員工績效管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇員工績效管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

在激烈的市場競爭環境下，企業為了獲得有利的發展空間，在技術、管理、成本等不同方面作出努力，但是縱觀市場企業整體發展狀況，做好人力資源管理是促進企業發展的重要途徑。在企業經營過程中擁有一支團結向上是隊伍可以提高企業經營效率，為企業發展提供源源不斷的動力。所以企業必須認識到企業員工績效管理對企業發展的重要性，利用有效績效管理模式不斷提高員工的工作積極性和主動性，從而促進企業發展。

一、企業員工績效管理特點

在社會主義市場經濟快速發展的新時期，我國企業員工對職業的認識是非常單純的，主要將工作作為養家糊口或安身立命的物質基礎和保障，是實現個人價值和人生理想中主要途徑，也是滿足精神需求的重要條件。對于企業而言企業的長遠發展始終離不開企業員工自身專業能力和業績表現等因素，所以企業為實現更好發展，必須采取有效措施挖掘企業員工的工作潛能，激發員工的創造性和工作熱情，從而提高對員工對企業的忠誠度，為企業發展建立一支團結、高效的工作隊伍。當前企業的主要工作就是企業人力管理，這項工作將是企業現在以及未來發展的重點。企業管理者應當認識到人力資源管理的重要性，并廣泛吸收專業的人力資源管理人員根據企業自身發展情況制定有效的人力資源管理條例，實現對本企業員工的有效管理。科學有效的管理方式可以使企業管理者和員工之間形成良好的關系，在實現相互影響的同時，促進彼此共同發展，實現員工人生價值的同時達到企業發展目標。加強企業員工績效管理的重要性主要體現的企業與員工的關系上，有效的管理模式可以實現管理者與員工的平等交流，通過親切、正面、友好的交流，可以了解員工的需求，從而采取有效措施達到激勵的目的，從而提高廣大員工的忠誠度和工作積極性。企業在實行員工績效管理過程中，需要正確認識良性、友好溝通方式對企業發展的重要性。

二、企業員工績效管理現狀

1.缺乏科學有效的績效考核管理方式

完善的績效考核管理模式是企業發展的重要動力，但是當前企業績效考核存在一些問題，這些問題主要表現在兩個方面。首先，企業績效考核管理工作中缺少專業的績效考核工作人員，或者說企業現有的績效考核工作中負責人員專業理論知識不足，缺乏經驗，在實際工作對被考核人員重視不足，只憑一方面就對整個工作表現作出判斷，缺乏全面性。在績效考核中評價系統的專業性和全面性對考核結果起主導作用，而考核者的專業素質是影響考核結果的重要因素，缺乏專業性使考核結果存在主觀性，應用價值不高。其次，考核內容存在不合理性，企業中不同級別的人員應當根據工作職責制定不同的考核內容，不同部門也應當根據工作范圍的不同制定不同的考核內容，但是當前部分企業中考核內容缺乏針對性，從而不利于企業發展。

2.對績效管理缺乏重視

當部分企業尤其是中小企業管理者將工作重心放在企業業務開展上，從而忽視績效管理工作，沒有認識到績效管理的重要性。在實際工作中績效考核流于形式，并且部分企業只是在年終的時候進行簡單的考核工作，考核形式比較單一，只是單純的填寫部分表格，這種考核形式不僅影響考核的質量，而且并不能達到績效考核的最終目的。由于缺乏對績效考核的重視，導致考核工作無法發揮實質作用，從而影響扣績效管理工作的績效計劃以及反饋環節的實施。

3.沒有發揮績效管理的實質性作用

一方面考核形式的單一性導致考核結果出現不公平性，所以考核結果無法使被考核者所接受。除此之外在企業經營中缺乏有效的培訓和宣傳，被考核者對績效考核工作的認識停留在提高工資和獎金的一種形式上，對績效考核意義缺乏全面理解。針對這種情況應當加強對被考核者的培訓，消除錯誤認識。從而在績效考核工作中積極參與其中，對考核工作提出自己的意見，只有這樣才能提高考核結果的準確性和科學性，發揮績效管理的最大作用。

4.企業對績效管理缺乏全面認識

企業員工績效管理涉及方面眾多，績效考核工作只是其中重要的組成部分，完整的績效管理應當包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結果的等組成部分，在實際工作中這幾部分具有密切關系。但是很多企業對績效管理缺乏全面認識和理解，從而導致企業沒有實現有效的績效管理。

三、改善企業員工績效管理模式的對策

1.建立科學有效的績效考核制度

建立科學有效的績效考核制度是提高企業管理的重要途徑，這要求企業必須制定合理的考核方式，改變傳統考核工作中進行年終一次考核的形式，將考核工作融入到日常工作中，及時與被考核者進行溝通和交流，并將被考核者的日常工作表現加以統計和整理，從而提高考核工作的客觀性，體現績效管理的科學性。其次對于考核工作內容進行明確，根據企業實際經營情況，對不同部門和不同層級之間制定不同的考核內容，從而體現績效考核的針對性。最后對績效考核的目標和標準進行確定，擺脫傳統的考核管理形式，體現績效考核的差別度，并且立足于企業實際情況，根據企業各部門實際需求，實事求是的將績效考核指標劃分到不同部門和崗位，并根據各個部門特點，創新和豐富的考核指標，避免出現考核指標與工作崗位不一致的問題。

2.企業加強對績效管理的重視

企業員工績效管理工作具有重要作用，科學有效的績效管理工作能夠幫助企業在工作過程中發現存在的問題，并及時制定出正確的解決措施，從而不斷優化工作流程，提高績效管理能力。另外對企業而言有效的績效管理能夠促進企業戰略目標的實現，所以在實際工作中，企業管理者應當在重視業務能力的同時，加強員工績效管理工作，通過不斷完善績效管理制度，制定適合當前企業發展的績效管理內容和規劃，從企業各個環節著手，密切工作流程，發揮績效管理的最大作用。

3.加強培訓

針對績效管理人員缺乏豐富經驗和管理專業知識的問題，必須加強對管理者的培訓工作，一方面明確企業員工績效管理的重要性，使其有正確認識，同時加強學習，吸取其他成功企業的經驗和教訓，不斷學習先進的管理經驗，同時在根據本企業的實際情況進行優化使用，從而提高績效管理的作用和價值，為企業實現良好管理注入新的力量。另一方面也要加強對被考核人員的培訓，改變傳統觀念上對績效考核工作的認識，全面了解績效管理，明確績效管理的重要意義，從而在實際工作中能夠全面參與到績效管理工作中，提高績效管理質量。

