成本控制的定義模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇成本控制的定義，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、工程造價成本控制原則概述

建筑工程造價控制并不是隨意進行的，必須遵循一定的控制原則，只有這樣造價控制效果才能達到最好。

1.重點把握工程前期造價

雖然說建筑工程造價控制工作是需要貫穿于工程全過程的，但是工程前期目標成本的制定會關系到日后工程施工、工程管理等各個方面的內容。因此，把握好工程前期的造價就能夠為全面控制效果的發揮奠定堅實的基礎。無論是決策階段還是設計階段以及招投標階段都要把好造價管理第一關，為日后的造價管理工作提供便利。

2.堅持主動控制原則

由于人們的思維觀念長期保持著一種事后處理的慣性，對事前的成本控制和管理缺少主動性，所以建筑工程在以往的造價控制和管理中總是把工程實際表現出來的結算結果與造價控制目標進行比對，如果發現結果偏離目標才進行原因的查找和問題的解決，嚴重缺少預防意識。雖然說，這種控制方式效果并不差，但是被動的控制方式總是會影響造價控制實際效果的發揮。因此，我們要從預防的角度出發進行造價控制，避免問題的出現，節省解決問題造成的資金浪費。

二、投標前期目標成本制定中存在的問題

（一）造價差額問題

在施工企業前期工程造價管理過程中，經常會出現預期計算的投標價格與工程總體報價不一致的情況。造價上的差額是影響施工企業中標率的主要因素。有些學者認為，僅僅從差額方面看不出招投標單位管理上的漏洞。但事實上，預算價格與實際造價不一致，能夠反映出施工單位對于企業工程造價的重視程度不夠，對于投標造價報告的編制不夠仔細。此外，造價存在差額的現象，還可以折射出招投標評價環節存在的許多問題，如工程施工預算質量不高、評標活動沒有受到應有的重視等。

（二）現場控制問題

在一項建筑工程建設的全過程中，造價管理和現場控制通常是工程管理的薄弱環節。具體而言，現場控制管理的缺失有如下表現。

首先，現場控制的缺失體現在驗收資料上。很多施工單位在開工建設之前，不能做到認真驗收，導致與現場檢驗有關的材料不夠完整，缺少某些組成部分，或者材料邏輯體系不嚴謹。

其次，現場控制的缺失體現在各種數據上。有些工程的現場簽證缺少必要內容，價格數據信息模糊，價格構成混亂。還有的工程竣工之后的結算數值難以確定，結算數據的真實性缺乏保障。

再次，現場控制的缺失體現在虛假費用上。有些工程控制人員在計算簽證費用時，沒有依照相關的計價規則來計算，在核對額度時，將施工單位報上來的價格打完折扣之后再記錄下來。也有部分工程控制單位分幾次對同一種合同內容進行補充簽證費，增添了簽證費用的虛假成分，導致真實的費用使用情況難以被查明。

三、問題產生的原因

產生上述各種問題的主要原因就是現場監管人員責任劃分不明確、角色界線存在模糊以及監管人員自身的專業素質不高。在現場控制的過程中，造價管理專業人才的缺失是導致建筑工程造價實際額度上升值偏大的最主要原因。

因此，為了構建建筑工程由政府主導調控、企業自主定價、市場影響價格、社會公眾監督的良好局面，我們必須確保造價專業人員在施工企業工程造價管理上能夠發揮的積極作用。應當讓造價專業人才全面參與到招標投標和合同訂立的過程中，同時建立完整的施工單位責任制度體系，用來約束工程參與各方的行為，確保他們承擔起各自的工程責任。管理人員要抓好工程監管的前期活動，對于施工全過程實行動態監管，而不應該等到施工結束后才開始進行事后的意見咨詢和審核控制，否則難以發揮出招標和投標活動的最大效益。

四、保證實際成本低于目標成本應采取的措施

造價管理，是建筑工程管理體系的重要組成部分。施工企業參與市場招標和投標活動是為了獲得最大利潤，而成本管理的成功與否直接關系到施工單位經營利潤的實現。施工單位應該改進管理措施，提高成本管理的科學性和可行性，科學確定工程造價，有效掌控工程造價，以提升企業的經營利潤。成本管理貫穿于企業施工管理的全部過程，從招標投標活動開始，直到全部工程完工。具體而言，施工企業工程造價管理的方法包括以下幾方面。

（一）投標造價監管

施工企業要想在激烈的市場競爭中立足，首先要抓住機會，努力開拓企業的業務范圍，同時增加承包工程任務的總量；其次要重視對于施工活動的管理，在完善管理措施的過程中追求經營效益最大化。

企業要想擴展業務范圍和市場范圍，就要及時收集有利信息，擴展信息收集面，因為充足的信息是企業成功中標的前提條件。同時，施工企業要成立專門的專家小組，負責篩選和解析收集來的第一手信息，挑選出這些信息中對企業有用的成分。

