員工工作目標和計劃模板(10篇)

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（二）大力引進人才，補充后備力量。

（三）加強婦科設施管理。

（四）提升新生兒監護水平。

（五）完成化驗室檢驗設備的更新及增設

二、工作目標

（一）做好醫院整體搬遷前的各項準備工作。

（二）繼續開展婦幼保健和臨床新技術、新項目。

（三）加快醫院信息化建設。

（四）提高婦幼衛生工作質量管理。

（五）改善醫院內部環境。

（六）加強職工隊伍建設。

三、具體要求

（一）臨床醫療工作

1、開展新技術、新項目。

2、抓好“三基三嚴”培訓和質量監控，確保醫療質量安全。

3、落實消毒隔離措施，控制院內感染的發生。

（二）婦幼保健工作：

1、繼續加大健康教育宣傳力度，提高婚檢率。

2、加強兩個系統管理，降低孕產婦和兒童死亡率。

3、鞏固愛嬰醫院成果，提高母乳喂養率。

4、開展婦幼保健新業務。

(三)行政管理工作：

1、搞好醫院文化建設。

2、做好專業技術人才的培養和引進。

3、加強行風建設和醫德教育。

（四）后勤保衛工作

1、加強后勤管理，保障后勤供應。

2、逐步改善醫院環境。

3、加強醫院污水、污物處理管理，防止環境污染。

4、加強安全管理，維護醫院安全。

四、主要措施

（一）行政管理

1、認真貫徹執行黨的婦幼衛生工作方針，因地制宜實施改革與創新，抓好兩個效益，保持醫院穩步發展。

2、加強院科兩級管理，繼續實行競爭上崗和全員聘任制。

3、加強醫療服務質量監管工作，使服務質量進一步提高。

4、發揮信息系統作用，搞好宣傳報道和醫療保健信息管理。

5、加強群團組織工作，豐富活躍職工業余文化生活。

6、繼續抓好計劃生育工作。

（二）業務管理

1、婦幼保健：認真抓好孕產婦和兒童保健管理工作常規的貫徹落實，進一步重視孕產婦和兒童的全程保健管理，不斷規范保健技術服務，提高保健服務質量。加強對各項工作制度落實情況的檢查指導，及時提出工作建議，鞏固提高婦幼保健各項質量指標。

（1）保健科負責具體的業務技術指導工作，對各鄉村衛生院、所的業務指導全年不少于4次。

（2）繼續實行基層婦幼人員例會制度，以定期總結交流工作情況，布置各階段工作任務，不斷提高工作的主動性和責任感，扎實做好崗位工作。

（3）采取專題培訓以會代訓等方式，對基層婦幼人員進行2次以上業務知識培訓，重點培訓高危孕婦篩查與管理、體弱兒篩查與矯治以及孕產婦和兒童保健等業務知識，不斷提高業務水平。

（4）第二季度對婦產科質量進行一次檢查，對產科質量所存在的問題提出改進建議。第四季度對孕產婦和兒童保健基礎情況進行一次抽樣調查，以分析婦幼保健工作面臨的困難與薄弱環節，進一步完善工作措施。

（5）努力擴展農村婦女病查治覆蓋面，安排婦女病查治工作，按公共衛生服務的要求，開展婦女病查治，提高婦女的健康水平。

2、臨床：優化服務流程，提高服務質量。

（1）婦科:開展無痛人流、無痛分娩，同時充分利用薄層細胞自動涂片機、艾滋病初篩系統等設備，開展對宮勁癌及艾滋病預防等婦科疾病的防治，確保醫療安全。

（2）產科：加強孕期監護，完善孕產婦管理，特別是高危管理，減少圍產兒死亡率。力爭創建產科ICU，更好的發揮我院在全縣孕產婦搶救治療中的重要作用。

（3）化驗室：按國家認證要求完成標準化實驗室的改造，開展微量元素、電解質、細胞涂片、薄層細胞自動涂片機、艾滋病初篩系統等新型化驗項目；

（4）輔助科室：加強與臨床的協作配合，進一步提高輔助檢測技術水平和質量。B超室開展乳腺超聲檢查；

（三）經濟管理

1、加強財務管理，完善經濟核算與分配辦法。

2、嚴格執行醫療收費標準和政府統一采購制度，強化監督管理。

3、搞好院科兩級核算，控制醫療成本。

4、做好成本效益分析，堅持“總量控制——結構調查”。

（四）后勤保衛工作

1、加強后勤管理，全力保障后勤供應。

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045

[中圖分類號] f272.92 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02

隨著企業規模的不斷擴大，績效管理已經逐漸演變成企業人力資源管理的重要方法，其有利于企業的高效運轉，促進企業戰略任務和目標的有效實現。目前，我國一些企業只注重績效管理的結果，將績效考核作為對員工進行評測的依據，而忽視了對員工績效計劃的制訂，導致績效管理制度不能正常發揮其功效。績效規劃是績效管理的首要環節，它為績效管理的順利實施提供了重要的平臺。

1 員工績效規劃的基本概述

1.1 員工績效的概念

員工績效規劃和制定是企業內部各個階層的管理人員和員工之間通過有效的溝通后，明確關鍵績效指標、工作目標、指標權重、指標考核標準、績效考核周期等項目，并將績效考核結果和員工的薪資獎勵及能力發展相掛鉤。

1.2 員工績效規劃與制定的構成要素

第一，接受評估者的基本信息。只有明確接受評估者的職位、工號、級別等信息，然后將績效規劃、考核體系和薪資水平關聯在一起，才能了解接受評估的員工對應的職位級別和薪資水平，對于企業建立一體化的人力資源管理體系，具有良好的促進作用。其二，評估者的信息。評估者一般情況下為員工的上一級業務管理者。其三，被評估者的關鍵職責要求。這是規劃和制定員工績效的根基，為查閱、調整績效規劃和考核內容提供了參考信息。其四，績效規劃和考核內容。其分為關鍵績效指標（kpi）與工作目標設定（gs）兩個部分，可以實現對被評估者工作成效的全面衡量。其五是權重。將績效規劃和評估標準等按照權重進行劃分，充分體現了員工工作內容的可量化性和其對企業長遠發展的影響力度，此外，也能體現出企業不同職位級別在權重設置上存在的統一性等。其六是指標目標值。績效考核中的關鍵績效指標和工作目標單項指標的計分規則。通過對指標的評估標準和時間進行評定，就可以實現對工作目標設定的完成效果評價。第七是績效考核周期。一般情況下，企業員工的績效規劃和考核的周期為一年，企業內部存在著不同的職位和級別，他們具有不同的工作性質和工作內容，因此員工績效規劃和考核可以以年、月或者季度為周期進行。最后是能力發展計劃。能力發展計劃的制訂過程是企業通過明確具體技能知識讓被評估者清晰認識到職位級別對應的個人能力，以及他們需要發展何種能力，怎樣發展來達到績效的指標。

2 企業員工的績效合理規劃與制定

2.1 需要明確職位職責

明確企業的職位職責需要使用工作分析的方法確定職位的主要工作內容和應當取得的工作成果。職位的職責界定是確定關鍵績效指標和工作目標、施行員工績效規劃和制定的先決條件。確定員工的崗位職責后，可以使人事部和管理人員在設定員工的kpi時，事先考量員工所在崗位應當承擔的任務，有效規避了對員工設定的kpi指標不受員工表現的影響，最終導致指標的存在毫無意義。確定崗位職責后，可以確保kpi的設定更具有針對性。

2.2 設定關鍵績效指標

關鍵績效指標（key performance indicator，kpi）是以公司的戰略方針、業務流程、部門職責、崗位職責等的要求為基礎，制定量化的且具有代表性的指標，來衡量被評估者的表現。關鍵績效指標的確定是各個管理層根據下屬的主要崗位職責，通過和下屬的有效溝通后來確定的。一般情況下，關鍵績效指標的數量應當控制在4～8個。但是有一點，在績效指標體系中，不是所有的員工都被分配關鍵績效指標，這種情況需要根據員工的崗位另外設定新的關鍵指標，或者選擇現有的指標進行分解，以提取到關鍵性的指標內容。

2.3 設定員工的工作目標

績效不僅僅是指結果的績效，它同時還包含了過程的績效。工作目標的設定體現了員工在績效考核周期內，需要達到的工作內容和成果。將一些持續時間長，具有過程性、輔，無法量化的