4.科學利用績效反饋結果

傳統績效考核工作中，對考核結果缺少有效的反饋，又因為績效考核結果存在一定差異，從而導致績效考核結果并沒有得到充分利用，影響績效管理目標的實現。在明確員工績效管理的重要作用的基礎上，制定完善的績效管理體系，可以幫助企業獲得科學準確的績效考核結果。通過對考核結果的科學分析，不僅將員工的工資和獎金聯系到一起，同時還可以將結果應用到人力資源管理的其他方面，對沒有通過考核的職工可以采取降職、調崗、培訓等處理方式實現人才優化，以此提高員工績效。而對于績效考核結果突出的員工可以進行相應獎勵，從而激發員工的工作熱情，提高企業工作效率。在企業運營過程中，定期組織績效管理，可以實現與被管理者的良好溝通，在不斷的實踐中進行完善和創新，從而提高績效管理的價值，為企業實現可持續發展提供堅實的基礎。

四、結語

在社會發展新時期，企業必須正確認識企業員工績效管理的重要性，不斷適應社會發展。通過對企業發展現狀的分析，明確在績效管理中存在的問題，并采取有效措施進行改善，同時不斷學習其他企業先進的成功經驗，建立一支團結高效的員工隊伍，為企業發展提供良好基礎條件，從而促進企業實現健康可持續發展。

參考文獻：

[1]唐茂懷.人性化視角下企業員工績效管理研究[D].寧波大學,2013.

[2]曲子鑒.企業員工績效管理與績效改進[D].吉林大學,2016.

[3]周黎莎,余順坤.基于激勵相容的企業績效管理模式設計[J].技術經濟與管理研究,2012(1).

[4]羅冀,何曉燕.電力企業績效管理模式研究[J].中國高新技術企業,2015(12).

[5]魏青.基于人本管理的民營企業績效管理模式構建研究[D].大連海洋大學,2015.

[6]歐陽振云.電力企業績效管理模式研究[J].中國電力教育,2013(26).

[7]劉瑩.中小企業員工績效管理應用研究[J].經營管理者,2014(9).

篇2

知識經濟時代的到來,使得企業的生存方式和管理模式發生了深刻的變革,企業的核心競爭力已經轉向知識和科技。而在知識經濟條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實施有效的績效管理,成為當務之急。

一、知識型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。

知識型員工與組織內的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強的自主性、較高的創造性、對權威的蔑視、工作過程難以監督控制、強烈的實現自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進行績效評價時表現出不同于一般員工的績效特征。

二、知識型員工績效特征

1.績效行為難以監控

一般員工的績效考評通常建立在工作規范化和標準化的基礎上,對于標準化的工作內容便于進行過程監控,從而使得對工作過程的考評科學有據。而知識型員工創造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規則,工作方式發生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標準化的自主性強的工作內容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監控與考評。

2.績效成果難以衡量

由于知識型員工工作特點的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產生效益。因此,工作成果在短期內難以體現出來,更不易量化,這使傳統的基于行為和結果的績效評價體系受到了挑戰。

3.績效取得的團隊合作性

知識的專業化,使得知識型員工價值創造活動以分工與協作的形式進行,因此,知識型員工的許多工作任務都是以團隊的形式來完成的,勞動成果多是團隊智慧和勞動的結晶,其績效的取得更多依賴于團隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團隊中,雖然團隊的工作業績和個體的努力密不可分,但團隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此,很難量化地界定出某個人貢獻了多少并以此為依據考評知識型員工的個人績效。

三、關于知識型員工績效管理的幾點思考

1.加強溝通,鼓勵參與

績效管理應是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標的確定應該從企業戰略出發,按照企業戰略、企業目標、部門目標、個人目標的邏輯順序,進行逐級分解。管理者在制定績效指標過程中,應與每個知識型員工就目標所涉及的主要工作與衡量標準進行反復溝通協商,雙方達成一致后,這些工作和標準就成為績效評價的依據。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標指導知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業績的發展就能與部門的目標、企業的戰略緊密地結合起來,從而實現企業與員工的雙贏。

此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結果,以幫助他們改進工作,提高自身的能力水平和業績。管理者應鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機會與管理者就績效考評結果做雙向溝通,對不客觀、不準確的評估結果有一個申訴的機會,能夠及時進行改正,管理者與員工之間主動的、持續的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。2.個體考評與團隊考評相結合

由于知識型員工在很多情況下是以團隊合作的形式進行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應該考評整個團隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標,則可能使員工只注重自身工作質量和績效,缺乏團隊合作精神,協作程度差,這種情況將導致整個團隊工作效率低下,甚至于團隊成員各自為戰,從而整體工作陷入混亂。因此在設計考評指標時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團隊的工作進展、工作質量和團隊凝聚力等要素,注意個體指標與團隊指標的融合及一致性。將團隊指標納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團隊精神,鼓勵員工之間團結協作,使團隊能夠高質高效地完成既定目標。

3.績效成果與績效行為綜合考評

通常關注結果的績效考評以工作結果為導向,注重工作的最終業績,評估內容主要集中在工作的實際產出;而關注過程的績效考評注重員工的工作態度和能力,評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。知識型員工的工作過程復雜,績效有較明顯的復合性的特點,必須綜合考評其工作過程與行為結果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價值體現滯后,專業性、創新性強,那么在對其績效進行考評時,需要將行為考評與結果考評相結合。

篇3

所謂績效考核，就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。下面結合自己十來年的工作經歷，淺要談一談目前企業員工績效考核的現狀和存在的問題，以及進行有效績效考核的建議。

一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業

開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。企業在實施績效考核之前，做好宣傳和培訓是非常必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正意圖，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。

但在很多企業，績效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執行過程中必然會出現這樣那樣的問題，并且有些部門會認為績效考核是人力資源部的事情，與企業內部的其他部門無關。同時，在績效考核體系的設計上，追求一步到位的指標設計，而不考慮企業的實際情況，那么部分考核在實際操作中將很難起到好的效果。

二、考核指標主次不分，設計不夠合理

績效考核是運用各種技術手段和方法對員工的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養以及組織變革與發展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發展的角度出發，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從。

