費用預算論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇費用預算論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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二、期間費用預算控制概述

（一）期間費用的含義

企業中所說的期間費用通常是指一些企業為了開展各項管理經營活動而發生的支出，這一類的支出通常與企業營業的期間相互聯系，一般不能直接計入到企業生產的產品或者提供的勞務成本當中去，通常在費用發生期中直接抵消企業當期營業收入。一般來說，企業的期間費用主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。

（二）期間費用的特點

前文提到期間費用是由企業經營和管理的日常業務活動所產生的，期間費用是企業這類業務活動能夠進行的資源性要素，也是這類日常業務活動貨幣量化的直觀反映。這些性質決定期間費用的特點：1.期間費用涉及企業眾多的部門和人員舉例說明，某企業因負債融資向銀行借貸的短期借款發生的財務費用，就難以歸類到某一個業務部門或者人員，而且跨期一整個會計期間。2.期間費用開支項目種類繁多期間費用大體上主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。但各類間接費用項目下還有次一級的項目，比如說銷售部門的水電費、銷售部門人員的工資等等都可以歸類為銷售費用。3.期間費用支出頻繁、零散期間費用往往沒有固定的支出項目，也沒有固定的發生規律可循。比如：領導層的會晤開辦費、差旅費在發生時計入管理費用中；借款利息在到期發生時計入財務費用。4.期間費用的支出與業務活動計劃目標結果不具有一致性這里就涉及到一個費用與成本的概念區別問題，一般來說成本對應了業務活動的成果。比如原材料經過企業的生產活動可以轉變為存貨，能夠在以后為企業帶來一定的經濟利益，而費用的支出則并不一定就會達到預期的效用或者說并不一定會帶來效益。5.期間費用的一些支出項目具有剛性企業在開展日常經營活動的過程中，不可避免的會涉及到有些期間費用的支出，這具有剛性，是不可被抵減和避免的。比如，在企業成立融資過程中，不可避免的會涉及到借款利息的問題。

（三）期間費用的類別

從企業期間費用發生的原因角度來分類，可以將企業期間費用分為約束性期間費用和酌量性期間費用兩大類。1.約束性期間費用這類期間費用主要是指那些企業擁有的資產和基本員工所產生的費用。比如，固定資產折舊、財產稅、保險費以及社保費等等。2.酌量性期間費用這一類期間費用也稱作管理變動費用。主要是指由企業各種決策、經營和管理日常經濟業務活動所產生的費用。這一類期間費用的投入與產出之間沒有明確的因果關系，而是由于企業的經營和管理行為而產生的。比如，廣告費、員工培訓費用、辦公費用、業務招待費用以及差旅費用等。采用期間費用的形成因素進行分類，將期間費用分為約束性和酌量性兩類，對企業預算控制行為非常重要，針對不同性質的期間費用采用不同的預算控制方法，能夠使得企業預算管理工作變得簡潔，從而更加科學有效。

（四）預算管理及其意義

1.預算管理的含義企業日常管理活動中的預算控制指的是糾偏，也就是按照預先制定的預算標準來衡量預算執行的結果，并且在執行過程中依照既定的預算標準糾正所發生的偏差，以此來確保預算目標的實現。通常，預算管理分為事前、事中和事后三個過程。其中最為關鍵的節點是在事中的控制。2.預算管理的意義期間費用的預算控制在企業預算管理中占有舉足輕重的位置，若能夠合理的、科學的實行企業期間費用的預算管理能夠十分有效的實現降低企業期間費用支出，增加企業盈利的目的。

三、國有企業期間費用預算管理的現狀及問題分析

目前來說，國有企業在期間費用的預算管理方面的工作開展存在較大的缺陷，亟需提高改進，以保證國有企業在經濟全球化的大環境下保持足夠的競爭力。結合國內的一些相關的文獻以及企業實際數據資料，國有企業期間費用的預算管理主要存在以下幾方面的問題：

（一）部門包辦

目前，一般的國有企業通常將企業的期間費用預算管理工作責任全權交給企業的財務部門操作。將企業的期間費用的預算管理工作交由財務部門一手操辦的不良后果在于，單一部門的預算管理工作難以全面到覆蓋整個企業層面，通常在其他部門的實行過程中會受到一些排斥和阻礙，使得編制出來的預算管理制度不夠完善，也會難以得到有效的執行。

（二）既定的制度政策得不到嚴格的執行

企業的期間費用的預算管理想要達到預期的良好效果，不僅僅需要制定科學合理的預算管理政策，而且還需要各部門能夠妥善的遵照執行。然而從實際情況來看，我國的大多數國有企業還存在著執行不力的情況。究其根本原因還是企業管理層沒有做好表率的作用，對于企業期間費用的預算管理沒有予以足夠的重視，另外財務部門等相關的權責部門也缺乏有效的監督措施。

（三）預算制度脫離了企業的實際情況

預算管理中的預字就注定了其制定的超前性和實際性。正常來說，企業的期間費用的預算管理的制定不僅僅依靠往年實際的經驗，而且還需要展望未來期間的企業經營活動的趨勢走向等等。也就是說，企業財務預算方案應當依靠于實際情況而又高于實際。但目前的情況是，在企業制定期間費用預算管理制度的工作當中，一些企業的預算編制人員并沒有很好的進行深入市場的調查，僅僅依靠主觀上的或者是往年的老經驗老觀點辦事情，與企業未來的經濟目標相脫離。

四、建設我國國有企業預算管理體制

（一）完善企業期間費用預算管理制度

完善的企業期間費用預算管理制度是企業在執行期間費用預算管理工作的基礎。科學完善的制度是基礎。建立完善、合理及科學的期間費用預算管理制度是企業財務管理的必然要求。完善的企業期間費用預算管理制度應當包含：制定預算的組織機構、預算管理部門、業務部門和監督部門。

（二）以市場預測為基礎，企業經營目標位導向

現代企業的宗旨和核心目標就是增加企業價值，使得企業盈利。期間費用的支出與企業經濟利益的流入息息相關。因此，在編制期間費用預算約束之前，首先應當根據歷史情況摸清楚基本的預算量是多少，此外需要根據市場未來的走向趨勢對預算約束進行進一步的完善。另外，企業的期間費用預算約束還應當遵循企業的經營目標，按照適度從緊的原則，在實際需求和經營利潤之間找到平衡。

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隨著我國市場經濟的不斷發展，企業之間的競爭不斷加劇。隨著國家對預算管理重視程度的提升，站在企業內部控制的角度來看，企業的費用預算從制定到具體實施都與企業的各項財務活動密切相關，更是各企業進行成本控制的基礎環節，還是企業目標利潤實現最大化的關鍵點；站在企業的外部環境來看，隨著市場競爭的日趨激烈，費用預算作為現代企業全面預算管理中的重要內容，它的順利、有效實施不僅能夠在這個微利時代有效提升企業的核心競爭力，更能幫助企業應對產品的更新、經營模式的轉變，以及來自國內外市場競爭的各種挑戰。因此，科學地、合理地、高效地研究企業的費用預算管理對于保證企業的可持續發展有著重要意義。

一、企業費用的類別及費用預算管理的意義

（一）費用的分類

我們可以從不同的角度對費用進行分類。一般來說將企業的費用分為：狹義費用，廣義費用。狹義費用主要是指獲取收入的過程中發生的各種資源的消耗，廣義的費用主要是指包含了企業的經營成本、非經營成本在內的所有費用和成本。本文所研究的企業費用主要是指狹義的費用，即：制造費用、財務費用、管理費用、銷售費用。

（二）費用預算管理的重要意義

企業進行費用預算管理不單單是進行簡單的支出預計，或者是簡單地財務數字金額的一種體現，預算作為一種資源分配，實現了對企業計劃投入產出內容、數量、投入產出時間安排的詳細說明，通過對費用預算的管理進一步明確企業的經營目標、努力的方向。首先，通過實施嚴格的預算、審批制度并結合對各項期間費用進行差異性分析能夠有效地掌握企業期間費用預算的最終編制，從而保證目標費用的實現。其次，在企業期間費用預算管理工作的開展過程中，能夠促進企業上下各部門形成一個有機的費用控制系統。第三，企業費用預算管理工作是明確有關部門和員工的費用控制責任，能夠正確評價部門和相關人員工作業績、落實獎罰措施從而推動企業制度的不斷完善。