要工作內容劃分到工作目標的設定項目中，它起到了補充和完善關鍵績效指標的作用，能夠更好地體現出關鍵指標無法衡量的部分，使得基層員工的表現得到有效的考核。

在被評估者的工作目標設定過程中，應當注意以下幾點：首先，目標的設定應當將中心放在不容易衡量，具有過程性的工作成效領域，這與關鍵指標的設定具有相同的原則。其次，由于工作目標是對關鍵績效指標的補充和完善，因此，它的內容不能與關鍵績效指標中的內容重疊。再次，關鍵績效指標和工作目標達成狀況兩者相對比，前者更為客觀，它的衡量結果也相對精確。因此，在對員工進行績效考核時，應當優先考慮關鍵績效指標，對于無法使用該指標的非量化工作領域，則可以選用設定工作目標。最后，不是所有的工作內容都需要納入工作目標設定的考量范圍，而應當選擇有益于企業發展的關鍵性工作內容。

2.4 權重的設計與確定

權重在績效管理體系中具有重要的地位。通過工作分析確定關鍵績效指標、工作目標設定及其他指標在整個績效考核體系中的重要性，并用權重來進行量化。

由于企業內部不同員工的職位級別、職位性質、對業務的控制和影響不同，那么績效規劃中的結果指標和行為指標兩者間的權重也就隨之不同。正常情況下，高職位級別和重要業務部門的職位關鍵績效指標的權重會比工作目標指標權重大；反之，低職位級別職位、后勤管理類的職位行為工作目標指標權重，會比關鍵績效指標權重大。

績效指標內部的權重設定應當注意以下幾點：首先，各個部門都涉及的一些通用指標，例如部門員工穩定性、客戶滿意程度等應當設定相同的權重；其次，單項指標的權重最少應當為5%，不能低于這個百分比，這樣才能彰顯該指標的影響力；再次，各項指標的權重應當體現差異性，規避平均分配權重的現象。指標之間的權重可以采用5%線性增減模式。在實際的操作中，評估部門應當先對最重要的指標設定權重，在這個基礎上遞減來設定其他指標權重。

2.5 確定關鍵績效目標值和工作目標值

不論是對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工績效規劃和制定時，都需要設定目標值，即員工的工作成效達到這個標準才算是符合了公司的期望。績效規劃中的標準值在客觀性的績效管理體系中占據關鍵地位。目標值是針對績效考核中的每個項目設立的，它是在評估者和被評估者協商后確定的。

2.6 指標審核

指標審核即檢查績效指標和目標內部的一致性，它是績效規劃結束前非常關鍵的一步。指標設計是否維持統一的標準，要從橫向和縱向兩個方面加以分析確定。從橫向上，檢查相同部門、崗位的關鍵績效指標設定和工作目標設定在選擇和權重分配標準上是不是具備一致性。依照公司戰略方針、業務規劃、崗位職責描述等，檢查上一級員工的績效考核指標有沒有分解到其下屬的指標中，讓下屬合理承擔一部分，只有這樣才能確保企業能夠實現其戰略目標，創造社會價值，增強企業的市場競爭力。

2.7 能力發展計劃

在績效規劃中，能力是指個人為了滿足企業發展的整體要求而需要發展的能力與知識，而非個人任務或者職責。員工需要發展的能力和知識能夠通過具體化的行為表現出來，從而促進員工達到關鍵績效指標和工作目標。能力可以分成兩類，即專業能力和基礎能力。專業能力指員工完成崗位職責所需要擁有的專業技能。如對于it崗位，員工需要計算機知識、語言知識、系統知識等，財務部門則需要員工必須要有財務知識和技能，其他的諸如理解力、溝通能力、判斷力這些都歸類到基礎能力的范疇。

在關鍵績效指標和工作目標設定完成后，評估者和被評估者應當針對如何達到績效目標展開談論，從而確定出員工達到或者超過這些目標值需要重點發展的能力。此外，根據目標值和員工現有的水平制訂出相應的能力發展計劃，包括時間段、能力發展方式以及發展成果評估方式等。最后，評估者或者管理層需要根據能力發展計劃對員工的能力發展情況進行跟蹤，并給予及時的指導。

3 結 論

企業需要重視員工績效的合理規劃與制定，使員工明確績效考核中的指標設定等目標值，并引導員工向著達到目標值的方向進行能力發展，不斷提升他們的專業技能和績效，為企業的整體發展做出大的貢獻。此外，企業管理層還應當善于根據績效考核的結果引導員工制訂能力發展計劃，這樣可以使企業績效管理的成效

更好，最終促進企業戰略目標的實現。

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中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

企業基層管理部門是企業發展的根基，是企業各項工作的落腳點。基層管理部門工作效果直接決定著企業戰略目標的實現效果。如何實現基層管理部門目標及企業目標的統一，并把這些目標作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標準，從而通過推動基層管理部門目標的實現，達到企業目標的實現，成為企業應該關注的重要問題之一。

一、企業基層管理部門目標管理體系的構建

通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為基層管理部門的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。企業基層管理部門目標管理體系構建功分為三個步驟：

1、目標的制定

基層管理部門的目標主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標。二是部門內部圍繞公司要求自行制定的工作目標或學習發展目標。明確目標后，將目標進行分解至基層管理部門中的每個人。目標制定的具體方法如下：

1）明確目標。在制定目標時應遵循SMART原則，即目標必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規定截至期限。

2）制定全面的工作目標。基層管理部門工作目標不僅包含崗位工作目標外，還包含學習和發展目標；不僅包含上級部門分解的重要工作目標，還包含崗位職責上規定的其他工作目標，確保各項工作都應該有明確的目標和方向。

3）將目標轉為具體的工作計劃。目標明確以后，就應該采取一定的工作措施和方法保證目標的實現。例如要達到招聘精準化的指標要求，就必須保證人力資源需求的準確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數的要求，這些都來源于科學合理的崗位說明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標的實現最終要落實到員工，因此，應讓員工參與決策，充分理解目標管理工作，提高員工對目標管理的認識，實現員工自我管理工作目標，充分調動員工的工作積極性和主動性。

2、目標的實施及控制

目標以及實現目標的計劃確定以后，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。具體來說，目標實施及控制的方法如下：

一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現偏差，影響工作目標的實現。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標識來代表。

二是對工作進行總結及檢查。工作總結主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應該進行原因分析；二是對工作執行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經驗或體會的總結， 對不滿意之處應進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標、計劃及實施情況表見表1。

三是對影響目標的關鍵指標進行及時測量，提出預防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結外。基層管理部門還應及時對目標指標進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結，將離職率與全年的目標進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環方法，持續改進和完善，確保工作目標和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標開展和執行。

表1：工作目標、計劃及實施情況表

二、基于目標管理的績效考核體系構建

目標管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業績的好壞，而對工作業績的考核和監督最終是為了確保工作目標的實現。因此，作者試圖通過以目標管理體系為基礎，構建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標管理體系的實施。在此之前，首先應該對績效考核的相關理論知識進行一定的了解。

1、績效考核的內容

績效考核包括兩大部分：一是業績考核。業績考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。以業績考核為導向的績效考核方法主要有：業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。

2、基于目標管理的績效考核體系構建思路

無論是業績考核還是行為考核，都有各自的優勢和不足之處。業績考核方法過分注重結果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認為企業基層管理部門的績效考核應該考慮以下幾點：

一是崗位的工作特點。績效考核時，應該根據崗位的工作性質和內容選擇合適的工作方法。企業基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標，有量化和可衡量的指標，也有很多臨時或突發性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應該采取定性與定量考核相結合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導向。放任型的主管注重關注結果，會傾向于采取關鍵指標考核法或目標管理法；集權型的主管人員注重過程的監控，更傾向于采取行為導向的績效考核方式。

筆者認為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標管理應該是員工實現自我管理的一種較好的方法。那么，科學合理的績效考核應該通過促進員工的目標管理，進而實現員工自我管理，同時對員工的工作業績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發展意識。

3、基于目標管理的績效考核方法實踐

結合目標管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據自身管理經驗，筆者提出的基于目標管理的績效考核方法如下：