三、組織執行力度不夠

美國的管理學家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行：如何完成任務的學問》一書中提出：企業經營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰略，而是由于好的戰略沒有被準確地執行，執行不力才是企業經營失敗的真正原因。

企業的戰略和計劃固然重要，但是只有執行才能使其發揮出潛在的效用。一個缺乏執行力的企業必將使其制定出的戰略最終成為一紙空文，績效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地執行也是白費精力。將企業的戰略目標變成現實要有一個過程，這個具體的過程就是執行，而執行力是將戰略設想變成現實的能力。企業的執行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰略、人員和運營流程。績效考核的有效執行也需要有人員的配合及對執行方法的選擇和過程的控制。

筆者從很多企業了解發現，越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認為，造成這種執行力下降的情況的主要原因可能有：（1）績效考核相關培訓不充分；（2）績效考核沒有得到高層實際的支持；（3）績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發生；（4）人際關系因素的影響；（5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。

四、績效考核結果與獎懲不對等

對于企業而言，績效管理是企業文化的一部分，公正科學的績效考核可以優化自身的組織結構，提升整體業績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。

但目前很多企業管理人員把績效考核當成是為了完成企業或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業一道成長和進步。

基于以上分析，并結合國內一些企業的實際情況，筆者對企業效績考核工作提出以下建議：

第一、讓績效考核思想深入全體員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業中要形成價值創造的傳導和放大機制。

績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發，是企業不可忽視的一個重要主題。第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。

為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析、確認每個員工的績效考核指標就成為確立員工考核標準的必要環節。因此，應通過調查問卷、訪談等多種方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，在企業中為每位員工作出工作崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

第三、讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介。企業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。

當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們

創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為企業組織內部價值分配的客觀、合理依據。

第四、形成有效的人力資源管理機制。

績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。企業建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。

篇4

隨著我國對外開放程度的加深，企業之間形成了較為強烈的競爭局面。為提升企業的競爭實力，必須對員工進行有效的績效管理與績效考核，同時企業管理層必須對該過程中出現的問題進行及時的解決，以此來激發員工的工作熱情，提升企業的競爭力。

一、企業員工績效管理與績效考核存在的問題

1.企業重視績效成績，輕視信息反饋縱觀我國的中小企業，很多管理者在對“人”的認識問題方面，仍處于“工具人”的階段，未形成“自成實現人”的理念。同時由于企業的員工自身文化水平較低，思想素質較差，只是機械性的完成工作任務，獲取相應的薪酬，通過高強度的工作使企業完成預期的目標，獲得了較高的利潤。除此之外，雖然員工經歷了多種不同的考核，但是企業較少的將績效的考評結果反饋給員工，使得員工對勞動強度與薪酬回報的關系產生嚴重的質疑，無法達到員工預期的希望，進而使得員工紛紛跳槽，最終影響企業的正常發展。2.缺乏對績效考核的有效認知，重技能，輕思想對于眾多的中小企業領導而言，認為績效考核只是對員工的工作成績進行考核，其它方面無關緊要。只要員工提升了工作技能，便可以為企業謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動，忽視了對員工的工作態度的管理，使得員工的工作態度出現消極滯后的現象，從而阻滯企業的進一步發展。3.企業重視績效管理功能，僅限于發放薪酬對于眾多企業而言，績效管理與薪酬密不可分，薪酬通常被視為績效管理的依據，是績效管理的重要領域。員工作為企業的關鍵競爭力，對企業目標的實現具有十分重要的作用。為留住員工，企業通常制定“三高策略”，即高工資、高福利、高待遇。然而企業在績效管理方面只注重對于薪金的發放，認為只要薪金發放到位，員工必然會努力工作，因此忽略了其它方面的績效管理，因而“員工跳槽”、“人才流動”等現象在不斷的發生，足以表明若只注重發放薪金，依然無法實現有效的績效管理，對企業依然會產生不利的影響。4.績效考核的指標不科學，考核方式單一落后只有具備科學合理的考核指標，才能使員工進行更好的工作，發揮員工的主觀能動性。然而縱觀目前中小企業的實際狀況，其績效考核指標存在不科學現象，并且考核的方式仍為傳統方式，單一落后。正是基于此種情況的存在，使得企業的績效考核無法反映出真實客觀的考核情況，影響考核的公平與公正性，無法使企業達到預期的考核目標。5.績效考核周期設置不合理，反饋結果受不到重視就目前的實際情況而言，不同的企業設置的考核周期也不盡相同，較為普遍的為一年一次。由于周期設置的次數過少，不僅使得企業的績效考核問題難以被及時發現，更使得績效考核的實際結果大大超出預期希望，導致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外，企業對于績效考核的結果不重視，使得企業的領導層無法及時掌握員工的情況，無法對員工的問題及時解決，導致與其它的工作脫節，極大的降低員工的工作積極性。

二、加強對企業員工績效管理與績效考核的策略

第一，提升管理者的素質，及時反饋考評信息。雖然身為中小企業，但仍然是我國企業的重要組成部分，只有保證中小企業的正常發展，才能促進我國企業不斷的進步。為此國家相關部門必須對中小企業的管理者進行有效的管理，努力提升其文化水平，使其擺脫小農思想，為績效管理的順利實施提供良好的思想保障。同時企業的管理層還應提升對考評信息的反饋速度，使員工徹底明確自身與企業要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑慮，激發員工的工作熱情與積極性。第二，加強領導對績效考核的認知，加強對員工態度的有效管理。績效考核不僅對員工具有激勵作用，更是促進企業提升工作質量的有效保證，企業領導層應該與人力部門進行有效溝通，因地制宜，在物質和精神方面分別建立獎勵機制，優秀的員工可以通過努力達到物質與精神雙層面的自我實現，從而因自我價值的實現而更好地服務于企業。員工不僅是創造價值的工具，其主動性和積極性將對企業生存發展產生巨大的作用。所謂態度決定一切，員工只有具備良好的工作態度才能始終保持較高的工作熱情，不斷的為企業發展盡心出力，對員工態度的管理絕對是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感，才能保持員工的向心力、凝聚力，才能以昂揚向上的工作態度作為自身前進的動力。第三，綜合不同的管理方式，增強“人”的重要性。由于“人”對于企業具有至關重要的作用，因此管理層必須對員工采取多方面的激勵機制，例如進行語言激勵與情感激勵，通過上下級之間的溝通，拉近上下級之間的距離，努力增強員工的心理平衡感，以此來激發員工的工作積極性。除此之外，還可對員工實行持股激勵，最大限度的提升員工的創造能力，為企業的發展做出貢獻。第四，建立科學合理的考核指標與多元化的考核方式。對于中小企業而言，其績效考核應該涵蓋諸多方面，應將考核指標設計為三級：第一級指標--德，即對員工的品德與其在群體中的口碑進行考核，以此實現對員工進行全面的了解，將德行作為選拔的重要標準。第二級指標--能，即對員工的各方面能力進行綜合的考核，主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等，只有如此才能符合國家提出的“能者上”的選拔標準。第三級指標--績，即對員工的各方面成績進行綜合考核，主要包括員工的業務能力、理論水平與技術技能，對此項進行考核，可有效的反應出員工的真實水平，同時也為企業制定相應的薪金獎勵提供有力的依據。只有將此三級指標進行融合，才能確保績效考核的真實性與客觀性。除此之外，企業領導層還應設立多元化的考核方式，例如采用目標管理法、評級量表法與行為錨定評定發等，通過對以上考核方式的綜合運用，可有效確保考核工作的公開性、透明性，保證考核工作的順利進行。第五，對績效考核周期進行合理的設置，重視考核結果。不同的企業需要根據自身的實際發展情況設置考核周期，以確保員工能夠得到及時有效的考核。同時，領導層還需要對考核結果予以重視，統計部門需對考核結果進行整理分析，并將結果及時的反饋給員工，只有如此才能使領導及時掌握員工的情況，對于問題才能及時有效予以解決，促進企業的發展。