二、企業費用預算管理中存在的問題

（一）企業內部各職能部門缺乏費用預算與管理的戰略眼光和意識

現代企業在實施費用預算管理過程中，雖然不同的職能部門已經積極參與了預算的編制，但是在參與的過程中也都處于被動的地位，主要工作還是由企業的財務部門來完成的，其他部門扮演的只是小角色。這就造成很多企業將費用預算視為財務部門的工作，忽視了自身對費用預算實施過程的重要性原則，并未將費用預算與自身的工作融為一體，更沒有從主觀上對費用預算的重要性進行深刻體會和理解，而是將費用預算工作全部推卸到財務部門身上，形成了財務部門一手包辦的工作局面。這樣編制出來的費用預算往往難以反映出企業生產經營和基層相關業務的真實需要。造成基層業務部門的抵觸與排斥，使得編制出來的預算在企業基層難以得到支持與配合。

（二）對費用預算的調整缺乏及時性

企業費用預算事實上是一種計劃預案，一般情況下是不作調整的。但是對于企業來說，市場和生產經營條件是不斷變化的，這些都是企業費用預算編制的基礎，如果基礎發生變化，企業期間費用預算勢必要做出相應的調整。但是在實際操作過程中，企業整個年度都不對企業期間費用預算做出調整，預算應當剛柔兼濟，這樣過于剛性的預算容易脫離實際而失去指導作用。例如：某企業的一項費用進行報銷時在系統中發現可以報銷的額度已經與實際需要的額度之間出現了差距，從而出現報銷額度不足的情況，出現這種情況后，就必須對費用預算進行調整，而這種調整是事后的調整，很顯然這樣的調整方式是極為被動的、滯后的，企業很難實現對費用預算的有效執行進行管控。

（三）費用預算執行結果評價缺乏有效性

很多企業在每年年度結束時都會對不同部門的費用預算執行情況進行考核，而大多數企業的考核依據就是根據預算目標的實現情況來進行評價和判斷的。預算目標只是一個硬性的指標，預算效果的評價才是最主要的。例如：某企業在2014年的新業務人員招聘后進行了一次為期五天的封閉式培訓，培訓的內容主要包括企業產品介紹、產品銷售技巧、相關理論知識等。但是，在隨后的工作實踐中，這些新人并沒有因為這次培訓業績得到提升，但是，該企業并未意識到這些培訓的無效性，又在之后的一年中分別舉行了兩次這樣的培訓，效果并不明顯，究其實質主要是由于執行效果缺乏科學性造成的，不僅造成了成本費用的浪費，更不能充分體現費用預算管理中預算的執行評價功能。

（四）費用預算管理缺乏信息化

要想實現現代企業費用預算管理的順利實施就必須有一個完善的、科學的、規范的預算費用預算信息管理系統作支撐，能夠及時對系統中的各種預算的執行數據進行匯總、分析。但是，目前很多企業的預算管理信息系統與生產運營管理的信息化系統脫節，不能實現對費用等預算指標的動態監控和預警。

三、優化企業費用預算管理的有效措施

（一）轉變觀念，強化費用預算管理的戰略意識

這就要求現代企業必須以戰略發展為導向，構建全面費用預算管理制度，并將費用預算管理體系的構建與企業的戰略管理思想結合在一起，特別是在制定費用預算管理目標時必須以企業的戰略發展目標為基礎，任何脫離企業戰略發展的費用預算管理是缺乏競爭優勢的。以戰略為導向的費用預算管理更具有整體性、長期性、科學性。

（二）轉變方法，優化費用預算的調整模式

如前所述，目前我國企業中關于費用預算的調整存在一定的滯后性問題，必須優化費用預算調整方案，提出更為有效的預算調整模式。例如：企業可以根據在銷售階段的實際情況制定出動態化的費用預算調整方法，簡單而言就是要對整個費用預算的執行階段發生的目標差異時實際動態進行適時調整，并根據企業不同職能部門的業務發展的不同規律分結算分析費用預算的執行情況，及時調整執行中存在的偏差，進一步優化企業資源，實現預算調整效果的提升。

（三）完善系統，建立有效的費用預算執行效果評價體系

目前各企業應根據實際情況與時俱進，構建完善的預算信息管理系統，并同時開發出一套科學的、規范的、實用的費用預算執行效果評價系統，這套系統必須保證能夠實現對費用預算執行情況的實時監控，以此來保證費用預算執行中的準確性、科學性、規范性，保證對每個費用預測單元項目的科學性評價。例如：實現對每一份費用的投入使用和業務完成情況進行整理與分析，這不僅為該年度的預算執行效果進行了有效的、科學的評價，更為下一年度的費用預算編制提供了科學的參考依據。

（四）實現企業費用預算管理的信息化發展

隨著現代信息技術的發展、網絡技術的迅速普及，各種信息系統在企業管理中得到廣泛應用。各企業應根據自身的實際情況，結合當前互聯網和信息技術發展的情況，從本企業的生產運營實際出發，研發出一套完善的、有效的費用預算管理信息系統。

總之，費用預算管理是現代企業日常經營管理中的重要組成部分，加強費用預算的執行，不僅能有效提升企業的管理水平，還能有效降低企業的市場風險，是促進現代企業健康、穩定、可持續發展的助推器。

參考文獻：

[1]王旭東.企業成本費用控制芻議[J].中國總會計師，2013（08）：114-115.

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任意抽選本科室2013年5月－2014年7月本科室接收的72例冠心病病人通過醫生診斷和儀器檢測，(72例病人均確診為冠心病患者。采用平均分組法將抽樣標本分成例數相等的實驗組與對照組，實驗組由22例男性病人與14例女性病人構成，病人的年齡在48－75歲，平均年齡為63.6歲，患病時間為3.5－8.7年。對照組由19例男性病人和17例女性病人構成，)病人的年齡在47－74歲，平均年齡為62.8歲，患病時間為4.1－8.5年。由于兩組例數相等，且病人的性別構成、病程、年齡等資料無明顯差異P＞0.05，因此可以作為抽樣實驗的樣本。

1.2救治方法

1.2.1實驗組

本組36例病人在接受低分子肝素推注治療的同時，給予鹽酸替羅非班藥物治療。通過PCI途徑將鹽酸替羅非班注入病人的靜脈血管中，滴注速率應控制在0.4－0.8mg•kg－1•min－1。PCI治療結束后需間隔12小時才能為病人推注低分子肝素針劑。

1.2.2對照組

本組36例病人僅接受低分子肝素治療。通過PCI途徑將低分子肝素注入病人的靜脈血管中，每次治療12小時，連續進行PCI治療五天或一周。

1.3治療有效性評價

治療結果可根據癥狀消退情況分成療效顯著、治療有效和治療無效三個等級。

(1)療效顯著:冠心病癥狀完全消失，胸腔無鎮痛、壓抑等不適感，心臟血管能夠正常輸送血液。

(2)治療有效:冠心病癥狀部分消失，胸腔疼痛頻率明顯降低。

(3)治療無效:冠心病癥狀無緩釋甚至出現病情惡化的情況。

1.4統計計算研究

在電腦設備上使用SPSS19.0對統計資料進行分析，其中(x珋±s)代表計量數據，通過t對統計數據進行驗證，經軟件計算，若結果為P＜0.05則表示組間數據差異顯著，計算結果存在統計學價值。

2.結果

接受抽樣實驗的72例病人經治療，冠心病癥狀均得到緩釋，其中接受鹽酸替羅非班輔助治療的實驗組治療顯效率超過對照組P＜0.05。

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【關鍵詞】滾動預算;成本費用預算;實施

現今經濟背景下,由于企業自身發展與市場經濟發展的不同步,企業隱藏的脆弱性逐漸暴露出來,最明顯的表現就是資金匱乏、后勁不足。為了縮減成本費用開支、規避投資風險、合理配置企業資源,部分企業采用了以喪失一定企業活力為代價,采取先急后緩、量入為出為原則的成本費用預算管理制度。

然而,現行成本費用預算管理所提供的財務信息拘泥于傳統,流于形式,成本費用預算游離于會計現實,未能“安家落戶”于實務之中,難以真正擔負起“財務參謀”的角色。

一、企業成本費用預算管理失效的表現和成因

(一)理論先天不足

關于高度集中的成本費用預算管理對企業發展的不利影響,會計界已作了很多較為深入的分析。在筆者看來,有一個關鍵所在應該引起關注,這就是:目標與預算很少是線性的,即并非當一個目標實現后接著就去實現另一個目標,目標和預算形成了一個互相聯系的網絡。換言之,制定成本費用預算時必須與許多約束因素相協調。不僅執行成本費用各項預算時要相互協調,而且完成成本費用各項預算的時間也要協調。然而,這種協調往往被預算制定部門所忽視。如此以往,不但窒息了企業,壓抑了會計,歪曲了預算,而且使目標(預算制定)和預算(實際執行)混同為一項工作,這是一種不容忽視的不足。