1、績效考核維度的設計

主要包括三個方面：

1）個人目標管理。包含兩項考核內容：一是目標及計劃的制定情況；二是目標及計劃的檢查和總結情況；

2）工作業績。包括：工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果三個方面。

3）學習發展。包括持續改進及自我提升兩方面內容。

2、考核權重的設計

考核權重為：個人目標管理占20%（目標及計劃的制定情況、目標及計劃的檢查和總結情況各占10%）；工作業績占60%（工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果各占20%）；學習發展占20%（持續改進及自我提升各占10%） 。考核權重可以根據管理重點進行靈活調整。（見表2）

表2：績效考核量表

3、考核評價結果

每項考核共分五檔：優秀、良好、合格、需改進、不合格。對應的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認定為優秀；綜合得分低于0.8的認定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關人員進行專項獎勵或扣罰。

參考文獻：

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一、機關考核的重要性和難點

在實際工作中，我們發現機關員工的工作很難制定考核標準，因為機關員工的工作無法直接與市場目標相掛鉤，無法用數字進行衡量。這樣對機關員工的考核就處于一種無法量化的狀態。但是機關員工的工作直接關系到能否及時給前臺提供滿意的支撐，能否及時響應前臺工作人員的需要，從而影響到公司整體業績的完成。我們認為這種無法考核的難點是因為沒有對機關人員工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關鍵工作任務進行控制和細化引起的。對員工就缺乏有力的考核，就無法保證后臺支撐工作的順利進行，無法達到精細化管理的要求。具體需要解決的問題如下：

一是機關員工的工作無法量化，很難制定考核標準。

二是上級布置的重要且緊急的臨時性工作，因為沒有具體可衡量的考核指標，以至無法得分及時的處理，工作的計劃性比較差。

三是年度工作計劃中的工作項目，處于有計劃無執行的狀態。因為沒有對其進行考核，員工會采用“避重就輕”的方式來對待年度工作計劃，這樣就需要將年度工作計劃進行分解。

四是無法考核的工作，如果不進行量化，績效只好靠評判而不是計算，只有將無法量化的工作細化到可考核，才能夠計算績效，員工才能夠得到公平的評價。

五是臨時性的工作沒有納入績效考核中，所以員工重視程度不夠，出錯的地方比較多。在職能型管理的企業中，工作的劃分是以職責來確定的。但是，無論多么詳細的職責都不能涵蓋全部的工作內容。目標管理使每件事都有唯一明確的責任人，保證了工作的落實。

以上原因會引起員工工作的無序性和不負責任，有可能導致企業在激烈的市場競爭中處于被動，所以，對機關人員“實行目標管理”很有必要。

二、實施工作目標考核的體系、流程和表現形式

（一）體系

說明：

（1）總目標：是整個公司的經營目標、大方向。由公司最高層主管制定，經認可后得以正式成立。其訂定原則通常由總經理根據本行業及整個經濟與市場的環境及未來的趨勢、往年的實際，上級目標以及個人的愿望等而訂定之，是供全體員工共同努力的方向。

（2）部門目標：各部門目標依據總目標而分別訂定本部門職責上應完成的任務。如此，由上而下形成一個目標網，下一層目標是達成上一層目標的必須手段，通過此目標網就可達成公司的總目標。

（3）個人目標：目標管理的目標單位是鎖定“個人”，基本上而言，所有的次目標都是依附個人的。個人目標依據部門根據其職務范圍與自己的上級商議，在雙方協調后訂定。

目標管理制度下，從屬關系僅指上下兩級，逐級向上一級負責，下級目標應與達成上級目標的手段相互連貫，平行項目相互呼應，成為一體。

（二）流程

說明：

1.下級先提出自己的草案目標。

步驟一：整理出自己職責內的全面工作。

步驟二：描繪出自己心目中理想的工作方法。

步驟三：部門內應有的理想狀態是什么？我的部門究竟應該履行哪些任務？

步驟四：確定問題的核心，并列為“目標項目”。

步驟五：決定目標的達成基準。

步驟六：思考達成目標的方法。

步驟七：整理出達成目標的必要條件。

步驟八：把目標以外的例行管理項目整理出來。

步驟九：總結前述工作。

把上述步驟完成之后，便填寫目標卡，并對整個目標卡做總檢視：

（1）這些目標是否符合公司、上級的方針？

（2）所期待的成果是否明確地表達出來？

（3）目標進行途中將遇到的障礙，是否已有疏通、協調的準備？

（4）對于這些目標，本人能采取具體的行動嗎？

（5）是否過于在乎數字表達的精確，而歪曲了原有的目標？

（6）用來了解目標進行關況的指標，是否簡潔明確？

（7）是否正努力與相關部門為共同目標而努力？

（8）這些目標是否重視了長期性與根本性，而非只顧目前的做法？

（9）這些目標是否與其他部門發生沖突或矛盾？

2.主管檢查討論部屬所提出的草案目標。

步驟一：主管要先檢討部屬所提出來的草案目標是否正確；

步驟二：主管要設法與部屬溝通、協調。

主管對部屬的草案目標，確認正確與否，其檢討重點：

（1）與上級目標的關聯性。

（2）部屬之間的橫向目標關聯性。

（3）目標間的均衡。

（4）目標與能力的關系。

（5）條件的妥當性。

（6）目標的數量化、具體化。

3.主管對下級目標卡無異議或通過溝通修正部屬的草案目標后簽訂目標卡，留存副本一份并返回部屬正本。

4.到此階段，目標卡已設定妥當，可加以執行。

5.主管可根據目標卡執行情況給部屬適當授權，對出現的問題進行協調工作。

6.目標卡執行結束后，部屬對執行結果進行自我評價，并報主管進行考評。

7.主管根據部屬目標卡執行結果，對部屬工作進行打分考評，并將考評結果一份返回部屬，一份自存。

關鍵點：

（1）目標應“自下而上”制定，“自上而下”達成。上下級在就工作目標制定進行溝通時，上級不僅僅是對下級制定的工作項目進行確定，同時要與下級就工作“怎樣做”進行探討，要指導員工理順工作思路。通過這一過程使員工知道該做什么，該如何做，該做到什么程度。

（2）工作目標考核表在制定前上下級之間要進行充分的溝通，要保證臨時性的重要工作都能夠落實到具體的責任人，在制定目標考核表的時候，要確定具體可交付的成果。在制定考核標準的時候能量化的工作量化，不能量化的細化，無法細化的工作流程化。考核標準要具體而且能夠衡量，其得分能夠計算出來，而非判斷出來。

（三）工作目標的表現形式（如表1所示）

說明：

（1）月度主要工作目標：是工作目標考核的關鍵點，一定要描述清楚，一定要利用動詞，避免引起歧義，要讓直接上級一看就知道被考核人員需要做的是什么工作。

（2）考核標準：

①考核標準的原則：考核標準要具體而且能夠衡量，其得分能夠計算出來，而非判斷出來。

②考核標準要符合五要素，即從數量、質量、時間、成本、客戶評價五個方面制定考核標準。

③質量標準的描述：用認可、批準、同意、通過、使用、獲準執行、行文下發、差錯率、完成、領導滿意等詞語表示工作質量。時間標準不可單獨作為考核標準，應與質量標準同時存在，否則容易造成“按時未完成”的結果。

④每項任務在完成時，都必須有明顯的“可交付成果”，否則，這項工作就是模糊工作，是無法評價和考核的。

（4）權重：表示每一項工作在全部工作中的重要程度，一般情況下，上級部門和領導交辦任務的權重最大，其次是客戶需求，再次是職責要求。全部工作權重之和為100，任務項目的順序按權重從大到小排列。

（5）自評說明：在次月考核時填寫自評得分的扣（獎）分原因用。

（6）參與評價者：指直接上級在評分前需要征求意見的對象，填寫人員姓名，而非單位（部門）名稱。

三、實施該種方式考核應注意的事項

（一）工作目標項目描述要符合5W1H的要求（WHAT做什么，WHY為什么做，WHO誰做，WHEN什么時間做，WHERE在哪里做，HOW怎么做）

所有工作計劃和方案都必須具備六大要素。六大要素的齊備，避免了大概、也許、差不多等模糊語言的使用，使所有工作可衡量、可操作、可執行，體現出職業化的要求。

（二）工作目標考核將難以量化的工作細化到可考核

考核標準要符合五要素，即從數量、質量、時間、成本、客戶評價五個方面制定考核標準，將難以量化的工作細化到可考核、可計算，使員工主動對工作的效率和質量全面兼顧。

利用工作目標管理，同時對質量標準的描述進行嚴格的要求，每項任務在完成時，都必須有明顯的“可交付成果”，通過這種方式將無法量化的工作細化，并且要細化到可考核，能夠計算出來。