三、結束語

企業的績效管理與績效考核對于員工與企業自身而言具有至關重要的作用，只有不斷的完善管理與考核的方式，才能不斷的加強企業與員工自身的實力，才能為企業的發展奠定良好的基礎。

參考文獻：

[1]尹驍.淺析企業員工績效考核方法與績效管理[J].新疆農墾科技,2013(7):69-70.

篇5

二．農電員工執規考評

執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．農電員工綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．農電員工業績考評

所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。

1.供電所（所長）業績考評

供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業績考評

供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務班業績考評

對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績依據

考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。

5.績效考核結果的應用

績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。

（1）.績效考評結果信度和效度的確定良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100

（一）供電所兌現：1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。

（二）副所長、安全員、班長兌現1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導與溝通

績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。

篇6

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。

第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章考核時間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內容

第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；

2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。

第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4.對公司發展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調配考核。

1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

第十章考核結果及效力

第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據；

2.與員工工資獎金掛鉤；

篇7

其一就是提升職工工作積極性，通過績效管理創新來更準確地把握員工績效水平高低，根據績效結果進行獎懲，讓職工更加努力地開展工作；其二就是提升職工勝任力，借助于績效考核這一手段發現醫院職工在崗位勝任力方面的欠缺，進而制定針對性的培訓方案，促進職工的崗位勝任力改善。其三就是提升醫院管理水平，績效管理本身具有管理診斷的功能，通過績效管理創新可以更好地發現醫院管理問題，實現醫院管理的持續改善。

2.績效管理創新原則

不同的醫院在規模、實力、經營等方面存在各種客觀差異，這意味著蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新沒有固定的模式可以借鑒，不過對于蕭山區第一人民醫院績效管理創新來說，要想達成目的，需要遵循以下幾個基本原則：一是績效導向原則，績效管理的最終目的就是職工績效的不斷改善，因此醫院績效管理創新必須堅持績效導向原則，圍繞職工績效改進來進行績效管理創新方案的設計。二是持續改進原則，醫院績效管理創新需要根據實際情況不斷進行反饋、不斷改進，寄希望于一朝一夕完成是不現實的，因此醫院要將這一工作作為一項長期工作不斷推進。三是公開公平原則，績效管理創新需要始終堅持公開公平原則，展現績效管理的公平性，從而贏得更多的支持。

二、蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新的阻礙

1.理念層面阻礙

蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新面臨著理念層面的阻礙，作為一家公立醫院，長期以來，固有的績效管理理念深入人心，理念層面的落后使得績效管理創新受到了巨大的阻礙，嚴重拖累了醫院績效管理創新工作的順利開展。蕭山區第一人民醫院目前對于績效管理創新工作開展的必要性、重要性認識不足，這一工作被邊緣化的趨勢非常明顯，從而使得這一工作得不到必要的人力、物力支持。

2.能力層面阻礙

績效管理創新本身非常復雜，難度很大，需要醫院在績效管理創新方面具有很強的能力，從而保障這一工作的有序開展，但是現實情況卻是蕭山區第一人民醫院績效管理創新能力偏弱，目前醫院在績效管理創新能力以及經驗儲備與績效管理創新之間的要求還存在一定的差距，這一定程度上影響到了醫院績效管理創新，導致了績效管理創新舉步維艱，很難做到有序開展。

3.溝通層面阻礙

溝通不暢也是目前蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新的阻礙，目前該醫院績效管理方面并沒有建立起來完善的溝通機制，績效管理實施全過程都沒有必要的反饋溝通，這對于績效管理創新來說非常不利。因為績效管理創新意味著對于現有績效管理模式的顛覆，沒有充分的溝通，必然會導致這一工作的開展出現阻力重重的情況，不利于績效管理創新的推進。

三、蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新策略

1.破除績效管理創新阻礙

蕭山區第一人民醫院績效管理創新需要破除績效管理創新的阻礙，醫院要正視績效管理創新方面的阻礙，針對理念、人才、溝通方面的阻礙，采取切實有效的措施來進行破除。理念層面要加強績效管理創新的宣貫，扭轉醫院陳舊的績效管理理念；人才方面則要加強績效管理人才的引進以及培養，根據績效管理創新工作的需要構建一支勝任力突出的績效管理創新隊伍；溝通方面則是要加強績效管理創新溝通，將溝通貫穿整個績效管理創新之中，通過溝通解決好績效管理創新中出現的各種問題。

2.提升績效管理公平性

公平性是績效管理的核心要求，蕭山區第一人民醫院員工績效管理創新需要注意提升績效管理的公平性，績效管理創新工作的開展，需要將公平性置于一個更加重要的地位，做到所有職工在績效管理面前一律平等。醫院要將績效管理標準、流程、結果等公之于眾，構建績效結果反饋申訴制度，允許職工對于績效考核結果的不認同進行申訴，最大限度提升績效管理公平性。