(二)操作困難重重

由于對成本費用預算管理的認識發生了偏差,預算執行者實際操作起來必然問題不斷。通常成本費用預算任務落在會計身上,一方面會計受廠長、經理、董事長的領導;另一方面又要在成本費用方面嚴格地監督他們的會計行為,這種監督權實際成了一種虛設。究其原因:1.無法監督。由于會計人員的素質、責任和集團化財務運作的要求存在差異,會計根本無法守住自己的這片凈土。2.無力監督。由于會計個人利益與企業個體過分密切相關,會計職能的獨立性受到影響,在處理經濟事項時,經常處在兩難的選擇之中,致使會計主體的成本費用預算約束機制得不到有效發揮。3.無心監督。成本費用預算工作辛苦繁雜,待遇不高,行使職能缺乏基本保障。于是,“頂得住的站不住,站得住的頂不住”成了預算管理生動、形象的描述。

(三)效果不盡人意

一方面,定性的成本費用預算往往在可比性、可控性和考核方面比較困難;另一方面,定量的成本費用預算與實際執行存在差距,應變性較差,執行力較為生硬,缺失執行彈性。具體表現在:1.感性制定,苦樂不均。很多成本費用預算往往憑經驗制定、靠感覺進行決策,缺乏精確性、科學性,也缺少公平合理的基礎性。歷史原因形成的成本費用項目管理主體的多元化、標準的自由化、預算執行區域的差異化以及各項成本責任不完全明確,造成承擔成本費用壓力不均衡,苦樂不均,使得下達預算的公平、合理性受到懷疑,在一定程度上影響了預算執行單位的積極性。2.顧此失彼,治標不治本。由于內部管理沒有與能力進行有效的整合,成本費用控制的管理點沒有細化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是頭痛醫頭,腳痛醫腳。每年收入增長的貢獻沒有被管理者有效利用,而是在粗亂中花掉。企業的有效發展效益沒有被用于促進企業良性發展上,老的問題沒有解決,新的問題又冒出來,影響了企業的良性發展。

二、滾動預算:解決企業成本費用預算管理失效的對策

要解決以上的問題,增強預算執行效力,可嘗試推行成本費用預算管理“滾動預算法”的管理模式,按其業務收入流入量形成的內在規模與成本費用流出量的預算計劃進行分析、滾動調整,指導資金的合理籌措和調度運用,恢復成本費用預算的獨立性和公正性。

“滾動預算法”是根據預算的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的成本費用預算,并逐期向前推移,使短期、中期和長期計劃有機結合。具體做法是:使用近細遠粗的辦法制定預算計劃。在預算的第一階段結束時,要根據該階段計劃的實際執行情況和內外部的環境因素,對原預算進行修訂。之后,根據同樣的原則逐期滾動,每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。

(一)“滾動預算法”的優勢

1.該方法雖然使得成本費用預算的編制和實施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面應用,實現財務集中式管理,動態核算,實時監控,網上信息(憑證)傳遞等報賬處理等所需條件已大體成熟,“滾動預算法”的優點十分明顯。

2.“滾動預算法”的優點是成本費用預算更切合實際。由于預算制定者難以對未來的環境變化做出準確的估計與判斷,所以預算涵蓋期越長,失真性越大,預算實施難度自然也越大。滾動預算相對來講縮短了預算時期,可有效預測達到預算目標的可能性,指出了預算實施過程中可能發生的局部困難點及其對整個預算的影響,使得預算制定部門做好應急措施,保證了預算的準確性和可操作性。

3.“滾動預算法”大大加強了預算的彈性。一方面,通過預算的動態滾動,在預算執行過程中可調配非關鍵面上的財力從事關鍵作業,進行綜合平衡,既節約資源又加快了工程進度;另一方面,預算執行部門可以統籌安排,全面考慮,又不失重點。

4.該法便于組織與控制。預算執行部門可將大型工程或業務,特別是復雜的大項目分成許多支持系統來分別組織與控制,這種既化整為零又化零為整的預算管理方法,可以促使預算單位局部與整體的協調一致。

5.該法使長期預算、中期預算與短期預算相互銜接;短期預算內部各分預算相互銜接。如此一來,即使環境變化出現預算與執行不平衡時,也能及時對預算進行調整,從而使各期預算基本保持一致。

(二)“滾動預算法”的具體實施

1.建立以能力為標準的成本費用預算體系,即預算執行單位自身的經濟能力是成本費用開支的核心標準。

(1)成本費用預算的組成

成本費用預算由固定預算、浮動預算和補充審批預算三部分組成。

固定預算以能力為條件,以精細化管理為手段,以標準為控制依據。預算項目為成本中的工資、職工福利費、折舊費、日常維護修理費、低值易耗品和勞動保護費、水電取暖費、安全保衛費、物業管理費以及管理費用明細項目。

浮動預算以收定支,建立支持生產發展與增量創收的導向機制,促進企業經營發展,主要是指對支持業務發展、為企業增量創收的成本。浮動預算按照以收定支的方法實行動態預算管理,企業收入增加則預算成本增加,收入減少則預算成本減少,重點是對成本中的業務費和管理費用中的業務接待費用實行管理。

補充審批預算是對固定預算和浮動預算的必要補充和完善,把不經常性發生的成本費用開支,通過省局集中控制,嚴格把關,確保成本費用的使用效益和效率。如固定資產大修理費用、根據生產經營發展需要臨時安排的新業務發展費用以及應急救災等發生的費用。

(2)成本費用預算管理的基本原則

固定預算的原則:各項固定預算的確定,是把現有的經濟條件與當地社會經濟發展水平相結合,使各項固定開支與我們經濟能力相適應,與效益相結合,合理控制與能力不相適應的支出。在固定預算項目內,對固定支出以企業成本歷史數據和政策性規定為基礎,與現實情況和能力相結合,制定出各項固定成本計劃預算項目。固定預算項目的分配是在保證企業經營的同時,按政策、按規定、按收入規模和擔負任務進行適度調節,制定企業的各項定額成本開支。

浮動預算的原則:以收定支,建立一個科學合理、能夠積極促進企業增收創收的成本導向機制。

補充審批預算的原則:在成本費用預算控制總額內,在滿足定額預算和浮動預算的基礎上,對不經常性發生的支出、應急支出及新型業務、市場開發拓展、固定資產大修等進行統一集中控制。補充預算審批由計財部門與相關部門共同把關,以確保成本費用的使用效益和效率。

(3)各項成本費用預算編制依據

1)國家相關的財政政策、法規、制度;相關的財務政策、制度、規定以及經濟能力。

2)年度綜合計劃安排。

3)確定的總體發展目標。

4)與所處行業相關的宏觀經濟形勢、市場環境、用戶需求等指標,如:GDP、財政收入、人口、市場占有率等。

5)年度業務收入計劃、利潤計劃及年度工資計劃安排。

6)成本費用歷史數據。

(4)制定預算定額,健全預算基礎工作

預算編制是成本費用預算管理的基礎環節,預算定額的制定又是預算編制的關健環節,直接影響預算編制的質量。預算定額可按政策性預算、市場性預算、作業消耗性預算、能力支撐性預算和補充審批性預算進行分類細化控制。另外,可進一步優化定額標準,促進成本費用控制管理的科學化。

預算定額分為政策性定額、作業消耗性定額、能力支撐性定額和市場性定額。各類預算定額以市場為導向,以能力為條件,以收支差額為目標,以新增成本費用必須由新效益來支撐為原則,以經營預算為基礎來確定,嚴格控制經營管理中的無效、低效消耗,避免浪費。政策性定額以政策、能力為條件進行編制;作業消耗性定額以保證生產作業需求為原則細分成本費用明細項,按量或收測算單位消耗量,確定消耗標準,力求按照某個作業環節最低的消耗額來編制,如對業務材料用品、車輛油耗,具體到作業的每一環節、具體到每一輛車算其消耗量;對于設備消耗,在保證設備正常運轉,滿足正常生產所需的同時,嚴格控制作業環節中的無效消耗,杜絕浪費現象;市場性定額以保證穩步提升競爭能力,支撐市場發展為目標編制,如:業務費的安排充分體現了支持業務發展的理念,設備設施等固定資產的投入從服務手段、服務環境等方面體現市場競爭力。

由于預算執行單位所處的區域不同,面臨不同的市場競爭環境,長期形成的成本費用布局具有個性,因此,在具體確定預算定額時要既確定促進全省企業發展的統一標準,又兼顧預算執行單位個性化特點及區域性特殊政策,確定個性化標準。統一定額和個性化標準均可基于全省的經濟能力而確定。各預算定額既獨立存在,又相輔相成,密切聯系,前后銜接,形成一個完整的、系統的定額體系,共同實現內部控制和管理目標。

2.加大財務集中控制管理力度,強化資金管理,為實施成本費用預算管理創造良好的財務環境。

(1)在推行預算管理的同時,強化財務一體化管理。通過財務一體化管理和扁平化管理,可強化財務收支管理和資金管理,有效地控制費用支出,減少核算環節,清理壓縮企業的銀行賬戶,減少貨幣資金沉淀,提高資金使用效率。