（三）對事不對人的溝通---統一了上下級的工作目標和認識

上下級在就工作目標制定進行溝通時，上級不僅僅是對下級制定的工作項目進行確定，同時要與下級就工作“怎樣做”進行探討，要指導員工理順工作思路。通過這一過程使員工知道該做什么，該如何做，該做到什么程度。在目標卡考評時，要求針對具體工作項目進行對事不對人的評價和考核，不用模糊語言進行評價，營造良好的溝通氛圍。

通過有效的利用目標管理進行考核，保證領導臨時交辦，內外客戶需求，崗位職責要求等方面的工作能夠按時按質完成，避免工作的貽誤。

這樣通過一段時間的實施，大家從不適應到適應，從消極到積極，到完全認可了目標管理，在日常工作中離不開這個工具。并且通過目標管理的考核，使上下級雙方都能準確衡量目標完成的績效比重，推諉扯皮現象沒有了，員工的主動性和參與經營的管理、決策的主動性被充分調動起來。

注釋：要通過宣傳和培訓，使員工可以熟練地運用此項工具安排工作并描述考核指標。目標管理使員工工作的主動性大大提高，能夠主動思考自己本月的主要工作是什么，自己還有那些工作需要改進；還可以使員工對自己該做什么、該怎樣做、做到什么程度、達到什么目標，可以做到一目了然，心中有數，從而能合理安排工作，使工作井然有序。

參考文獻

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[中圖分類號]F271[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0039-02

企業人力資源管理中，績效管理是重要的一部分，而在績效管理中，績效考核則是最為關鍵的一個環節，對高質量、高效率的績效管理而言，其重要性不言而喻。績效考核質量和效率的高低，對整個績效管理活動具有決定性的影響，也對企業人力資源管理起著非常重要的作用。

1企業績效考核的概念

企業的績效考核是一項系統性、復雜性、長期性的工作。企業績效考核就是企業在既定的經營目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為、工作能力及取得的工作業績進行評估和測評，并運用考核的結果對員工以后的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。企業績效考核的結果在一定程度上會影響到員工的績效工資和職位晉升。

2企業績效考核的目的

從企業績效考核的概念，就可以明確企業績效考核的目的。企業在制定經營目標時，為了更好地完成這個目標需要把目標分解到每個員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內容和責任，最大限度地把員工個人發展目標與企業目標的實現結合起來，提高企業的整體績效管理水平，增強企業競爭力，同時也為員工職業生涯的持續發展提供平臺。也就是說企業績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促使企業人力資源得到合理配置，進而敦促企業與員工的共同成長。

3企業績效考核的有效實施

3.1企業績效考核職責劃分

3.1.1企業高層

企業領導班子制定企業戰略目標、確定年度經營目標，分解工作目標，并關注企業各部門、各成員工作目標的完成情況。

3.1.2企業中層

企業各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執行情況進行溝通、分析，解決執行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。

3.1.3企業員工

企業員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標；在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。

3.2企業績效考核的實施

3.2.1績效考核內容

企業員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。

（1）基于能力。基于能力對員工的要求是持續改進，全面發展。主要考核員工個人勝任特征，包括創新能力、知識能力、計劃能力、溝通協調能力等方面。

（2）基于行為。基于行為對員工的要求是自我規范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律：服從領導工作安排、按照公司規章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等；服務意識：工作態度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。

（3）基于結果。基于結果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數量、成本、時間等方面。

（4）民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。

3.2.2績效考核方式

企業績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行，如表1所示。

3.2.3績效考核權重

權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。

4企業績效考核結果的反饋與運用

企業員工的績效考核結果分優秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優秀占同層次人員總數的15%。

根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業績效考核領導小組確定員工年度考核等次。績效考核領導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。

部門負責人要在規定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優秀、良好等級的員工鼓勵其維持現有績效；對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。

績效考核結果主要應用于員工績效工資的發放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發放，體現了績效考核的有效性。

人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘（免職）、薪酬調整、崗位調整、職稱（技能等級）評聘、評選等的依據。

5結論

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近年來，我國國民經濟迅速發展，中小企業在社會中的地位顯得日益重要，對國民經濟發展、構建市場經濟主體以及社會和諧發展具有重要推動作用。在知識經濟時代，市場競爭日益激烈，中小企業越來越認識到要想得到長久發展，就必須轉變傳統的管理模式，加強對人的管理，所以，建立以人力資源管理為核心的績效管理模式顯得異常重要。不過，現今我國中小企業的績效管理模式并不完善，這對于實現我國市場經濟的轉型和企業的發展起到了很大的阻礙作用。科學、合理的績效管理模式的建立能夠提高員工工作積極性，提高工作效率和工作質量，增強企業的凝聚力和競爭力，最終使中小企業在市場競爭中立于不敗之地，實現可持續發展的戰略目標。因此，對中小企業績效管理模式進行深入探討具有重要意義。

1. 績效管理

中小企業績效管理的目的主要是通過持續的信息溝通，產生一個有利于組織預期結果的目標，提升各級部門、組織或員工個體的績效，它強調組織目標和個人目標的一致性，需要企業各級管理者和員工共同參與。在中小企業績效管理中，主要以目標管理為主，過程管理為輔，一般包括績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋四個環節，只有四個環節有機結合起來，才能夠為企業的發展提供動力。

1.1實施績效管理模式的意義

首先，績效管理是人力資源管理中的核心組成部分，實施績效管理有利于加強對人的管理。在中小企業中，人力資源管理的主要職責包括對人才的招聘、對崗位的設計、對上崗員工的培訓、執行績效管理、對員工薪酬的設計等，可見，當人力資源管理職責的發揮受到制約和阻礙的時候，企業整體組織效率就會大大降低。績效管理中的績效評估體系則能夠保障企業的有條不紊的運轉，企業組織出現的問題也能夠通過績效管理模式反映出來，從而找出問題原因，尋找解決途徑。企業建立績效管理最終目標是提高工作人員工作能力和績效，實現整個企業績效的提高，推動企業可持續發展戰略目標的實現，因此，績效管理在中小企業的人力資源管理中占有非常重要的地位，將績效管理和人力資源管理中的其他職能有機結合起來能夠正確引導員工的行為。

其次，績效管理能夠引導并塑造員工的行為，有效的績效管理模式能夠推動員工的行為朝著符合企業文化發展的方向發展，推動著對于企業文化的形成，因此，一個企業的績效管理還代表著這個企業的企業文化發展狀況，對企業文化建設具有重要推動作用。

再次，企業的戰略目標的實現主要依靠企業各級部門、員工，這就需要將企業發展的戰略目標轉化為具體工作分屬到下屬團隊或部門，再由部門或團隊將具體工作分屬給員工個體，并使員工明確工作目標和基本職責，通過員工在自己工作中的努力實現個人工作目標，將這些員工的工作行為和目標有效整合起來，促進部門或團隊目標的實現，這樣就可保證企業大戰略目標的實現。在這個過程中，績效管理充當著重要角色，因此，績效管理是企業戰略目標實現的基礎。

1.2績效管理模式的內容

績效管理是一個循環的過程，要想使績效管理獲得良性循環，必須將績效計劃環節、績效輔導環節、績效考核環節與績效反饋環節有機結合起來，缺一不可。產生評價結果后，企業可依據已制定出的薪酬規定向員工支付薪酬，并根據計劃期限內員工績效工作問題以及對下個期限員工應完成績效目標的問題進行商討，從而提出改進計劃，并制定出下一個階段的工作目標，這樣就形成了一個循環的過程。在這個過程中，員工參與管理的理念得到了很好的體現，績效管理其實就是企業管理者與員工持續不停的雙向溝通過程。

（1）績效計劃

績效計劃環節中最核心的問題就是保證組織目標、部門或團隊目標和個人目標的一致性，并保證在個人績效提升的同時，組織或團隊績效也得到有效的提升，進而促進企業績效的提升。在績效計劃環節中，可以將這個過程看成是企業各級管理人員和企業員工之間的共同參與、共同溝通、共同協作、共同承擔的過程，在溝通中推進企業戰略目標和員工的工作目標達成一致性的過程。企業管理者與員工之間溝通的主要內容包括：員工工作的主要任務、衡量員工的工作準則、每個工作時間期限的確定、員工權限的明確、員工面臨的困難和需要企業提供的幫助、員工的職業發展、技能培訓等。績效計劃必須根據員工的工作任務、工作目標和具體職責，而員工則需要對自己的工作目標做出承諾，由企業管理者與員工對工作目標在期望值上達成共識。