篇8

中圖分類號：G4 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2017.10.186

一、中小企業員工績效管理的作用和意義

（一）中小企業員工績效管理的作用

1.績效管理能夠使組織績效與個人績效得到提升。

科學合理的績效管理能夠幫助組織和個人高效的工作，管理者可以通過績效管理發現被管理者在工作中出現的漏洞，幫助被管理者修補漏洞并給予一定的資源支持。被管理者通過績效管理改變工作態度，改善工作方式，確保達到績效目標。在績效考核評價過程中，客觀公正的評價對于被考評者十分必要。不僅可以促進績效的提升，而且對于績效考評較弱者起到了較好的督促作用。

2.績效管理促進業務流程改善與企業管理的逐漸成熟。

企業管理就是對人和事的管理。在管理過程中，管理者會以整體利益為出發點，高效工作，并不斷對工作方式進行改進，促進組織運行效率的提升，一方面促進組織績效的提高，另一方面促進了業務流程改善與企業管理的逐漸成熟。[1]

3.績效管理促進組織戰略目標的實現。

清晰、明確的企業發展戰略，對于企業的長遠發展或者制定近期目標具有導向作用。通過績效計劃、績效實施與控制以及績效評估這些績效管理過程的實施，對組織進行不斷的整合，以確保組織戰略目標的實現。[2]

（二）中小企業員工績效管理的意義

1.有利于促進企業績效的提高。

企業將目標合理地分配給業務單元以及每個員工，以使其為同一個組織目標而努力奮斗。有效的人力資源是一個企業的本質需求，其目的是高效的完成企業的既定目標。

2.確保員工行為和企業目標的統一性。

績效管理能夠最大程度的保證員工評價的公平性與科學性，防止考核者的主觀臆斷與偏見，確保每一個優秀的員工都會有更好的工作機會。與此同時，員工也將更加清楚的明白企業對于員工自身的要求。

3.員工滿意度大幅提高。

通過績效管理，企業對每位員工的業績有了較為清晰的了解。對于表現優秀著通過物質獎勵、升職獎勵或者口頭表彰等形式進行鼓勵，從而激勵各個員工的工作積極性，同時又使員工感覺自身的價值得以體現，有助于提高員工的滿意度。

4.為人力資源管理的其他科學性決策奠定基礎。

績效管理是人力資源管理的核心部分。首先，企業的發展戰略決定企業的績效目標，企業的績效目標展現企業發展戰略的導向；[3]其次，績效考評的結果對企業的發展起著關鍵性作用，如果績效考評缺乏客觀性公平性，績效管理缺乏科學合理性，那么就會起到制約企業發展的作用。

二、中小企業員工績效管理模式的問題

（一）中小企業對于績效管理與績效考核的概念認識不清

績效管理分為績效計劃、績效考核、績效反饋以及績效改進四個部分。績效管理包括績效考核，績效考核是績效管理的方式。績效管理的過程就是一個交流、整合的過程，[4]個人和企業績效的不斷提升才是績效管理的主要目的。

（二）中小企業績效管理制度缺乏戰略性、系統性

一個企業的績效管理模式必須體現企業文化以及企業自身的戰略性目標。以員工自身的改進成長帶動企業的進步是績效管理模式的重點。但是，大部分中小企業是把生存與利益放在首要位置，其關注點更多的放在了業務的數量與市場的爭奪這些方面，根本沒有制訂企業的發展戰略。

（三）管理過程中缺乏交流與反饋

中小企業對于績效管理的認知片面，缺乏系統性，導致管理者過多注重績效考核，往往忽視績效反饋。其實，績效反饋就是區分績效管理與績效考核的重要因素。管理者與員工通過交流溝通也就是績效反饋來分析考核結果，從而及時制訂相應的解決方案。

（四）績效考核指標設置缺少科學化

考核指標的設立是績效考核的重要部分。中小企業考核指標不科學，客觀指標的量化較少，績效目標缺乏統一性，無法形成指標鏈，崗位分析粗略無法與考核指標呼應。

（五）員工培訓的結構方式單一

根據績效考評結果企業針對員工實行培訓。中小企業對技能的培訓非常重視。管理者認為技能是員工得以生存的首要條件，能夠增長企業盈利，提升業績，削減成本。這種錯誤的觀念不僅會影響員工的價值觀而且會限制企業的長遠發展。

三、對于中小企業員工績效管理模式的建議

（一）確立科學合理的績效管理理念

中小企業的績效管理無法達到期望效用的根本原因是管理者與被管理者對績效管理這一概念的認知不清，了解片面。因此，確立科學合理的績效管理理念是首要任務。

（二）完善績效管理體系并與企業戰略相對應

圍繞績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進對組織不斷改進整合，從而建立的績效管理體系逐漸成熟。精確績效管理的各個要素，把戰略目標的程序科學化，戰略目標的分布也應環環相扣。此外，保證考核的準確性。績效考核的準確性決定績效管理的準確性。[5]

（三）建立科學有效的績效溝通和反饋制度

考評者與被考評者利用績效溝通和反饋，對考評結果進行分析，及時制訂改進方案，以便開展有效的工作，提高績效。[2]

四、績效考核指標的客觀化、科學化以及合理化

（一）細化崗位分析

考核指標要與崗位職責相呼應。所以，細致、科學的崗位分析是制訂考核指標的首要條件。

（二）考核指標的客觀性與可操作性

最大程度量化考核指標，只有考核指標量化，才能在考核的過程中把公平最大化。績效考核的真正目的是提高工作業績，降低考核資本。

（三）確立主要指標，即確立KPI

KPI考核要求找出所存在問題的關鍵原因，然后把整體績效目標一一分散，精確到到部門及個人，確保個人績效目標的實現，從而帶動企業實現戰略目標。

五、創新員工培訓的結構方式

企業適當降低對員工技能培訓的比重，可以融入對員工的企業文化培訓，重視員工對工作態度的培訓，增強員工的精神質感，加深員工對企業的信任度。

參考文獻

[1]程靜.《國有企業績效管理淺析》[J].中國電子商情，2014

[2]鄒瑩.《中小企業績效管理存在的問題及對策》[J].企業家天地，2015

篇9

中圖分類號：F244文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）24-0136-03

一、績效與績效管理的內涵

績效反映的是員工在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程。在績效管理中，一般認為績效指的是那些經過評價的工作行為、方式及其結果 [1] 。傳統人力資源管理中人們往往將績效考核與績效管理混同起來，其實二者之間是有區別的。績效管理是為達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所期望的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于組織目標達成的行為。績效考核是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特質、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能的發展潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。