(2)強化資金的集中管理,避免集團內部資金的條塊分割。通過貸款權、投資計劃權、對外投資權和建設資金的集中管理,引導資金的投資方向,擇優扶持重點項目投資,優化企業的產品結構、產業結構。

(3)固定資產購置,工程建設項目實施全部集中按招投標要求集中采購和招標實施。通過集中采購和招投標,降低設備采購成本、固定資產建設成本和相關成本。

3.制定與能力相適應的成本費用開支管理辦法是成本費用預算順利實施的重要保證。

為保證成本費用預算順利實施,可制定出臺與能力相適應的成本費用開支管理辦法,如行政用車、差旅費、會議費、通信費、辦公用品等,使整個成本費用預算的執行有章可循。

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1 引言

鑒于目前全國范圍內的公路工程規模的不斷擴大和造價管理市場的現狀，進行公路工程造價控制的研究，提出有效的控制和管理辦法，無疑是十分有意義的，既有助于節約投資，提高公路工程項目的經濟效益，促進我國交通和經濟的發展，也有助于促進公路工程造價管理體制的改革和完善。

本論文主要結合公路施工中的成本費用問題，對公路工程造價管理進行分析探討，以期從中能夠找到合理有效的成本控制管理策略，并以此和廣大同行分享。

2 公路工程費用構成及其影響因素分析

公路工程建筑安裝費由直接費、間接費、利潤和稅金四部分組成。高速公路施工項目成本和一般公路施工項目成本一樣包括直接費和間接費兩部分。一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下七個方面：

2.1 人員技能。項目部人員的水平、工作效率、團隊適應性、溝通能力等都會對施工項目的內外產生影響，其中技術水平是關鍵的因素。

2.2 施工方案。具體包括了施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。

2.3 機械設備狀況。機械設備狀況主要考慮其設備狀況、功率以及設備能否在施工過程中正常運作。

2.4 材料供應。材料供應在工程施工中，由于材料供應不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業材料供應不好，造成交叉作業的專業被迫停工等待，進而影響整個工期。

2.5 施工質量。質量在建筑施工管理中，質量要求等級越高，必然增大成本。

2.6 組織管理。項目部人員配置是否與項目的規模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。

2.7 施工進度。在施工中，要充分考慮進度與成本的關系。使工程在合理的成本范圍內，順利完成施工工期。

3 公路施工中的費用控制策略探討

3.1 公路工程造價成本控制分析

公路工程造價控制，就是在投資決策階段、設計階段、施工階段和竣工決算階段，將建設工程造價控制在批準的造價限額以內，隨時糾正發生的偏差，合理使用人力、物力、財力，以保證項目管理目標的實現，取得較好的經濟效益和社會效益。

由于公路工程項目建設是一個周期長、數量大的復雜的生產消費過程，建設者在一定時間內占有的經驗知識和技術條件是有限的，因而不可能在工程項目伊始，就能設計出一個一成不變的造價目標，而只能是一個大致的造價控制目標，這就是投資估算。隨著工程建設實踐、認識、再實踐、再認識，投資估算控制目標一步步清晰、準確，這就是設計概算、設計預算、承包合同價和工程決算價等。因此，公路工程具有分階段多次計價的特點，基本上分為估算、概算、預算和決算四個層次。其中估算又可分為項目建議書階段估算與可行性研究階段估算；概算又可分為初步設計階段概算與技術設計階段修正概算；預算又可分為施工圖設計階段設計預算和施工階段的施工預算；決算又可分為單項（位）工程結算和工程竣工決算。公路工程造價其縱向的四個層次之間的關系是：概算與估算投資額的差距控制在10%以內，預算不得超過概算，決算不得超過預算，概算是投資控制的最高限額。按照基本建設程序，其經濟技術工作不斷深化，在相應階段合理地確定公路建設項目工程造價的主要目的在于對工程投資的有效控制，其意義在于合理使用人力、物力、財力，以取得最大的投資效益。

3.2 公路工程施工中的費用控制

施工階段的投資控制，目前只是通過施工圖預算來進行，這種方法僅僅考慮了成本因素，把成本與進度、資源和質量隔離開來，造成計算成本的滯后性，不能準確的反映工程實際成本狀況，同時采用這種方法的投資控制不能滿足工程的實時要求。通過成本的集成控制的研究，將整個工程作為一個系統，綜合考慮成本、資源、進度和質量，可以使成本的控制更有效、更實時。為業主和施工企業在施工階段進行有效的投資控制，提供一套實時控制的方法和手段，以確保資金的合理投入。目前，在國外對工程項目管理領域里，較為普遍的是采用計算機輔助決策與管理，諸如Microsoft Project，Lotus1-2-3等軟件及電子表格的應用，基本可以實現工程項目管理過程中的各主要功能。如：具有三維的立體統計圖形；將項目管理中的各種參數一圖表的方式表示出來；將各個階段的參數保存下來，供比較分析，以作出相應的動態調整方案；可動態地表示橫道圖、網絡圖等。因此，采用計算機集成控制是提高工程施工階段造價管理，變被動管理為主動管理的一個非常有效的手段。

3.3 公路施工費用控制的具體執行措施

當前對于公路工程的施工，其成本費用控制主要可以從以下四個步驟來實施成本控制管理，具體分析如下：

3.3.1 資源規劃

資源規劃是依據項目范圍規劃和工作分解結構，確定項目各項活動所需資源的種類、投入數量和時間的過程。資源規劃是項目費用估算的基礎和前提，資源規劃的詳細準確與否必然會影響到項目費用估算的詳細與準確。

3.3.2 費用估算

費用估算是編制一個為完成項目各項工作所需經費的近似估計。在估算費用時，要考慮經濟環境的影響，應考慮所有項目所需的資源和必要的支出，并采取有利于編制費用計劃的形式。

3.3.3 費用預算

費用預算是把整個項目估算的費用分配到各項活動和各部分工作上，進而確定測量項目實際執行情況的費用基準。制定費用預算應以各項活動和各部分工作的費用估算和進度計劃為依據，并有規定的費用核算賬目和審核程序，費用預算在整個項目計劃規劃和實施過程中，起著非常重要的作用。

3.3.4 費用控制

費用控制是將項目的運行費用控制在預算范圍或可接受的范圍內。費用控制的主要內容有：

（1）對造成實際費用偏離基準費用計劃的因素施加影響，以保證其朝著有利的方向發展。

（2）確定費用基準計劃是否需要變更和如何變更。

（3）費用基準計劃需要變更或已經變更時，對這種變更進行管理。

（4）費用控制的關鍵是有可以及時分析成本績效的方法，并以此盡早發現費用的差異和無效率，以便在失控之前，能及時采取糾正措施。

4 結語

公路工程具有一系列明顯的特點，比如施工周期較長，經濟投資較大，因此如何在較長的施工周期中確保工程造價定位合理，確保工程施工費用控制得當是一個非常重要的問題。本論文就主要針對公路施工中的費用問題展開了詳細的分析探討，給出了公路施工費用控制的具體執行措施，對于在實際的公路工程施工中的費用控制具有理論上和實踐上的雙重指導借鑒意義，能夠進一步提高我國公路工程施工費用的控制水平和管理水平。

參考文獻：

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：醫院全面預算管理——基于ABC中醫院

收錄日期：2013年5月29日

一、ABC中醫院存在的預算管理現狀及成因

隨著醫院之間的競爭日趨激烈，醫院不得不去尋求一些先進的管理模式，而全面預算管理正是不錯的選擇。我國的公立醫院也逐步認識到運用先進的管理工具，對醫療機構發展有著非常重大的影響，因此，預算管理逐步進入醫院每年例行的工作日程，但對全面預算管理的運用情況并不樂觀，主要問題有：對全面預算管理的認識比較含糊，組織體系建立不健全、編制方法不科學和考核不力等。導致這種現狀的出現，主要是預算的編制與醫院戰略目標沒有密切地聯系，醫院科室內目標差異與信息不對稱等。

二、設計ABC中醫院全面預算管理模式

（一）制定醫院戰略規劃未來。醫院的戰略規劃和長期計劃并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人來院就醫，擴大醫院的影響力；如何優化資源結構，合理配置資源，提高醫院的資金運作水平；如何制定各種的激勵機制等等，該醫院逐漸認識到這都是必須解決的問題，才能促進醫院的可持續發展，而這一切都在于完善的預算管理體系。

（二）構建ABC中醫院完善的預算體系。成立完善的預算管理組織體系，包括預算管理委員會、預算管理部門、預算責任部門。實行以財務預算為主，把全院所有科室收支都納入醫院預算管理體系的全面預算。