（2）績效輔導

績效計劃制定好，企業管理者與員工就要嚴格按照計劃執行工作，提高工作效率。成功制定績效計劃后，企業管理人員和員工就要按照制定好的計劃去工作。在績效工作過程中，企業管理者要加強對員工的指導和監督，及時發現問題，并根據員工工作目標和實踐總結對績效計劃做出適當的調整，保證員工績效工作的順利進行，此外，企業管理者在這個過程中還要對員工績效工作的信息進行記錄，并將其作為員工績效考核的依據。

（3）績效考核

績效工作規定的期限結束后，企業管理人員或考核人員要根據制定好的績效計劃對員工績效目標進行考核和評估。績效考核結果在員工配置、培訓開發和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必須確保績效考核的公平性和公正性。績效考核環節也能側面反映出在績效管理過程中，對員工表現相關數據、信息和事實收集的重要性。

（4）績效反饋

績效考核并不是績效管理的終結，績效考核后，還有著非常重要的環節就是績效反饋，這是企業管理人員與員工之間的面談，有利于員工更加了解自己的績效，了解企業對自己的期望，使員工從績效中找出自己工作的不足，并總結經驗，積極做出改進。同時，員工也可在面談中向管理者提出自己在實現績效目標過程中所遇到的困境，以得到正確的指導和幫助。

2. 中小企業績效管理模式的存在問題

2.1績效目標制定不合理

在績效目標制定方面，一些中小企業沒有將具體的績效目標同企業整體戰略目標聯系起來。一個企業若制定了長遠發展目標，但是卻未將這個目標落實到實際工作中去，戰略管理和績效管理做不到有機結合，那么企業是無法得到長遠的發展的。就目前中小企業管理現狀，大多企業的績效目標是由各級部門制定的，只考慮到了自己的工作內容和工作目標，工作核心也大多以自己的工作為主，沒有將工作目標同企業的整體發展戰略相結合，戰略目標無法將具體的工作落實到每個部門和員工中，導致績效管理與企業戰略目標的實施嚴重脫節，這樣不僅對員工的工作行為起不到引導作用，還可能會引起與其他部門的沖突，最終無法推動企業戰略目標的實現。

2.2將績效考核與績效管理等同

績效管理是為了達到組織目標，通過企業管理者與員工之間的持續溝通，形成企業的整體戰略目標，并推動企業管理者、下屬部門或團隊與員工之間目標達成一致。績效考核是一套具有結構特征的制度，它主要是用來衡量、評價甚至影響與員工工作有關的行為，考察員工績效目標的實現程度，了解員工在企業中的發展潛力和困難，以期促進企業和員工的共同發展。綜上，企業績效管理是人力資源管理的核心組成部分，而績效考核則是績效管理中環節，只是績效管理體系中事后考核工作結果。目前，很多中小企業管理觀念較落后，他們沒有清除認識到績效管理與績效考核的標準，而是用績效考核代替績效管理，并將考核的結果作為決定員工薪酬、員工升遷或降職的標準。

2.3績效考核指標設置不科學且主觀性強

績效管理中，考核指標的設置是一個重要難題。在實際工作中，由于科學的分解績效考核指標工作的缺乏，導致很多中小型企業在考核指標的設置方面存在著偏差，但多企業對于考核指標的設置過于簡單，缺乏客觀依據，也沒有對考核指標進行具體量化，對目標定位過于狹隘，考核被流于形式，績效評估結果缺乏合適的比例控制，這就導致考評結果平均現象嚴重，無法真實反應員工的工作績效。有的考核甚至只是為了薪酬發放和獎金分配而進行的，明確規定員工必須完成的工作，未完成任務的就要接受罰款，獎少罰多，沒有將精力放在如何規避錯誤、提高工作效率上面來。在績效考核過程中，企業管理者與員工的接觸比較少，對員工績效的評價依據易用員工知識程度、對員工的印象等，而不是依據員工任務的完成情況，隨意性和主觀性比較強，考核標準模糊。在績效管理過程中，公司應針對不同的員工設置不同的考核指標，將員工的績效目標向企業的整體戰略目標引導，保證績效考核指標的科學性與合理性。

2.4缺乏有效的溝通機制和反饋機制

在實際工作中，由于績效管理沒有真正進入科學管理階段，缺乏有效的溝通機制和反饋機制，使在績效溝通方面存在著許多問題。首先，企業管理者與員工之間的信息透明度較低，績效溝通工作并沒有在實際工作中得到貫徹落實，這就使績效管理遠遠沒有達到企業的戰略目標。當前很多績效管理中進行績效溝通的目的是為了將員工工作的不足之處告訴員工，并提出相應的解決方法，但是未對員工提出建設性意見，也沒有將企業對員工的期望和信任傳達給員工，容易引起員工的反感，影響他們工作積極性。對于績效反饋和面談，績效溝通過于重視結果而忽視過程，將員工的績效結果告訴員工是為了讓他們發現自己的不足并提出自己的困難，而不是抱著強硬的態度一味批評，這樣不利于企業的長遠發展。

3.中小企業績效管理模式的實施途徑

3.1制定戰略目標，分解戰略目標

首先，制定績效管理戰略目標，將績效管理上升到與企業整體發展戰略目標相互結合的地位。在制定目標的過程中，首先要對績效管理理念進行理清，分清績效管理與績效考核，要認識到績效管理是一個循環的管理過程，其主要目的是為了提高員工能力和企業的核心競爭力，實現企業與員工的共同發展。其次，分解戰略目標，將制定出來的戰略目標按照公司的需求，將目標轉化為具體工作分解到各個部門和各個工作人員手中，將部門和員工的工作目標同企業發展戰略目標有機結合起來，為企業戰略目標的實現打好基礎，也引導員工的行為更加正確。

3.2轉變管理觀念和管理角色

轉變管理觀念，為績效管理模式的實施打下思想基礎。企業管理者要用動態發展的眼光看待員工，對每個員工的貢獻和成就予以承認，并對每個員工的發展抱以期望；管理者要將績效管理模式理念理解透徹，并將自己的認識統一到績效管理層面。另外，轉變管理角色，管理者要從裁判型和監工型的管理者轉變為伙伴型和教練型的管理者，在績效管理中充分發揮自己的主導作用，加強與員工的互動與合作，積極引導員工行為，對員工出現的困難及時給予幫助，引導員工獨立解決問題。

3.3改進績效考核指標

將關鍵績效指標列入績效考核內容，這樣有利于落實企業整體戰略目標，對考核指標做出有效的衡量，提高部門和員工的積極性和主動性，比如，加大銷售額在各個指標中的比重，并根據市場情形適當改變考核項目和考核內容。在權重指標的時候，要考慮績效考核的目的，并根據不同部門、不同職位的性質對考核指標加以確定，之后將考核指標深入分解到員工的具體工作中，使員工明確自己的任務，加深對企業的了解，保證部門、員工、管理者之間形成一種合力，協同工作。

3.4建立健全績效反饋機制

中小企業可通過建立健全績效反饋機制改進績效溝通，提高企業管理者的管理水平，改善管理者與員工之間的關系，對員工的優點和缺點進行詳細的分析和確認，并將員工的工作績效告訴員工，通過溝通使員工了解到自身的績效水平，使他們更好的確定自己下個工作階段的目標，也使他們充分認識到自己的缺點和不足，從而促進他們強項的更好發揮和缺點的更好改進。總之，在實施績效管理模式的時候，企業管理者與員工之間必須建立彼此信賴的關系。

3.5建立以績效為導向的企業文化

一個企業的企業文化對員工工作目標的樹立具有重要引導作用，良好的企業文化有利于員工樹立與企業整體戰略目標相一致的工作目標，有利于為員工營造一種和諧的工作環境，使員工形成共同的價值觀。一個企業的績效管理體系要得以有效運行，就必須有一種績效導向的企業文化氛圍，鼓勵員工自我提高、相互合作、良好競爭，倡導管理者真正關注、重視、鼓勵員工的發展，推進績效管理模式的順利實施。