績效管理通常具有如下特征：首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具；其次，績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高；最后，績效管理是一個循環過程，是一個包括若干個要素的系統[2] 。績效管理是人力資源管理的核心。人力資源管理是一個有機的系統，這個系統中的各個要素緊密相連。績效管理在人力資源管理系統中占據核心地位，起到重要作用。常用的績效考核方法有：關鍵指標法、目標管理法、360度考核法、等級評定法等。

二、天工大圖書館員工績效考核中面臨的問題

天工大圖書館現行的是目標管理與量化管理相結合的績效考核管理模式，實行多年，主要對員工的工作起到了監督和約束的作用，某種程度上，對調動員工的工作積極性也起到了一定積極作用，但是不可否認，也存在不少問題。

管理過程以及績效考核指標建立的不完善，是圖書館現行管理效果不理想的重要原因。考核指標體系建立過程的不嚴謹，往往會帶來考核結果的不公平，這將會直接影響到館員的工作積極性和對圖書館的認同感以及后續的績效表現。具體表現在：

1.考核指標單一。天工大圖書館在現行的考核體制中，主要選擇工作量指標來考核所有員工，衡量所有員工績效的好壞。員工的工作績效是很多因素的綜合體現，如工作能力，工作態度等，如果用單一指標來衡量他們的工作績效，考核結果就有很大的局限性。

2.考核標準不全面，考核導向偏頗。衡量員工工作績效的工作量指標應包括工作的數量、質量、工作的時效性等幾個方面，而天工大圖書館主要選用的是數量指標，數量指標比較成熟，各工作要項的定額標準比較明確完備，卻沒有明確的質量標準。

3.考核標準模糊。在年底考核時，往往要與評優評先掛鉤。因為平常考核的只是員工的工作數量，在大家都完成的前提下，評優評先就失去了統一的依據。天工大圖書館歷來的做法就是根據規定的名額，或者是無記名投票或者是直接提名大家評議。這不僅會使績效考核結果不準確，往往會使一些業績不良的人被評為優秀，而且會誤導員工的行為偏離組織的目標。

4.考核結果的應用單一。天工大圖書館目前的績效考核的目的就是為了發放崗位津貼、超額工作量獎，年底的評優評先。由于這些激勵方式本身的作用是極其有限的，再加上考核中存在的一些問題，對員工正面激勵的作用很小。員工更渴望獲得來自工作本身的激勵，如工作崗位的挑戰性、職業生涯的開發、晉升等，而這些卻沒有被納入激勵的范疇。

5.管理過程缺乏持續的績效溝通。績效溝通是圖書館績效管理的靈魂。如果圖書館管理者強制性地向館員分配任務或向讀者制定服務規則，讀者就會對圖書館產生不滿情緒，降低到館次數，從而降低圖書館的利用率和讀者滿意度；館員也會將其當做一種強制性的制度，產生抵觸情緒，對工作失去積極性，從而降低工作績效，使得績效管理失去其積極作用。6.管理目的滯后。天工大圖書館現行管理的主要著眼點是監督約束員工。通過績效考核區分館員績效，然后對館員進行相應的人事管理。而目前科學管理倡導的是對員工進行潛能開發，著眼于館員工作能力的提高和績效的改善，從而在提高圖書館整體利用率的同時實現圖書館與員工的共同發展。從這個意義上講，現行管理目的嚴重滯后。

三、實施員工績效管理

績效管理作為一種先進的管理理念和方法，已經在國內外企業界取得了令人矚目的成效。也由此引起了國內外圖書館界的普遍關注。通過對績效管理理論的探討和對天工大圖書館績效管理現狀的診斷，可以發現天工大圖書館具備了一定的績效管理基礎，但仍存在很大的不足。整個績效管理不成體系，內部沒有形成一個從績效考核到績效提升的循環機制，外部也沒有和薪酬、培訓、獎懲、晉升等要素一起形成一個完整的人力資源管理系統。為了更好地加強圖書館的人力資源管理，從而加強圖書館的競爭力，更好地達成圖書館的組織目標，筆者把圖書館現行的以績效考核為主的管理模式進行了完善并重新設計，提升到圖書館績效管理體系。

設計思路如下：

1.提出績效計劃。績效計劃是績效考核的基礎。首先確定圖書館總的工作目標，再對總工作目標進行分解，落實到各部門各崗位。目標確定后，通過工作分析，確定部門職責及部門內各崗位職責，把崗位職責落實到個人，提取出關鍵績效指標，確立考核標準及各指標所占權重，形成員工的績效計劃。為績效管理的考核實施提供重要依據。其中主要工作有：確定各部門職責及部門員工崗位職責、績效考核指標設計、考核指標概念和賦分標準和權重體系的設計。

2.績效考核。首先，基于層次分析法確定權重得出圖書館高級崗員工KPI的權重系數參照表，同理可得出初、中、高級崗員工KPI的權重系數參照表。以中級崗員工為例（見表1）：

從表中可以看出：B1+B2+B3=1；C1+C2=1；C3+C4=1；

C5+C6+C7=1

B1、B2、B3和C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7分別代表圖書館員工考核體系中三個母項和七個子項的權重系數。

表2 作用系數n取值參數表

作用系數n是指在同一科研項目中，不同的人所作的實際貢獻大小不同，作用系數就是用來區別個人在該項目中貢獻大小的一個參數。該參數作用于工作業績的二級考核指標科研成果一項。

表3 突出貢獻系數k取值參數表

確定突出貢獻系數k的目的是使某些有重大貢獻的員工與一般貢獻的員工拉開得分值的檔次，作為選拔優秀人才，落實有關政策的依據。根據天工大圖書館的具體情況，一般地講，貢獻突出者更多地表現在他的工作能力方面，因此將貢獻系數k放在擴大工作能力總分的位置。

R=B1（R1+nR2）+B2（R3+R4）+B3k（R5+R6+R7）

R1……R8代表考核指標體系中每個子項所得分數

X1……X8代表考核指標體系中每個子項的單項分數

完成工作任務項得分值：R1＝C1×X1

3.績效考核的主體及職責的設立。績效考核的主體指的是由誰對考核對象進行考核。對于不同的考核對象、考核內容，考核主體不同 [3] 。天工大圖書館應成立考核領導小組，考核領導小組負責各部門年度員工績效管理及評分。圖書館考核領導小組職責具體劃分：考核領導小組由圖書館館長任組長，考核成員由各部門主任組成，承擔以下職責：各部門員工年度績效管理及評分；審批最終考核結果；員工考核等級的綜合評定；考核申訴的最終處理。