（三）運用零基預算為主的編制方法。目前，大多數醫院編制預算時，經常采用增量預算編制方法。由于增量預算沒有考慮上年度的數據是否是合理的問題，所以在編制預算時既能避開增量預算編制方法帶來的缺點，又能對于每項作業活動重新評估，以求及時發現效益不彰的作業，是勢在必行的事情，這種方法就是零基預算。

（四）以成本費用控制為中心的預算。醫院的成本可通過各種手段進行控制，全面預算管理則是控制醫院成本的有效工具。根據醫院經營目標和管理職能，醫院全面預算應當包括：業務收入預算、成本費用預算、科研預算、專項預算、財務預算等。

第一，以該醫院的針灸科為例進行預算編制。針灸科的業務量會隨著季節的不同而有較大的變動，影響該科室業務收入的客觀因素有：住院率的增長趨勢、門診人次的變動趨勢、住院周轉天數、人均住院費用等。科室詳細分析了歷年的相關因素，預計預算年度的收支情況。（表1、表2）一般來說，預算中的預計收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望爭取更多的經費。作為預算辦公室，從醫院的總體目標出發，在確保醫療質量安全的前提下，合理配置資源。這就需要對科室的項目按照優先等級進行排序，科室主任與預算辦公室進行溝通與協商的過程就是雙方博弈的過程。通過協調，得出科室總預算收支表。（表3）

第二，當各個責任中心的預算編制完成后，預算辦公室歸集后編制業務收入及成本費用預算總表，編制內容包括藥品支出預算、管理費用預算、醫療收入預算、醫療支出預算等。

第三，當未來一年的預算數據出來以后，預算辦公室利用預算數編制與上年度發生數的比較分析表，以供預算管理委員會、醫院管理層在各個不同的角度把握預算。

三、對ABC中醫院預算執行情況的控制

為了使醫院所有經營活動都置于全面預算管理體系之中，需要對醫院的預算執行過程進行連續地預算控制，這將保證全面預算管理的有效實施。圍繞以成本費用控制為中心的醫院預算管理，為提高醫院經濟效益奠定基礎，因提供醫療服務而引發的直接成本由各臨床科室控制，與醫療服務不直接相關的間接成本則由各職能部門分層把關，即做到各個科室層層控制。

四、對ABC中醫院預算的考核與激勵

建立預算考評制度、構建預算考評指標、比較實際與目標，確定差異原因。預算管理使醫院的經營活動都能遵循一定目標，對科室進行業績水平的比較，促使職工的行為都能向科室制定的目標靠攏，與醫院總體的預算目標靠攏。考評預算的執行情況，一方面可獲知與預算執行的相關信息一邊糾正預算與實際的偏差；另一方面有利于對醫院各部門實施量化的業績考核和獎罰制度。

總之，成功、高效地實施全面預算管理，必須具備有效的內部控制制度、扎實的基礎管理工作和單位主要領導的支持等前提條件。

主要參考文獻：

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我國目前大多數企業的全面預算管理體系存在著只看重財務指標而忽視非財務指標因素影響的弊端，這對企業戰略的制定與實施，完善預算和財務管理都會產生較大影響。平衡計分卡（BSC）是一種極為有效的戰略管理工具，能與企業戰略緊密對接，能兼顧長期與短期、財務與非財務、內部與外部等指標之間的平衡。諸多行業企業也將BSC理念引入其全面預算管理體系，并且在實踐中發揮了很大作用，但在酒店業的實踐尚不多見。臺州KY大酒店是筆者曾經長期工作的單位，掌握該企業第一手財務、經營資料。本文將以該酒店為例，對BSC在酒店全面預算的應用進行粗淺分析。

一、臺州KY大酒店基本情況

KY旅業集團是大型企業集團，總資產100多億元。截至2008年底，集團已開業酒店達20家，其中五星級酒店12家，四星級酒店8家。2002年10月8日，臺州KY大酒店（四星標準）正式開業。臺州KY大酒店擁有各種類型客房372套，餐位1 000余座，以及較為完善齊全的康體娛樂和會議設施，適于商務會議、旅游觀光、休閑度假。依托集團的綜合管理和投資融資平臺，加強品牌管理，實施連鎖化經營；以精細化管理模式替代粗放型管理模式；加強對員工的人文關懷；為賓客提供東方文化和國際標準完美融合的服務。KY大酒店客房客源以大型商務公司、會議、商務散客為主，輔以境外豪華團隊。臺州KY大酒店連續九次成為全市人大會議、黨代會會議及中國塑料交易會的接待單位。大型團隊、會議的接待能力不斷得到提高。大型團隊、會議一直是該酒店營銷著眼點之一。

二、臺州KY大酒店預算管理現狀

臺州KY大酒店預算管理的原則：預算管理以實現公司經營目標為前提，凡是與企業經營目標有關的經營業務和事項，均通過預算反映。

（一）預算的組織管理

KY大酒店的預算管理由總經理負責，并設立專門的組織機構負責預算的編制、審核、調整、執行和控制。包括預算管理委員會、酒店預算工作小組、部門預算工作小組三個層次。

（二）預算的編制管理、控制與考核

按照預算的內容，預算分為經營預算、非經營性費用預算、投資預算和財務預算四大類。經營預算即GOP前的經營利潤預算。

1.銷售預算

KY大酒店的經營預算以銷售預算為起點，包括酒店損益預算、各利潤中心經營損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費用項目預算。酒店的主要產品是客房、餐飲服務，并輔以康體娛樂、商場、客衣洗滌等項目。預算由部門主管與財務部共同制定，制定的主要依據為歷年的銷售收入、銷售增長率、市場價格和總公司要求的業務增長率。2011年營業收入預算較2010年實際數據保持了20%的增長，體現了KY大酒店的戰略目標要求；收入結構上，客房占22%，餐飲占56%，康體娛樂18%，其他4%，這種情況與當地消費結構相符。客房營收預算中，散客占81.3%，團隊占11.5%，長住客2.9%，而對比同區域、同星級酒店臺州FY酒店，其團隊收入占比為12個百分點。兩個酒店差別甚少，KY大酒店的散客收入仍保持傳統的高比例。另外，從KY大酒店的歷年實際客房營業收入數據看，其團隊收入始終在低位徘徊，而KY大酒店的經營方針中則是大力開展各種客戶渠道建設，強化團隊接待能力，但預算指標并未體現此經營方針。

2.成本費用預算

臺州KY大酒店成本費用預算以2011年度客房部營業費用預算明細為例，其項目有：辦公費用、郵電及電訊、清潔用品、服務用品、洗滌費、收視費、員工勞動保險等18項之多，但公司業績考核的主要依據是利潤指標和銷售指標的完成情況，并沒有與成本控制因素結合一起。戰略方針中“提高客人滿意度、加強對員工的人文關懷”需要資金和人力資源的支持，但在其成本費用預算表中，應酬費、培訓費等并未列支，市場推廣費列支甚少，可見酒店并未重視這些費用，缺乏支持戰略實施的具體方案。

3.預算利潤表及現金流量

在以上預算項目編制的基礎上，財務部編制損益預算表、現金流量預算表，從中可以預測公司下一年度的損益狀況、現金需求情況。

4.預算考核

臺州KY大酒店業績考核較為簡單，所有部門或個人的考核指標，均建立在銷售額的完成情況基礎上，幾乎不涉及非財務指標的考核。涉及服務項目的，多數以傳統的“德、勤、能”方式進行定性考核。

酒店每月召開一次經營分析會議，分析預算執行的偏差情況。但由于沒有有效績效考核制度的支撐，預算分析的作用被大大削弱。

三、臺州KY大酒店預算管理中存在的主要問題

（一）預算與戰略脫節

企業預算方案要體現企業的戰略目標和經營思想，是企業整體的經營管理方案和作業目標。

KY大酒店經營方針是“品牌、精細化、員工關懷、賓客滿意”，但從臺州KY大酒店目前的預算管理體系中很難看到明顯的“戰略導向”的痕跡，公司以銷售預算為起點的各項預算編制多數未與戰略對接。

（二）考核指標片面、單一

臺州KY大酒店以銷售收入和利潤兩項財務指標作為業績考核的主要依據，對其他重要非財務指標，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費用等執行過程和執行結果缺乏有效考核，使得促進戰略目標實現的監督機制乏力。

戰略方針中“加強對員工的人文關懷”，有關員工成長的費用預算并未在指標中得以體現，可見酒店并未給予重視，缺乏支持戰略實施的具體方案。

（三）預算考評失效

臺州KY大酒店以財務指標為主進行業績考核，酒店對預算指標完成情況的考核幾乎等同于整體業績考核。將預算執行結果與預算目標相比較，其差異作為業績考核的依據，考核結果與獎懲制度掛鉤。這種以財務指標為主導的業績評價，越來越難以滿足經營管理的需要。因而，臺州KY大酒店的業績考評在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。

