量型創新又有增量型創新,表現為基于結構特征的商業模式創新的路徑為顧客價值創新和利潤保護模式創新;后者一般為存量型創新,表現在基于結構特征的商業模式創新的路徑中,即為成本結構創新企業進行價值鏈整合與優化之后就要進行利益方關系整合,針對企業價值鏈優化過程中內外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優化,這部分對于商業模式創新成敗具有關鍵作用。

接下來企業就要實施具體的商業模式創新,實施過程中需要不斷反饋與總結。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創新過程中不斷問為什么,出現了問題不斷及時反饋與解決,創新過程才能順利。

最后環節是對商業模式創新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業得到經驗與教訓最多的過程,整個商業模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業模式創新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。

具體演進機理圖如圖2所示。

3結束語

本文在價值鏈基礎上對企業商業模式創新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業模式通過價值鏈整合與優化進行創新的過程,進一步提出進行商業模式創新中的企業經營活動關鍵控制點的發掘,從微觀角度探討企業創新能力提高的方法,以及由此帶來的企業商業模式創新路徑,對我國企業在探討商業模式創新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發展利潤保護模式方面提供理論指導。

我國企業目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業創新力不足、競爭優勢較弱所致。因此,我國企業目前發展方向就是提高決策能力,把握經營環境,通過組織學習強化團隊動態能力,進行商業模式創新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業模式創新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業模式創新過程中出現問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。

參考文獻:

[1]羅珉、曾濤、周思偉:《企業商業模式創新:基于租金理論的解釋》[J];《中國工業經濟》2005(7):73-81。

[2]原磊:《國外商業模式理論研究評介》[J];《外國經濟與管理》2007(10):17-25。

[3]高闖、關鑫:《企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋》[J];《中國工業經濟》2006(11):83-90。