4.結語

中小企業在我國占有非常重要的地位，已成為我國國民經濟的重要增長點。當前，我國中小企業的在績效管理方面仍然存在許多問題，嚴重制約了企業的發展，阻礙了我國市場經濟體制的轉型。隨著環境的變化，管理模式也需要在知識經濟時代的大背景下與時俱進。建立科學的績效管理模式對于中小企業來說意義非凡，不僅有利于提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展，對整個國民經濟和社會的發展也有著重要推動作用。因此，中小企業在建立績效管理模式的時候必須貫徹落實可持續發展觀和科學發展觀，跟上時代步伐，堅持管理創新，使企業保持長久生命力。雖然績效管理模式的建立還需要不斷完善，但是其在中小企業中具有廣闊的發展和應用前景。

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篇7

一、概述

1.績效管理的概念

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程，它是一個包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果使用和績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效，在人力資源管理中處于核心地位。

2.高速公路績效管理應用現狀

高速公路是國家的重要交通基礎設施，高速公路投資金額巨大，我國高速公路建設的大部分資金來源通過貸款或市場融資，貸款修路、收費還貸是基本特點，因此現階段大部分高速公路是收費公路，兼有基礎產業和服務業的雙重屬性，高速公路運營管理單位既不是完全意義上的企業，也不是純粹的公共管理部門，發源于企業界的績效管理在高速公路管理中的應用尚處于創新探索階段，目前大部分高速公路實行的是較為簡單和單一的績效管理模式，嚴格意義上來說，主要是對崗位工作的單向考核。

3.高速公路實行績效管理的必要性

高速公路作為國家重要交通基礎設施，與國民經濟發展及人民群眾交通出行息息相關，這也要求高速公路的運營管理必須同時發揮社會效益和經濟效益，這就要求必須加強對高速公路實行績效管理。①績效管理促進組織和個人績效的提升，管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，幫助下屬績效目標的實現；②績效管理促進管理流程和業務流程優化，通過對企業管理組織結構和流程進行重新梳理，實現標準化管理提高企業的管理效率，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化公司管理流程和業務流程；③績效管理保證組織戰略目標的實現，通過對企業的戰略目標進行分析，并將企業的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標，通過各個崗位目標的實現，最終促進企業戰略目標的完成。

二、基于KPI的高速公路公司績效管理體系設計

KPI（關鍵績效指標）是目前最常用的績效管理工具之一，KPI考評體系是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是績效管理系統的基礎。下面我們以KPI為績效管理工具設計高速公路績效管理體系。

1.績效計劃

績效計劃是上級和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃的主要依據是企業戰略目標和員工的工作職責。績效計劃的設計從公司最高層開始，將企業戰略目標層層分解，并最鎖定到具體崗位及任職者。高速公路管理目標是對高速公路營運過程中的各項活動（交通管理、養護、路政、收費、服務等）進行決策、計劃、組織、協調和控制，以達到高速公路安全暢通、運行有序、良性發展的目的。

(1)建立了完整的員工績效管理制度

結合高速公路公司的實際情況，制定完整的員工績效管理制度，明確規定了員工績效管理的目的、理念、適用范圍、績效考評的責任者、組織者、被考評者、考評方式、考評過程、考評周期、申訴途徑和實施細則等內容，從制度上明確了員工績效管理的重要環節和日常工作，確保了員工績效管理工作的嚴肅性和強制性。如下表：

(2)編制崗位說明書，界定職位工作職責

通過工作分析等方法，對目標職位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。崗位說明書明確了本崗位的工作概況、工作職責和任職資格，比較全面地概括了本崗位的工作內容、工作標準和擔任從事該崗位在知識、態度、能力等各方面的要求。

(3)設定工作目標及關鍵績效指標

根據公司的戰略及業務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。關鍵績效指標目標的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算以及職位工作計劃，由企業職能部門或人力資源部門提出指導性意見，各級部門經理和員工共同商討認同，上級經理和人力資源部門最終審核。

(4)權重分配

通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項關鍵績效、工作目標，設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重。一般來說，職級越低的崗位其工作目標所占的權重越大而關鍵績效指標的權重越小，隨著職級的提高，關鍵績效指標的權重逐漸增加，工作目標的權重逐漸減小。

(5)績效計劃的審定和確認

各崗位的績效目標和關鍵績效指標需經主管與任職人員的充分溝通、討論和認可，并從總體上進行檢查，相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；上級的各考核指標是否按公司戰略及業務計劃、職位工作職責描述，在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，從而保證公司整體發展戰略目標和業務計劃的實現。

2.績效輔導與溝通

績效管理強調管理者和員工的互動，形成利益共同體，為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導與溝通的內容主要包括績效溝通和數據收集兩個方面的內容。

(1)績效溝通

這里指的是在績效輔導階段的績效溝通。績效考評標準確定后，員工在完成計劃的過程中可能會遇到影響到計劃的順利進行的外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況。這時上司則要與員工進行溝通，共同分析問題產生的原因，上司則要盡可能幫助下屬排除外部障礙，并提供技能上的幫助或輔導，幫助員工達成績效目標。

(2)數據收集

在上司與員工進行績效溝通和反饋時，應向相關人員收集績效考核相關數據并做記錄，數據收集的途徑主要有：

①生產記錄：高速公路各項業務開展和服務的數量、質量、成本等數據的原始記錄和統計，如收費站各班次的收費員、征收額、車輛數、車型、差錯率…….等記錄和統計。

②定期抽查：定期抽查高速公路管理、養護及服務的數量和質量，用以評定考核周期內的工作情況，如征費員服務態度、精神面貌等。

③項目評定：就專門項目采用問卷調查的方式進行逐項評定，如對車戶進行滿意度調查等。

3.績效考核評價

績效考評，是指考評者對照工作目標和績效標準，采用一定的考評方法，對被考評者的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況進行評估，并將評估結果反饋給被考評者，進行充分溝通和確認的過程，也叫績效面談。在績效面談過程中考評者要說明考核理由和依據，同時指出被考評者工作優、缺點，提出努力方向和新的要求，在充分溝通后，被考核者簽名確認面談記錄，如有異議可向考核管理部門提出申訴。績效面談的規范程序如下表：

表：績效面談的程序

4.績效考核結果運用

績效管理的結果在于績效考核結果的應用，績效考核必須和激勵相結合，建立完善與績效管理配套的激勵機制，從而促進員工更好地完成工作目標，最終促進組織目標的實現。

(1)績效考核結果用于員工薪酬待遇。績效工資是一種對員工能夠起到有效激勵的重要手段，它是根據員工工作績效的高低而支付的報酬，激勵作為績效薪酬的主要功能，可以激勵員工取得更好的工作績效，從而促進組織目標的實現。

(2)績效考核結果用于職務管理。一是用連續的考核結果記錄作為員工職務晉升和干部選拔的重要依據之一；二是通過分析累積考核結果的記錄，發現員工工作表現與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位調配，真正做到人適其事，事得其人。

(3)績效考核結果用于個人職業生涯發展。一是通過分析累積考核結果的記錄，發現員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。二是將考核結果反饋給個人，同時指出其工作的優、缺點，使員工改進工作有了依據和目標。在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發自身潛能，不斷改進和優化工作，這同時也有助于個人職業目標的實現，有助于個人職業生涯的發展。

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一公司××*高速公路項目部在實踐中不斷摸索、探討和總結，結合項目具體情況，以學習為主建立建全了全員激勵責任制并全面落實，使項目穩步有序地進行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵責任制呢。