四、基于平衡計分卡的全面預算管理體系的引入

Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡計分卡（BSC）的概念，他們認為企業在設立績效評估指標時，應兼顧長期與短期、財務與非財務、內部與外部等指標之間的平衡。平衡計分卡因其高效的業績評價而被世界上眾多大公司采納，平衡計分卡也因此于1996年引入中國。從國內目前情況看，成功實施平衡計分卡的企業不多。

平衡計分卡以客戶、內部經營、學習與成長等營運性指標來彌補財務性指標的不足，它將企業的戰略轉換成一套前后連貫的四個不同維度的績效衡量，而且表達四個維度對于戰略執行的影響，彌補了傳統績效衡量制度只重視財務的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。

把平衡計分卡和企業內部經營、營運計劃以及預算整合在一起，形成一個新的管理架構，這就是BSC的管理理念。根據平衡計分卡的管理理念，我們把KY大酒店的目標戰略、經營方針整合到預算體系、日常考核規范中（見圖1）。

現將KY大酒店的戰略目標逐級分解到預算管理體系進行分步闡述：

（一）將公司的戰略轉化為具體的BSC目標

臺州KY大酒店戰略目標比較明確：“品牌、精細化、員工關懷、賓客滿意”。該目標明確表述了財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的要求。現在考慮如何在KY大酒店引入BSC，并將BSC與戰略和預算管理體系連接成整體，從而促成戰略實施，見圖2。

圖2中的客戶指標、內部經營、學習與成長均為非財務指標。客人滿意度、員工滿意度、內部流程指標、學習與成長等是業績驅動指標。以上四個維度的目標和指標相互推動、互成因果。其中人力資源項目是首要的：提升員工技能、提高員工滿意度，促進學習與創新，完成學習與成長指標；員工滿意會帶來內部流程指標的優化，降低成本，從而完成內部經營指標；流程的優化會使得客人滿意度提高、市場占有率增加，從而完成客戶指標；客戶的滿意最終會實現銷售收入、利潤和現金流的增加，從而完成財務指標，并最終實現企業戰略。

（二）針對BSC目標制定相應的四個維度考核指標，并設定目標值

1.財務指標。針對財務成果目標，相應制定了銷售增長率、利潤增長率和凈現金增長率指標。如：針對公司“品牌，連鎖化經營”的戰略目標制定了銷售保持年均20%的復合增長速度等的具體目標。

2.客戶指標。目標為提高客人滿意度、增加市場份額。相應制定了：客人滿意度、客人服務差錯率、客人有效投訴數量、及客人穩定率、市場占有率等指標。

3.內部經營指標。與控制成本、精細化管理、開拓客源、售后服務等目標相關的指標設定為：成本節約率、對客服務設備設施完好率、目標市場調查研究、銷售分析等指標。

4.學習與成長指標。目標為：提升員工技能、提高員工滿意度。相關指標或項目為：專業技能培訓、制定對最基層員工的鼓勵政策、員工滿意度。各指標均有量化數值。

如表1所示，基于平衡計分卡的全面預算管理從以上四個方面對財務目標、非財務目標進行測評，分別選定相應的測評指標，并把具體測評指標落實到預算中。將戰略和經營活動相結合，并予以量化，將量化指標反映到預算財務報表、預算考核表中，管理人員就可以不斷地對戰略目標的經營過程進行監控，這也就是基于平衡計分卡的全面預算管理的實質所在。

（三）確定行動計劃，利用已有或潛在資源，落實測評指標到年度預算中

從上可知，這樣的綜合測評體系，遠遠比單純的財務指標預算體系復雜。制定了指標和目標值后，還要制定相應的行動計劃，利用已有或潛在資源，采取行動。例如：在學習與成長方面制定詳細的培訓方案、激勵政策、員工考核制度等；在內部流程上，在有效控制成本的同時，利用KY旅業集團已有的管理優勢、經典作業，制定流程標準，達到精細化管理等；在客戶管理上，建立客戶服務的監控機制、客戶申訴通道等。

以上行動計劃、方案都要圍繞如何有效實現企業戰略目標而制定，并由相應的職能部門制定，如人力資源部、財務部、營銷部、前臺各營業部門等，最終落實測評指標到與戰略目標緊密相關的年度預算中。

正如羅伯特?卡普蘭所講的，在實施戰略圖過程中，也即落實全面預算過程中面臨的最大挑戰是溝通和持續性，其中溝通是指在使用“戰略圖”的時候，要讓所有員工理解他的目標與公司愿景的關系。把戰略轉化成公司平衡計分卡，再將公司平衡計分卡逐級推行到個人平衡計分卡。把抽象的戰略目標變成每個人的日常工作，讓個人工作目標、薪資報酬與公司策略結合在一起。這樣，企業的戰略目標就會變得真實而非遙不可及。

（四）建立有效的公司業績考評指標和考評制度

傳統的公司業績考評、考核，要么采用定性考核，要么單純取用財務指標，根據銷售業績來確定提成。這樣，容易產生考核力度不夠，或為了業績提升而采取短期行為，甚至造成部門間的不協調等等，最后會影響公司戰略目標的實現。

在基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系下，從公司到部門到員工個人，每個層面都落實到與公司戰略關聯的具體指標。因此在建立業績考核指標和考評制度時，要緊密結合部門、個人對于關鍵績效指標的執行情況和執行結果，據此進行獎懲。由于基于BSC的全面預算管理體系中各業績評價指標之間互為因果、互為推動關系，則有效地解決了各部門之間溝通、協作問題，從而避免了因爭搶資源而導致的資源配置效率低下的不足，也解決了著眼于局部利益的本位主義、短期行為，從而提高了企業整體業績。

（五）戰略反饋與學習、調整

基于BSC的全面預算管理體系已完整地整合、體現了企業的戰略目標，而隨著市場環境的復雜多變，企業戰略、預算管理、戰略實施都將跟著變動。BSC是企業連接預算與戰略的橋梁，可以使各責任部門看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而引導、調整預算責任人的行為，實現預算目標與戰略目標的趨同。

結語

全面預算是企業財務管理中的重要環節，也是衡量企業管理水平的重要標志，而平衡計分卡的引入將改善企業全面預算管理，特別是能夠彌補非財務視角的不足之處。本文對臺州KY大酒店全面預算的分析從戰略的角度出發，不僅是對傳統預算管理方法的挑戰，更是發揮財務戰略管理作用的重大應用，這將對全面預算的重大變化起到很好的參考作用，也對推動全面預算的發展提供了新的思路。

【參考文獻】

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［3］ 魏春奇.構建以戰略為導向的全面預算管理制度［J］. 會計論壇，2007（10）.

［4］ 吳瑋瓊.基于BSC的全面預算管理［J］.經濟師，2008（3）.

［5］ 李云霞.構建基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系［J］.財會月刊（綜合版），2006（6）.

篇8

企業存續的目的在于獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經濟、政治環境，以及日新月異的產品市場，企業如何能達成此一目的，則端賴企業組織是否對未來勾勒出明確的營運方針而定。有了具體的營運方針，還需擬訂一套短、中、長期計畫以及實施步驟，作為完成企業各階段目標的指示燈。企業未來的遠景，透過企業總目標、政策、方案的設定，使各部門根據總目標，具體規劃該部門所應擔負的責任范疇并予以數量化；該項規劃過程即為預算管理制度的基本概念。

預算管理制度在大型企業實施已久，并蔚為企業內部經營績效考核重要的一環。近年來更有企業將”全面品質管理”的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神于一體，經由一套科學分析方法，來編制年度預算，并透過財務體系確認績效的達成。中小企業因限于規模、人力，實無法也不需依樣劃葫蘆，但是，基本的預算管理觀念則應貫徹至每一員工，使企業內有限資源，經由溝通協調，按事件之輕重緩急，作有效運用，以提升企業經營效率。

一、預算管理制度之功能

中小企業多屬于家族型企業，由于是自家人的關系，平日對于費用的管控即稍嫌松散，若能建立預算管理制度，當可驅除此弊端。然而縱然執行了預算編制，但缺乏后續監控，仍會使預算制度流于形式，演變為怨聲載道的擾民政策。因此經營者應先了解預算管理制度的功能，始能規劃一套量身訂做的預算管理運作流程一般說來，預算管理制度的執行，可達到四項功能——宣示政策功能、交付責任功能、強迫規劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預算與投資預算的結果，向全公司宣告未來經營的方式，比如銷售預算的擬定，即傳達公司未來一年核心產品、市場區隔以及價格定位等策略；第二項功能為交付責任功能，在預算擬定完成后，在公司既定總利潤目標的前題下，透過損益預算來確認各部門所應擔負創造營收或控制費用的責任范圍；各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責任后，應會同部門內主要人員共同擬訂具體實施計畫，以確保預算的達成。擬訂計畫的同時，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應訂定對策實施時程表，以定期追蹤進度。此外若有需要其它部門配合的事項，應盡速與該部門協調溝通，以利計畫進行，此即為強迫規劃功能的真義；評估績效功能系基于各部門對企業總目標均負有責任，因此以各部門實際運作結果的達標率來評估成績，當屬客觀而公正的考核方式。當然績效評估的主要目的并不在于做為獎懲之依據，而是藉由績效評估結果來了解預算執行之狀況，隨時檢討修正，以達成公司的總目標。