此外，在投標過程中，技術層面和經濟層面是同樣重要的。在編寫標書時，施工企業既要注意合理、科學報價，又要對重要的工程技術施工方案進行充分討論和驗證。施工企業要組織經驗豐富的專家和學者，來逐一探討各種技術方案，確保企業投標技術上的優勢。技術指標中的業績也占據著相當大的比重，因此，施工企業要強化質量監管，確保各種建設工程質量達標，在綜合性的競爭當中爭取有利地位，促進良性循環。

（二）施工造價監管

造價監管，是施工全過程管理的重要成分，是施工單位在確保合同價格得到遵守的前提下，為了追求合法收益而開展的經營管理活動。造價監管是施工過程監管的核心環節。

在施工活動開始以前，造價監管人員要掌握工程圖紙情況、現場具體情況、設備機械運轉狀況、施工人員的經驗水平以及相關技術規定的檢驗指標，并以這些實際情況為根據，編制一份可行性強的施工技術方案。這份施工技術方案是施工活動開展的原則性規定，因此，這份方案必須能夠對施工組織進行科學控制，節約建設成本，用改善管理的方式來促進企業效益的提升。

在具體的施工過程中，預算管理人員要同施工人員和專業技術人員密切合作，研究節約施工成本和完善企業管理的措施。目前，有些施工企業在這方面做得還不夠好，施工與技術之間存在脫節，材料專業人員與機械設備專業人員之間缺少必要的溝通，這必然會導致工程建造成本的大幅度提升。

（三）成本控制監管

建筑工程的成本控制，指的是依據工程的具體特點，在具體施工過程中進行的成本預測、建設規劃、項目考核、項目實施控制等相互關聯的價格監管活動。成本控制監管是施工過程中一個非常重要的內容，監管質量的好壞決定著項目的盈利狀況。在總體的承包價格保持不變的前提下，工程的成本越低，經營利潤數值就越大。

（四）工程資料監管

在建筑工程施工活動結束之后，監管人員要認真做好造價材料的搜集和歸類整理工作。造價材料是各種具體的工程造價產生的重要依據，施工企業應當將不同種類的造價材料進行分類控制，統一做好采集、整理和保存工作，為企業日后進行工程造價的探索研究提供原始材料，方便企業進行工程造價的分析監管、對比整理和定額確定。

篇2

關鍵詞：投入產出;模型;作業成本

在以往生產力水平較低的情況下，生產模式多為勞動密集型。在對產品的成本進行定位時，往往將其分為兩類，即直接成本和間接成本。前者是指生產過程中直接發生的成本，如材料、人工等，而后者則是指管理或組織過程中產生的費用。由于間接成本是一個整體，無法分割到每個產品成本中，因此多是以分攤的方式來計入產品成本中。但是當前生產力水平不斷提升，人工成本在產品成本中所占比重越來越小，而間接費用在產品成本中所占的比重越來越大。在這種情況下，再采用傳統成本法就無法準確的得出產品的真實成本，不利于企業生產成本的管理與控制。基于此，作業成本法就應運而生，其能夠真實的反映出企業的投入產出比值，為企業的成本會計管理提供了極大的便利。

一、作業成本法的特點

所謂作業成本法，就是指在對產品的成本進行核算時，要將產品生產全周期中所有的環節所產生的成本都計算進去，包括產品的設計研發、材料供應、生產過程、質量檢驗、運輸銷售等。其所依照的工作思路就是產品需要通過作業來實現，而作業又需要以資源為支持，在消耗作業和資源的過程中所發生的成本，就是產品的最終成本。作業成本法在計算的過程中，是先將所有環節的作業成本計算出來，再根據產品對作業量的具體消耗，來計算出產品最真實的產品成本。

其計算過程主要分為五個步驟，第一步是按照產品生產過程的特點，來確定其最關鍵的幾個作業環節;第二步是對這些作業環節中的資源消耗及費用 進行總結;第三步是根據實際情況選擇產品成本的動因，并進行相應的成本分配;第四步是將分配后的各項作業成本都歸集起來;第五步是根據歸集的數據計算出產品的真實成本。

與傳統成本法相比，作業成本法不但在對成本概念的理解和對成本成因的認識上存在很大差異，在分配間接費用的依據上也有很大不同，因此對于同一種產品，兩種成本法的最終核算結果也不同。但是比較而言，作業成本法更適合生產成本的核算需求，更能真實的反映產品的生產成本，是未來產品成本核算的主要方法。

二、基于投入產出的作業成本研究背景

眾所周知，作業成本法是一種較為先進的產品成本計算方法，其所具備的優點不單單是其能夠將間接成本合理的分配到產品中，更重要的是這種成本核算方法能夠實現追根溯源，即可以使管理者了解到產品成本產生的原因，并將其分為增值作業和非增值作業，關鍵作業和一般性作業，為制定降低成本策略提供有力依據。