項目部首先依據美國心理學家斯金納箱實驗的原理得到了啟發。他們通過正強化——正激勵——誘導員工去做項目所鼓勵做的事；通過負強化——負激勵——制止員工做項目禁止做的事。項目部把每個崗位的進度、職責、安全和工作任務進行列表并詳細安排，做到層層分解，環環緊扣，每周一小結，每月一考核，與個人收入掛鉤。起初，多數員工認為激勵責任制的管理是項目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵管理不僅是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。如果這個問題不能從源頭上得到解決，激勵管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產”。項目部該如何解決這一事關激勵責任制管理成敗的問題呢？項目部的領導總結以往的經驗，他們從實際出發，從思想上入手，先引導廣大員工正確認識并接受激勵責任制管理理念然后再全面落實激勵責任制管理。項目部積極組織廣大員工學習和了解全員激勵責任制的作用和目的，使員工認識到全員激勵責任制不但是對員工行為的一種改變，同時也是將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。項目部制定了周密的工作計劃，幫助員工制定崗位目標，激發員工的責任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認真傾聽員工對職能部門的意見或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發言權，及時反饋員工的績優表現，激勵員工。之前部分員工之所以對激勵管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白項目部導入激勵管理的真正意義。因此，激勵管理理念的成功導入是項目部順利推行落實激勵管理的前提。激勵管理的目的是為了將項目戰略逐級分解，以期望的目標值來規劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證目標的達成，實現企業與員工的雙贏；其次，通過對員工業績、素質能力的考核評估，發現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職網業發展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，部門主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，及時樹立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，用與員工績效結果相關的數據與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；主管領導幫助員工找出問題存在的原因及自身的發展前景，共同制定新的工作目標，使員工及時有效地找到工作的新起點。項目部每月由個人業績和工作成績綜合評選出××之星和先進個人以鼓勵和帶動其他員工。在全員激勵責任制管理中，項本文來源：文秘站 目部已評選出2名××之星和6名先進個人；在一點帶面、激勵帶動力的情況下，已合格完成試驗段的施工，工地試驗室被陜西省質監站合格驗收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬噸，全面進入施工前的準備階段。項目部黨工委還不定期地通過手機短信和網絡平臺給干部職工發出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項目部無微不至的關心和幫助。

通過上述一系列激勵責任制的落實和管理，在工作中讓員工感覺到工作目標比以前更加明確，在實際中使員工感受到項目部領導的指導力度更大了。同時項目部各職能部門的及時反饋情況也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態的轉變。××項目部通過全員落實激勵責任制使項目工作穩步、有序、可控地發展中。

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“三位一體”目標管理是企業提升管理效能，打造學習型、創新型、高效型的干部隊伍的重要手段，是激發各級管理人員創新發展、干事創業的積極性，提高管理工作的主動性、創造性的先進辦法。

一、“三位一體”目標管理的構建

1.明確企業的總體目標。企業總體目標的設定是關乎企業發展的重要決策，一般要由企業高層領導和主要部門共同研究制定。一般來說，企業的總體目標分為長期發展目標和短期發展目標，長期發展目標可以是三至五年，短期發展目標一般為一年。在制定總體目標時要充分分析國內外形勢，根據企業自身實力、競爭對手實力、各種環境變化而制定，切忌好高騖遠，也不能停滯不前。一個適合企業發展的戰略目標的制定，將引領企業走向更高的發展平臺。

2.科學制定各部門目標。企業各部門目標的制定過程就是對企業總體目標的分解過程。在制定各部門目標時，首先，要完善各部門的崗位職責，明確責任分工，讓每一位員工都清楚自己的工作范圍，杜絕人浮于事的現象；其次，目標制定要精確，在分解目標的過程中，各部門分工要合理，任務量要精確，這是“三位一體”目標管理中最重要的一環，如果不能將目標量化到具體數字，那么考核也將成為空談。

3.準確界定目標管理的內涵。“三位一體”目標管理在構建上主要分三個部分，即：常態性目標、發展性目標、研究性目標。常態性工作目標主要指根據崗位、部門職責和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目標。發展性工作目標主要指體現重點和關鍵性工作項目推進，與常態性工作目標比較具有提升空間的工作目標。研究性工作目標主要指崗位、部門在主線管理效能上，涉及企業戰略、企業目標、企業年度部署的重點工作項目或工作的重點領域而確立的探究與創新的課題性目標。

4.完善組織和制度保障。要保障“三位一體”目標管理工作的順利實施，必須建立完善的組織和制度保障。一是成立目標評審委員會。評審委員會要以企業董事會為中心，選拔一些具有較高業務能力和理論水平的人擔任委員，確保制定的各級目標科學合理，并隨時對考核進行監督。二是成立考核工作組。考核工作組要直接隸屬于董事會，不受其他部門的管轄，直接對各部門工作進行考核，確保考核公正性。三是建立考核激勵機制。建立考核結果與員工工資、干部評先、干部選拔等直接掛鉤的激勵機制，切實將考核工作落到實處。

二、“三位一體”目標管理的實施

1.目標制定。在確定企業總體目標的基礎上，各部門要根據自己的崗位職責，從常態性目標、發展性目標、研究性目標三個方面制定月度工作計劃，月度工作計劃中各項工作要做到量化，階段性工作要階段性量化，各部門的計劃經評審委員會確認后可以備案。

2.組織實施。各部門根據各自制定的月度工作計劃，以部門為單位，有計劃、有組織地實施，部門負責人要加強內部管理，確保每位員工將工作落實到位。

3.過程督導。針對企業的重點工作，考核工作組要不定期對其落實情況進行督導，并將責任部門的推進情況及時向考核委員會匯報。

4.實施考核。月度結束后，考核工作組按照各部門的工作計劃，逐條進行考核，對各部門沒有完成的工作要進行相應的扣分。

5.兌現結果。根據考核結果，直接兌現在員工工資中，一般可拿出員工20%—30%的工資進行績效考核。

三、“三位一體”目標管理的先進性

第一，常態性工作考核100分，聯掛目標工資2/3；發展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共聯掛目標工資1/3。

第二，目標考核得分=2/3×常態性工作得分+1/3×（發展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一體”目標管理的先進性在于它打破了考核百分制原則，它將總得分設定在了123分，也就是說，如果一個人的考核得分為123分，那么他將拿到123%的工資水平，這充分彰顯了企業對于做出突出貢獻的人的高度重視；另一方面，常態性工作的總得分為66.6分，這意味著員工如果僅僅完成常態性工作是拿不到100%的工資的，這就要求員工必須有發展的意識，有研究的氣魄，就是要讓員工明白，沒有發展、固步自封是沒有出路的，因循守舊不但會害到自己，也害了企業。只有所有員工都有發展目標，都有創新想法，才能實現企業的管理提升，促進企業的長遠發展，這也正是實施“三位一體”目標管理的初衷。

總之，開展“三位一體”目標管理工作，就是要促使企業各級管理人員都能夠認真梳理崗位職責，找準提升空間，把管理工作課題化，使每位員工都成為本崗位的管理專家，使集團公司形成一支專家型管理隊伍，推動企業又好又快發展。

參考文獻

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二、進一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業績為導向的、基于行為和能力的戰略性管理工作，即關注執行結果，又重視執行過程和執行能力，其目的是通過對員工業績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻，并通過持續的能力開發，不斷提升人力資本價值，促進組織的持續發展：業績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質量、數量、成本和時效等方面加以衡量，體現的是執行結果和對企業的直接貢獻。

行為：即員工在工作中的行為表現，主要是指對組織績效有關鍵影響的行為因素，涉及到內部溝通、團隊協作、團隊管理、工作態度等方面，體現的是執行過程和對企業的間接貢獻。

能力：即員工履行工作職責所需具備的能力，包括專業技能和基本素質（表達能力、溝通能力、領導能力等），體現的是執行能力和人力資本價值。

㈡執行體系

⒈業績管理：與“員工績效模型”中“業績”部分相對應，通過績效計劃的形式進行管理，主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估三大環節。各部門要根據本年度部門的KPI指標，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。（必要時還要制訂員工月度計劃）。績效計劃根據崗位分為關鍵績效指標（可量化）和工作目標。并依據崗位的不同劃分關鍵績效指標和工作目標的權重。職能部門在制訂員工績效計劃時，主要是建立工作目標，依據是崗位職責和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應確立相應的考核標準。員工的直接主管是業績管理的主要責任人。

⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應，通過建立行為評估體系，定期進行評估的方式進行管理。三級經理的行為管理由人力部負責，一般員工的行為管理由所在部門負責。

⒊能力發展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應，在對員工進行績效分析的基礎上，通過實施能力發展計劃、績效改進計劃、績效指導，把員工的能力培養落實成為具體的培訓、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發展管理的主要責任人。

㈢評估體系

⒈評估內容員工績效評估是對員工業績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價，具體實施時分成業績評估、行為評估兩部分：

⑴業績評估：是對員工工作業績的評價，主要從財務、客戶、內部運營的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“業績管理”相對應。業績評估一般以績效計劃為依據，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎上進行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內部運營、學習與發展的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發展管理”相對應。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態分布的原則劃分成4個等級。

⑴衡量標準對業績評估、行為評估中的單個評估項目（指標、目標）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項目（關鍵績效指標），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統一標準的前提下根據實際情況確定。