二、預算管理模式

預算管理制度之執行，除了妥善規劃為首要步驟外，其間由上而下、自下至上，及各部門間平行溝通、協調的過程，更獨具其重要性。如此經過群策群力，始能完成一套完整的預算，作為企業經營活動之評估基準。一般而言，預算管理制度之建立可分為二部分，即為預算管理模式與預算管理架構。預算管理模式系指預算管理制度運作的過程，又可分為預算規劃基礎、預算規劃內容、預算實施檢討等三大階段。預算在規劃基礎階段應是針對企業所處環境，加以剖析企業所具有的優劣勢與整體環境衍生出之潛在機會與威脅；企業經SWOT分析，結合企業愿景，據以擬訂短、中、長期計畫、實施方案及相關之營運預算，此短、中、長期預算即為預算規劃內容；預算經實施后，應定期予以檢討，并經由回饋系統進行修正。

三、預算管理架構

企業之營運系以產銷作業為血肉，而以財務作業為骨干，因此預算管理架構亦依此劃分為營業預算與財務預算二大體系；舉凡銷售預算、銷貨成本預算、銷售費用預算及管理費用預算等均囊括在營業預算范圍內；而財務預算則包括現金預算、資本預算等二項目。預算制度規劃要點如下。

一套完整的預算制度應包括了預算編制、預算控制及預算檢討三個環節；其規劃是否嚴謹，串連運作是否得當，則是企業目標是否能達成，預算制度是否落實的重要關鍵因素。

（一）預算編制

預算編制是企業的年度大事。每到下半年度開始，企業就必須為次年度的預算編制做熱身工作，將公司政策解讀成各個不同的預算科目及數字。

1.訂定預算編制時間表預算編制首應訂定預算編制時程表，以確定在新年度開始時，所有業務運作均有所依循。

2.搜集資料預算編制準備之首要工作應為搜集當年度資料，并予以分析統計，作為次年度政策布達之參考。

3.訂定各項政策與目標透過經營管理會議，參考過去統計資料，訂定來年方針與目標。

4.制定預算編制表格財務人員應匯總公司來年政策與目標，據以制定各類預算編制表格，并召開說明會，說明預算編制之方法與注意要點。預算編制所使用之表格，應力求與日常管理報表格式一致，以利未來匯總、比較。

預算編制過程中，各級主管及各部門間之爭議在所難免，預算修改次數之頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預算之訂定，對于預算編制過程及企業目標之達成均有極大助力。

（二）預算控制

預算控制應落實于日常管理工作上。因此為便于預算控制，最好能將年度預算分割成月預算，并于月報表中設計本月實際發生數與預算數字段，以便于將實際發生數與預算數作比較，遇有重大差異，應要求該部門主管解釋差異發生原因，提報因應對策，由管理者指派專人定期追蹤該對策之落實性與有效性。

（三）及時進行預算檢討

預算檢討預算編制完成后，也并非不能修改，但是必需經過檢討過程，若為外在因素的變遷，致使原始預算數為一不合理目標時，應透過預算編制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次預算檢討，是預算制度中不可或缺的過程。

在今日競爭激烈的經濟環境下，如何能在不可知的未來，掌握絕佳契機，其成功關鍵因素就在于企業營運規劃是否具有前瞻性，而預算制度為營運規劃的一環，其重要性也就可想而知了。然而，預算也并非萬靈丹，有了它就保證企業經營成功；但不可誨言的，透過預算過程，使企業于平日就做好應變準備，藉以提升成功機會的實力；因此預算制度的規劃與落實，應為中小企業強化其內部管理的重點工作。

篇9

一、逐步完善成本預算，全面細化資金預算，初步實現二者有機結合

(1)逐步完善成本預算。按照股份公司“一個全面，三個集中”財務管理體制的要求，逐步推行全面預算管理模式，在預算管理水平上有了較大提高。這一過程大致經歷了三個階段。第一階段是以歷史成本為基礎的預算管理起步階段。這一階段的預算內容主要是以完成廠下達的操作費和產量為目標。按歷史成本水平和產量預算，對成本費用砍塊承包。第二階段是成本歸口管理階段。這一階段以專項費用控制為重點，對操作成本按費用要素和機關部門專業性質的相關性進行劃分，首先由財務處按照歷史成本構成加一定系數整體確定成本標準和預算期工作量需求，計算成本費用預算指標，將費用分解到各專業科室，再由專業科室制定專項費用預算計劃，分解到基層單位，由基層單位將費用指標分解到各個班組和崗位。第三階段是零基預算與先進成本水平相結合，以基層單位為管理責任主體的放權管理階段。由基層單位作為考核的責任主體，進行預算分解考核。措施費用屬于對技術管理要求比較高的費用項目，由廠專業技術部門直接掌握，單獨安排預算，專項使用，專項考核，較好地發揮了生產技術部門在措施方案設計審查過程中的技術管理優勢，提高了措施方案的針對性和有效性。

(2)在資金預算管理上，突出了細化預算這一核心。資金預算與成本預算互相關聯，我們根據成本預算對資金預算內容進行了科學分類，細化了付款標準。在實際操作中，我們對經營性支出按照費用要素進行劃分，并確定具體的付款時間和付款標準;對資本性支出按照地下工程、地面工程、科研項目、工程物資、設計費、監理費、質檢費等項目和一定的投資額度劃定界限進行劃分，明確規定工程預付款、工程進度款、工程結算款、質保金的支付時間、范圍和標準。同時，在預算編制過程中，以成本預算為基礎，經過嚴格審核形成當月資金預算。還重點推行了資金“月預算、周滾動預算”的管理辦法。財務處根據預算委員會審批的月度資金預算和各單位實際資金需求程度，在保證生產經營正常運行及股份廠銀行存款日限額的前提下，將各單位每月資金需求總額再分解到每周，實行周滾動預算日撥款制度。這樣，對資金預算做到了最大程度的細化，提高了資金預算的準確性和透明度，

(3)成本預算與資金預算有機結合，強化日常成本控制。經廠預算委員會批準的年度預算，具有嚴格的約束力，經營性支出的資金預算必須以審批的成本費用預算為依據，嚴禁無成本預算的資金支出。另外，我們通過建立月度成本、資金審查例會制度，對兩項預算執行情況進行分析、交流，及時揭示資金預算與成本預算的差異，研究采取有效措施糾正偏差，從而使預算與生產經營過程有機結合起來，保證了開發生產平穩運行的資金需求，強化了成本的日常控制，在一定程度上改善了粗放型預算管理的現狀，使企業的預算管理逐漸從粗放型向集約型轉變，初步實現了成本預算與資金預算的有機結合。

二、健全管理制度、組織體制，完善激勵約束機制，積極從自身挖潛，有效保證預算管理工作順利進行

2.1健全管理制度、組織體制

制定了《廠月度資金預算管理辦法》、《廠資金預算網上辦公管理制度》、《財務預算管理辦法》等一系列規章制度，使預算管理日趨規范。在完善全面預算組織體制上，成立了預算管理委員會并形成了三級預算管理體制。預算管理委員會由總經理直接領導，主管財務的副總經理、總會計師和各職能部門主管人員組成。根據廠的發展，逐步形成了從廠預算管理委員會到直屬機關處室、各作業區再到各基層站隊的三級預算管理體制。通過三級預算管理，大大提高了成本預算和預算編制的正確性，使全面預算目標更加細化，同時，也有利于全面預算的過程控制。

2.2完善激勵約束機制

幾年來，我們推行了一套與預算執行相配套的政策和考核辦法。特別是對重點費用要素控制加大了獎罰力度，把各項費用指標落實到班組、井組，直到每位職工，充分地調動了全體員工的積極性。

(1)明確操作成本考核政策，將操作成本分基礎操作費、新井操作費、措施操作費，分月度、季度、年度分別進行考核。

(2)對年度操作費超節制定嚴明的獎罰政策。對操作費用總額節約的單位，按節約額的15%獎勵單位，其中的5%用于獎勵該單位班子成員;對操作費用總額超支的單位，按超支額的20%扣罰單位，其中的10%扣罰該單位班子成員。