4.績效考核的周期和申訴。所謂績效管理的考核周期就是多長時間進行一次考核。從所考核的績效指標的內容來看，不同內容的考核指標需要不同的考核周期。對于圖書館員工的業績考核，設定考核周期為一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，圖書館考核者對被考核館員在這些方面的工作產出有比較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理[4] 。對于圖書館員工工作態度與能力的考核，則適合于在相對較長的時間內進行考核，設定考核周期為一年，因為關于這些信息的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄，作為考核時的依據。

建立圖書館績效申訴系統，給被考核館員提供一個發表意見的通道。在年度績效考核過程中，被考核館員如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或考核結束10天內直接向部門負責人申述 [5] 。申訴形式為向部門負責人申訴時需要以書面形式提交申訴報告，部門負責人將申訴統一記錄備案，并將申訴報告和申訴記錄提交館長。

四、結語

通過上述設計，績效管理體系將比舊的考核體系有較大的改進，但是應該知道績效管理是一個隨著圖書館不斷發展而變化的動態過程，需要不斷的調整更新以適應其發展的需要。在整個績效管理體系中，圖書館直接領導是整個考核的中心人物，是核心主體，他們的綜合素質、對考核的理解、面談溝通的技巧等都決定著考核結果的好壞。如何通過培訓等措施提高館領導的管理能力、分析能力和溝通能力，以減少考核誤差，是圖書館下一步需要考慮的重要問題。

參考文獻：

[1]余勝.關于圖書館績效評估的研究與實踐[J].中國圖書館學報，2006，(4)：101-104.

[2]吳新年.圖書館績效評價研究[J].情報資料工作：中國社會科學情報學會學報，2005，(4)：69-71.

篇10

二、進一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業績為導向的、基于行為和能力的戰略性管理工作，即關注執行結果，又重視執行過程和執行能力，其目的是通過對員工業績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻，并通過持續的能力開發，不斷提升人力資本價值，促進組織的持續發展：業績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質量、數量、成本和時效等方面加以衡量，體現的是執行結果和對企業的直接貢獻。

行為：即員工在工作中的行為表現，主要是指對組織績效有關鍵影響的行為因素，涉及到內部溝通、團隊協作、團隊管理、工作態度等方面，體現的是執行過程和對企業的間接貢獻。

能力：即員工履行工作職責所需具備的能力，包括專業技能和基本素質（表達能力、溝通能力、領導能力等），體現的是執行能力和人力資本價值。

㈡執行體系

⒈業績管理：與“員工績效模型”中“業績”部分相對應，通過績效計劃的形式進行管理，主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估三大環節。各部門要根據本年度部門的KPI指標，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。（必要時還要制訂員工月度計劃）。績效計劃根據崗位分為關鍵績效指標（可量化）和工作目標。并依據崗位的不同劃分關鍵績效指標和工作目標的權重。職能部門在制訂員工績效計劃時，主要是建立工作目標，依據是崗位職責和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應確立相應的考核標準。員工的直接主管是業績管理的主要責任人。

⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應，通過建立行為評估體系，定期進行評估的方式進行管理。三級經理的行為管理由人力部負責，一般員工的行為管理由所在部門負責。

⒊能力發展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應，在對員工進行績效分析的基礎上，通過實施能力發展計劃、績效改進計劃、績效指導，把員工的能力培養落實成為具體的培訓、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發展管理的主要責任人。

㈢評估體系

⒈評估內容員工績效評估是對員工業績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價，具體實施時分成業績評估、行為評估兩部分：

⑴業績評估：是對員工工作業績的評價，主要從財務、客戶、內部運營的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“業績管理”相對應。業績評估一般以績效計劃為依據，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎上進行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內部運營、學習與發展的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發展管理”相對應。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態分布的原則劃分成4個等級。

⑴衡量標準對業績評估、行為評估中的單個評估項目（指標、目標）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項目（關鍵績效指標），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統一標準的前提下根據實際情況確定。

②不能量化衡量的考核項目（工作目標），也采用相應的打分方式確定。

⑵績效等級員工績效等級按照正態分布的原則劃分成評估結果一般分為優秀、良好、合格、欠佳4個等級。

⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現的綜合評估，業績評估一般占70%，行為評估一般占30%。

年度評估的結果應當實行正態分布。分公司三級經理為一隊，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴格按優秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優秀比例為零；人數在5人(不含5人)以下的部門，當部門年度績效為優秀時，可產生1個優秀；當部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現違規（章）、違紀被公司通報的，視情節嚴重情況，個人績效等級直接進入合格或欠佳。

⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計劃的評估，也是對全年績效計劃實施的過程和結果進行逐月考核總結，一般以月為周期進行。中期評估一般以業績評估為主，可以把業績評估結果作為中期評估結果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎的，薪酬福利、職業規劃、職位晉升、培訓交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結合的全面激勵機制。

三、進一步改進業績管理執行體系：在主體流程統一的情況下，進一步完善和簡化業績管理執行體系，優化績效計劃制訂、執行、評估的過程管理：

㈠指導思想

⒈管理流程統一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估及回報三大環節。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎。

⒊管理周期靈活化：以部門負責人的年度計劃為基礎，根據實際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結合的管理周期，加強對目標實施的精細化管理。

⒋操作方式個性化：以實際工作需要為導向，推行目標管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據崗位特點實施個性化的管理。

⒌同類（職位、層級、工作性質等）員工的管理模式及管理周期統一化。

⒍格式標準化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現形式（如計劃及評估表格等）的統一，最終的評估結果（評估得分、評估等級）應該轉換成統一的模式。

㈡管理方式

1、三級經理實行年度（月度）計劃管理，分公司下達的經營業績考核指標即為營業部經理的年度（月度）績效計劃，營業部年度（月度）經營業績評估結果即為營業部年度評估結果。

2、其它人員其它人員的績效管理，在現行管理模式的基礎上進一步優化執行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導思想如下：

（1）、目標管理（現行管理模式）根據員工的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎上，制訂、實施年度（月度）績效計劃（KPI、工作目標，以及績效標準），并由主管根據績效計劃對員工進行評估。