②不能量化衡量的考核項目（工作目標），也采用相應的打分方式確定。

⑵績效等級員工績效等級按照正態分布的原則劃分成評估結果一般分為優秀、良好、合格、欠佳4個等級。

⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現的綜合評估，業績評估一般占70%，行為評估一般占30%。

年度評估的結果應當實行正態分布。分公司三級經理為一隊，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴格按優秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優秀比例為零；人數在5人(不含5人)以下的部門，當部門年度績效為優秀時，可產生1個優秀；當部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現違規（章）、違紀被公司通報的，視情節嚴重情況，個人績效等級直接進入合格或欠佳。

⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計劃的評估，也是對全年績效計劃實施的過程和結果進行逐月考核總結，一般以月為周期進行。中期評估一般以業績評估為主，可以把業績評估結果作為中期評估結果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎的，薪酬福利、職業規劃、職位晉升、培訓交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結合的全面激勵機制。

三、進一步改進業績管理執行體系：在主體流程統一的情況下，進一步完善和簡化業績管理執行體系，優化績效計劃制訂、執行、評估的過程管理：

㈠指導思想

⒈管理流程統一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估及回報三大環節。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎。

⒊管理周期靈活化：以部門負責人的年度計劃為基礎，根據實際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結合的管理周期，加強對目標實施的精細化管理。

⒋操作方式個性化：以實際工作需要為導向，推行目標管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據崗位特點實施個性化的管理。

⒌同類（職位、層級、工作性質等）員工的管理模式及管理周期統一化。

⒍格式標準化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現形式（如計劃及評估表格等）的統一，最終的評估結果（評估得分、評估等級）應該轉換成統一的模式。

㈡管理方式

1、三級經理實行年度（月度）計劃管理，分公司下達的經營業績考核指標即為營業部經理的年度（月度）績效計劃，營業部年度（月度）經營業績評估結果即為營業部年度評估結果。

2、其它人員其它人員的績效管理，在現行管理模式的基礎上進一步優化執行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導思想如下：

（1）、目標管理（現行管理模式）根據員工的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎上，制訂、實施年度（月度）績效計劃（KPI、工作目標，以及績效標準），并由主管根據績效計劃對員工進行評估。

（2）、工作要素評價由部門在年初根據崗位職責、業務規范，在征求員工意見的基礎上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內容、考核項目、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整）,以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并以月周期進行評估。

⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據崗位職責、業務規范，在征求員工意見的基礎上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整），以此作為全年（月

）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并按月進行量化評價。

⒋其他管理模式各部門也可以根據實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結合起來，也可以創新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標準，都可以根據業務規程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評估體系

㈠評估內容：總結歸納對組織績效有關鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實施分類管理。⒈三級經理：三級經理行為評估可以按照以下方式：

⑴領導評價：占年度績效評估的20%，由分公司領導進行評價，評價內容主要是執行能力、業務能力、個人素質、工作態度等方面；

⑵團隊協作：占年度績效評估的5%，由分公司有協作關系的三級經理進行評價，評價內容主要是執行能力、溝通協作、個人素質、工作態度等方面；

⑶團隊管理：占年度績效評估的5%，由相關員工進行民意測驗評，評價內容主要是團隊建設、內部溝通、個人素質、工作態度等方面。以上評估依據：三級經理行為評估標準。

2、其他員工：評估的主要內容為能力發展和團隊協作，由部門領導和有協作關系的部門評價。評估依據：員工行為評估標準。

㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價，由相關考評人員按三級經理及一般員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結果進行折算。

㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后，要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內部運營、學習與發展類指標、目標（如團隊協作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進行統一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎管理工作進行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關內容整合到行為評估體系中去。

五、加強員工能力發展管理

㈠實施員工年度能力發展計劃年度績效計劃制訂完成后，主管應該根據績效計劃、分公司年度培訓計劃，結合員工的實際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發展計劃，并在年終績效評估時對年度能力發展計劃的執行情況進行評估。

㈡加強績效指導及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時，主管應該對員工進行針對性的指導，與員工溝通制訂績效改進計劃，績效指導落實為具體的培訓、學習行動，并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。

㈢結合績效管理加強員工培訓員工培訓要以員工績效分析為基礎，以績效改進為目標，和年度能力發展計劃、績效改進計劃密切結合起來，為員工的能力培養和績效改進提供必要的培訓支持，并把績效改進情況作為評估培訓效果的依據。㈣將員工能力發展納入行為評估體系：

⒈通用評估內容：個人能力提升及績效改進情況；個人培訓的學時和培訓成績。

⒉管理者評估內容：員工能力發展計劃、績效改進計劃的制訂、執行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓）；管理者下屬員工的培訓學時和培訓成績。

六、健全績效回報體系分公司在規范員工績效管理的基礎上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業發展管理、內部競聘、中層干部考核、員工培訓、勞動合同管理等各項規章制度，建立以員工績效為基礎的全面激勵機制。

㈠薪酬福利

⒈年度績效獎金根據員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標準每年根據人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據員工的年度績效水平，對崗位工資實行浮動管理，績效等級為優秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定。績效等級為欠佳的按照以下原則處理：

⑴三級經理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執行，執行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復所在崗位職級待遇。連續兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調整政策進行職位調整。

（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定；連續兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學習，崗位工資按照比標準職位職級低一級執行。

⒊月獎根據中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發員工的月獎。

㈡職業發展：

⒈職業發展規劃按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步完善“H”型職業發展路線和各專業的職位體系，并在人才隊伍建設規劃的基礎上實施員工職業發展管理：

⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據其個人特質進行職業發展規劃和職業發展指導；

⑵優先為績效水平較好的員工提供培訓機會，參加高層次培訓的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結果須在本部門平均水平以上；

⑶優先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學習的機會，跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步建立以員工績效為基礎的員工晉升制度，從員工的業績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結果須在本部門平均水平以上；

⑵參加三級經理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態調整建立職位動態調整機制，根據員工的績效水平，對員工職位實施動態管理。⒈三級經理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經理職務，由所在單位（部門）安排工作，可以：

⑴直接調整到三級經理以下的職位（不含三級經理職位），與同類崗位其他員工一樣進行管理；

⑵參加三級經理以下職位（不含三級經理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進入公司，并且在公司連續工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調整到比原職位職級低的其他職位；

②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學習，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核，待遇按照薪酬調整政策確定。

⑵累計三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進入公司的員工，要在績效管理的基礎上進行勞動合同管理：

⒈連續兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。

⒉勞動合同到期時，綜合考慮當年的績效水平以及前兩年的績效水平決定是否續簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續簽勞動合同。

七、提升績效管理執行能力

㈠加強績效管理落實情況的監控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監控，并納入部門負責人的績效評估：

⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估，確保績效

管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實際工作中體現這一原則。

⑵管理者對員工表現的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據，以公司規章制度為準繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發展、勞動關系等有實質性影響的評價，必須有確鑿的事實依據，關鍵事件還應當有詳細記錄，必要時應由管理者、員工雙方簽字確認。

㈡加強管理者培訓各級管理者的執行能力是績效管理能否成功實施的關鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執行力培訓，并把績效管理執行能力納入中層管理人員的行為評估。

㈢建立IT支撐系統為規范工作流程，提高工作效率，實現績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環管理，省公司將在EIP系統上建立員工績效管理系統，逐步實現績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數據的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用，現結合員工績效管理實施的需要，對系統的應用提出如下基本要求：

⒈計劃評估及時化：在績效管理系統正式運行后，分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。

⒉目標任務精細化：要對工作目標（任務）進行比較具體的描述，提出工作目標（任務）的績效標準，并對影響目標（任務）實現的關鍵影響因素進行分析。

⒊工作記錄詳細化：對于績效計劃制訂和執行中的關鍵事件（關鍵性進展、表現較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應在績效管理系統的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應當充分應用績效管理系統的工作日志功能對主要工作進行記錄，作為評估和管理的依據。

⒋績效評估客觀化：對于工作目標（任務）的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結論。

⒌績效分布正態化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態分布外，各級管理者還要進一步提高對績效目標和績效標準的管控能力，在對員工的工作目標（任務）進行評估時就要做到正態分布，避免出現工作目標（任務）評估等級清一色的“優秀”或“良好”的不合理現象。

⒍績效指導具體化：各級管理者要根據工作需要和員工的特點，給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議，員工要根據建議制訂行動計劃，做好行動記錄，并對改進情況進行自評，管理者要根據員工的改進計劃做好跟蹤評估。