(3)制定嚴格的產量調整政策。老井產量原則上不允許調整;新井產量調整計劃必須經領導批準后，財務部門相應調整操作費指標;對措施增油費和措施增油量，嚴格按照年度預算安排執行，若年度措施產量因不可抗具因素影響需要調整時，措施增油費的調整原則按照費用隨著增油量走的原則，調整措施費用指標和利潤指標;對大修補孔等資本性支出嚴格核定增油量指標納入措施項目統一管理，確保作業效果。

(4)節約挖潛初見成效。通過開展區塊和單井效益評價、加強自用油管理、強化用電管理、狠抓延長油井免修期工作以及加強物資采購、設備修理、土地、運輸管理五項工程。其中最重要的一項工程就是開展降本增效，即:圍繞機采、注水、集輸、供熱、供電等5個系統，通過深入開展節約電費、自用油、材料費、運輸費、燃料費、土地費、維護費以及延長油井免修期等8個項目，全年實現降本增效。

三、推進預算管理信息化建設，管理水平日臻完善

(1)針對成本預算編制的科學性問題，建立并完善了單元資產核算評價信息系統，解決了成本預算編制科學性問題的條件。我們開展了以單元資產為基礎的單元資產核算工作，并形成一套單元資產核算與效益評價信息系統，為全面推行以單元資產核算為基礎的全面預算管理模式奠定了基礎。所謂單元資產核算評價信息系統，是以資產經濟技術狀況為基礎，以能獨立計算資源消耗的單元資產為對象，利用網絡信息技術，對單元資產資源消耗和生產能力進行核算和評價，為優化單元資產運行方式提供決策支持的信息管理系統。該模型可實現生產運行、開發技術、資產狀況、財務會計等數據信息的有機結合;可按照不同管理層次確定不同的指標體系和資產單元結構;可根據不同管理層的需要提供分析評價結果、確定標準成本、業績考核等管理信息;可實現信息的高度集成和網絡化運行，實時動態反映。這樣就建立起了一個科學、合理的成本預算編制框架體系，成本預算編制的科學性問題從根本上得到了解決。

(2)針對成本預算與資金預算結合的緊密性問題，我們建立了投資項目及資金成本管理信息系統。由于成本預算與資金預算互相關聯，相輔相成，所以二者的緊密結合顯得由為重要，但由于成本預算涉及廠各個部門，需要歸集和匯總的數據工作量非常大，傳統的依靠人工對各類信息進行匯總、統計、分析，然后反饋到資金預算的管理上，常常具有一定的滯后性，所以如何使決策人員以最快的速度得到最新的生產運行情況和成本預算信息，做出準確、高效的決策來指導資金預算，保障生產經營的順利進行，就成了急待解決的問題。為此，我們已開發了集成本預算管理、資金預算管理為一體的管理信息系統。

四、結束語

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大型筑路機械設備是高等級公路建設所必需的專用施工設備。它不僅體積龐大、配套機組和附屬設備多，而且技術密集，安裝調試也較復雜。作為使用單位，必須使有關人員（機械技術人員、機械操作人員、工程技術人員）了解其安裝調試的管理程序與方法，，以便正確組織人力、有效利用物力，成功地完成大型筑路設備安裝調試工作。

l安裝調試費用的預算

要想使大型筑路機械設備安裝調試工作順利實施和完成，必須事先認真做好安裝調試費用預算工作。安裝調試費用包括：運輸費、安裝費、調試費、其它費用等。

1.1運輸費預算

機務部門應根據大型筑路機械設備的體積、解體裝運對象的數量和質量，安排不同運輸能力的車輛，并確定各種運輸車輛的車次。然后，按相應運輸車輛的噸公里運費、被運物的搬運里程計算運輸費用。也可根據運輸車輛的臺班費定額和使用臺班計算運費。在預算運輸費用時，還要估算裝卸、捆扎費等。因為這些也是運輸過程必然發生的費用。

1.2安裝費用預算

根據待安裝大型筑路機械的種類列出相應的安裝基座、上料臺砌筑所用材料（如木材、鐵件、鐵絲、水泥、青磚、中砂、片石等）以及吊裝設備、小型機具和人工（分技工和普工）使用量，然后參照公路工程預算定額給出的基價，計算其費用。

1.3調試費預算

在大型筑路機械設備調試過程中，除了設備運行必需的動力燃料（如燃油、電力、水、煤等）外，還需一定量的供其加工的工程材料（如碎石、瀝青或水泥、砂或砂礫、生石灰或粉煤灰等）。對初次使用的進口設備，還必須經過一定小時空載、負載和連續、間斷的生產考核，因此，更要注意備足工程材料。調試費一般由燃油或電力費、工程材料費、配套機械費、人工費、管理費等組成。各組成費應按各自的單價和用量計取。除此之外，還需做好配套機械、消耗材料及有關人員的調配管理。

1.4其它費用包括設備初到時的看管費、管理費等。其它費用的預算應根據實際情況進行。

2人員組織與技術培訓

大型筑路機械設備一般精密、昂貴，初次安裝調試中的技術工作必須由供應廠商派出的技術人員負責（這也是供應廠商方面完成交貨所必須履行的義務）。購置單位在供應廠商調試工程師來之前，進行盡可能周密的工作安排。如選配操作人員，成立安裝調試協調（由有關行政領導、機械技術負責人員組成調配安裝調試所需的輔助作業機具、人員（括鉗工、電工、機械工等）。選配操作人員時，應注意選擇業務熟練懂機械常識、反應靈活、責任心強的操作者對于廣泛應用電、液壓、機械以及計算機技的大型筑路機械設備，宜選配具有中專以上學歷、事業心強的技術人員擔任機長，作為主作者。

在進行安裝調試之前，購置單位的技術負責人應協助廠商方面的安裝調試工程師工作，并選配設備操作人員，進行崗位分工和現場技術培訓。崗位分工的目的是明確各操作員在調試階段及日后使用設備時的職責。培訓的目的是讓操作人員了解待調設備的基本構造、技術性能、安裝調試步驟、運行管理方及安全注意事項等，從而使他們做到心中有數，避免盲目上機。

3安裝

安裝大型筑路機械設備（安裝前通常為解裝運狀態）的安裝一般包括：安裝基座施工安裝前的準備、設備安裝等幾個過程。

3.1安裝基座施工

在進行基座施工放線前，必須合理確定設備安裝位置及合理布局、配套機械及運輸車輛通道、上料臺、堆料場等，必要時予以修整。

大型筑路機械設備組合件較多，要想順利組裝并保持安裝后工作性能穩定，在測量放線、預制或砌筑基座前期階段，須嚴格按技術規范進行施工。

3.2安裝之前的準備

設備安裝之前應再一次對其進行外觀質量檢查。如各種螺栓、螺母有無松動；焊接件焊縫處有無裂紋、氣孔等缺陷；燃潤油及水氣的儲量及管道接頭是否牢固，有無泄漏；電路布線是否整齊，絕緣性能如何；所有旋轉往復運動部位的安全保障機件的有效、齊全程度等等。此外，還要進一步查看安裝所需的小型機具、材料的準備情況。

3.3安裝

安裝過程中，應隨時對設備主機各總成部件及附屬設備做外觀質量檢查。安裝現場要由專人負責指揮。高空作業安裝或吊裝笨重裝置時，必須采取相應安全防范措施。安裝人員要全部佩帶安全帽。安裝工作要按順序進行。否則，不僅相互難以就位、連接，而且吊裝機具也無法擺放。安裝要分工協作，如：機械部分由機械人員負責安裝，電氣部分由電氣人員負責連接。安裝后，應對設備安裝的完整性合理性、安全性等進行檢查。

4調試

大型筑路機械設備在出廠時一般無法進行總裝和負荷試驗，即使是使用過的設備，由于拆卸、搬運及再次安裝，難免改變原始安裝狀態，所以，對安裝好的大型筑路機械設備盡快進行調試就顯得非常重要。應該認識到．不僅是解體裝運的初次使用的大型筑路設備在安裝后需進行調試，實際上所有新增、更新、自制、改造、大（中）修機械設備，在投入使用前，都必須進行調試。調試前，要再次檢查設備裝配的完整性、合理性、安全性和滲漏痕跡等，以便凋試工作安全、順利進行。調試時，主要試驗其工作質量、操作性能、可靠性能、經濟性能等。考核時，應在施工現場進行空負荷和負荷試驗，以正確檢驗其性能是否達到工業化生產技術條件要求。調試過程中，參加調試的機械技術人員和隨機操作人員須時時到位，以主動了解設備的現實技術狀況、調試程序、操作控制方法等。現場必須有機械技術人員筆錄調試過程。 因為它是原始記錄，是日后操作設備、撰寫技術報告、解決遺留問題的重要依據。

5撰寫安裝調試技術報告