（2）、工作要素評價由部門在年初根據崗位職責、業務規范，在征求員工意見的基礎上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內容、考核項目、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整）,以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并以月周期進行評估。

⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據崗位職責、業務規范，在征求員工意見的基礎上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整），以此作為全年（月

）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并按月進行量化評價。

⒋其他管理模式各部門也可以根據實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結合起來，也可以創新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標準，都可以根據業務規程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評估體系

㈠評估內容：總結歸納對組織績效有關鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實施分類管理。⒈三級經理：三級經理行為評估可以按照以下方式：

⑴領導評價：占年度績效評估的20%，由分公司領導進行評價，評價內容主要是執行能力、業務能力、個人素質、工作態度等方面；

⑵團隊協作：占年度績效評估的5%，由分公司有協作關系的三級經理進行評價，評價內容主要是執行能力、溝通協作、個人素質、工作態度等方面；

⑶團隊管理：占年度績效評估的5%，由相關員工進行民意測驗評，評價內容主要是團隊建設、內部溝通、個人素質、工作態度等方面。以上評估依據：三級經理行為評估標準。

2、其他員工：評估的主要內容為能力發展和團隊協作，由部門領導和有協作關系的部門評價。評估依據：員工行為評估標準。

㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價，由相關考評人員按三級經理及一般員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結果進行折算。

㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后，要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內部運營、學習與發展類指標、目標（如團隊協作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進行統一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎管理工作進行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關內容整合到行為評估體系中去。

五、加強員工能力發展管理

㈠實施員工年度能力發展計劃年度績效計劃制訂完成后，主管應該根據績效計劃、分公司年度培訓計劃，結合員工的實際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發展計劃，并在年終績效評估時對年度能力發展計劃的執行情況進行評估。

㈡加強績效指導及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時，主管應該對員工進行針對性的指導，與員工溝通制訂績效改進計劃，績效指導落實為具體的培訓、學習行動，并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。

㈢結合績效管理加強員工培訓員工培訓要以員工績效分析為基礎，以績效改進為目標，和年度能力發展計劃、績效改進計劃密切結合起來，為員工的能力培養和績效改進提供必要的培訓支持，并把績效改進情況作為評估培訓效果的依據。㈣將員工能力發展納入行為評估體系：

⒈通用評估內容：個人能力提升及績效改進情況；個人培訓的學時和培訓成績。

⒉管理者評估內容：員工能力發展計劃、績效改進計劃的制訂、執行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓）；管理者下屬員工的培訓學時和培訓成績。

六、健全績效回報體系分公司在規范員工績效管理的基礎上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業發展管理、內部競聘、中層干部考核、員工培訓、勞動合同管理等各項規章制度，建立以員工績效為基礎的全面激勵機制。

㈠薪酬福利

⒈年度績效獎金根據員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標準每年根據人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據員工的年度績效水平，對崗位工資實行浮動管理，績效等級為優秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定。績效等級為欠佳的按照以下原則處理：

⑴三級經理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執行，執行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復所在崗位職級待遇。連續兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調整政策進行職位調整。

（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定；連續兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學習，崗位工資按照比標準職位職級低一級執行。

⒊月獎根據中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發員工的月獎。

㈡職業發展：

⒈職業發展規劃按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步完善“H”型職業發展路線和各專業的職位體系，并在人才隊伍建設規劃的基礎上實施員工職業發展管理：

⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據其個人特質進行職業發展規劃和職業發展指導；

⑵優先為績效水平較好的員工提供培訓機會，參加高層次培訓的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結果須在本部門平均水平以上；

⑶優先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學習的機會，跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步建立以員工績效為基礎的員工晉升制度，從員工的業績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結果須在本部門平均水平以上；

⑵參加三級經理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態調整建立職位動態調整機制，根據員工的績效水平，對員工職位實施動態管理。⒈三級經理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經理職務，由所在單位（部門）安排工作，可以：

⑴直接調整到三級經理以下的職位（不含三級經理職位），與同類崗位其他員工一樣進行管理；

⑵參加三級經理以下職位（不含三級經理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進入公司，并且在公司連續工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調整到比原職位職級低的其他職位；

②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學習，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核，待遇按照薪酬調整政策確定。

⑵累計三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進入公司的員工，要在績效管理的基礎上進行勞動合同管理：

⒈連續兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。

⒉勞動合同到期時，綜合考慮當年的績效水平以及前兩年的績效水平決定是否續簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續簽勞動合同。

七、提升績效管理執行能力

㈠加強績效管理落實情況的監控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監控，并納入部門負責人的績效評估：

⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估，確保績效

管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實際工作中體現這一原則。

⑵管理者對員工表現的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據，以公司規章制度為準繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發展、勞動關系等有實質性影響的評價，必須有確鑿的事實依據，關鍵事件還應當有詳細記錄，必要時應由管理者、員工雙方簽字確認。

㈡加強管理者培訓各級管理者的執行能力是績效管理能否成功實施的關鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執行力培訓，并把績效管理執行能力納入中層管理人員的行為評估。

㈢建立IT支撐系統為規范工作流程，提高工作效率，實現績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環管理，省公司將在EIP系統上建立員工績效管理系統，逐步實現績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數據的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用，現結合員工績效管理實施的需要，對系統的應用提出如下基本要求：

⒈計劃評估及時化：在績效管理系統正式運行后，分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。

⒉目標任務精細化：要對工作目標（任務）進行比較具體的描述，提出工作目標（任務）的績效標準，并對影響目標（任務）實現的關鍵影響因素進行分析。

⒊工作記錄詳細化：對于績效計劃制訂和執行中的關鍵事件（關鍵性進展、表現較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應在績效管理系統的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應當充分應用績效管理系統的工作日志功能對主要工作進行記錄，作為評估和管理的依據。

⒋績效評估客觀化：對于工作目標（任務）的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結論。

⒌績效分布正態化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態分布外，各級管理者還要進一步提高對績效目標和績效標準的管控能力，在對員工的工作目標（任務）進行評估時就要做到正態分布，避免出現工作目標（任務）評估等級清一色的“優秀”或“良好”的不合理現象。

⒍績效指導具體化：各級管理者要根據工作需要和員工的特點，給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議，員工要根據建議制訂行動計劃，做好行動記錄，并對改進情況進行自評，管理者要根據員工的改進計劃做好跟蹤評估。