然而值得一提的是，雖然作業成本法在間接成本的分配上很好的彌補了傳統成本法的不足，但是其所重視的僅僅是產品對生產費用的直接分配，而忽視了其間接分配。而事實是上產品在生產的過程中不但會消耗資源，還會消耗其他產品，如半成品等。這樣就形成了生產費用的間接分配，間接消耗關系十分復雜。基于此，在對作業成本法的應用進行研究時，還要充分考慮到投入產出的問題。

三、作業成本研究中的投入產出模型

基于投入產出模型來研究作業成本是完善作業成本法的必要手段，其實現了會計管理學和統計學的有機結合。在此筆者根據研究目的不同提出了兩種作業成本的投入產出模型，具體分析如下所示：

1.模型假設。假設某企業需要生產甲、乙、丙三類產品，并且要依次按照順序進行生產。其中產品甲需要消耗作業1，而產品乙需要消耗作業2和產品甲，并通過產品甲間接消耗作業1，產品丙消耗作業3和產品乙，并通過產品乙間接消耗產品甲和作業2，并且通過間接消耗產品甲而間接消耗作業1，如此等等。

2、投入產出模型。（1）間接費用分攤的數學模型

設aij=xij/Xj表示單位第j種產品消耗的第i種產品數量（實物量）;

Pij=rij/Xij表示單位第j種產品消耗的第i種作業量（實物量）;

Vi表示單位第i種作業量的價值量（元）;Ti表示單位第i種產品應分攤的全部間接費用（元），它等于通過消耗各種產品而消耗的間接費用與直接消耗作業而消耗的間接費用，即：T=[（I-A）-1]TPTV

這就是間接費用分攤的數學模型。其中式中：

（2）核算企業產品完全成本的數學模型

設mj的向量=mj/Xj表示單位第j種產品所消耗的直接材料成本，所有單位產品所消耗的直接材料成本組成的列向量用M表示，則核算產品完全成本的投入產出數學模型為：T=[（I-A）-1]T（M+V+PTK）

式中，T為各種產品完全成本列向量。

四、結束語

總之，在現代會計管理學中，作業成本法是一種相對更適合現代生產力水平的產品成本核算方式。但是其在對產品生產成本的間接費用分配上還存在一定的不足。通過將統計學中的投入產出模型加入其中可以有效的完善作業成本法。但是目前所提出的投入產出模型在作業成本研究還處于理論階段，還需要我們繼續加大研究力度，以提高作業成本法的應用水平。

篇3

成本定額管理是指在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產品或活動的標準資源消耗量，達到控制產品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。新《醫院財務制度》第三十六條明確規定：醫院應在保證醫療服務質量的前提下，利用各種管理方法和措施，按照預定的成本定額、成本計劃和成本費用開支標準，對成本形成過程中的耗費進行控制。近幾年，隨著醫院數字化信息技術的推廣和應用，成本管理水平得到進一步提升，成本核算單元被進一步細劃，成本定額管理逐漸變成醫院節支增效行之有效的重要手段之一。

一、定額管理在醫院成本管理中的應用基礎

定額管理在醫院成本管理中有良好的應用基礎，主要得益于醫療衛生行業經營環境的特殊性。具體表現在以下兩個方面：

隨著衛生部對整個醫療行業的各項規范化要求：臨床路徑、單病種管理、檢查手段、診療技術、手術分級等各種運用準則及規范化制度的出臺，使得醫院醫療行為、臨床操作越來越趨于標準化。同時，各省內部統一的醫院收費價格目錄中又對醫療項目成本內容進行了約束及標準化測算依據，使得定額管理在醫療行為中的物資消耗控制方面有很好的應用基礎。

隨著公立醫院全面預算工作的不斷深化、推進，要求醫院科學、合理地編制醫療經營活動預算，并以醫院內部控制手段來保證其在實際工作中得到認真有效地貫徹執行。而醫院預算其實就是對醫院醫療服務活動的數量表述，是醫院控制經濟活動的依據和考核醫療經營業績的標準，所以在一定的程度上，成本定額管理是醫院預算管理的重點和基礎，同時醫院預算管理又是成本管理的目標和最終體現，兩者相輔相承，互為因果，同是現代醫院經營管理中重要的環節和手段。

二、 定額管理在醫院成本管理中的應用范圍

根據成本性態即成本總額與業務量之間的依存關系來分，醫院成本最終都可以分解為固態成本（指總額相對穩定，在一定期間和一定業務量范圍內費用總額與提供的服務量沒有直接關系，保持相對穩定的成本）和變動成本（指在一定范圍內其總額隨著提供的服務量的變動而成比例變動的成本）。

醫院定額管理主要應用于對醫院變動成本的測算及控制方面。具體如下：在醫院衛生材料管理中，可以通過對每門診人次處方費用、每床日診療成本、每床日護理成本、每綜合工作量一次性衛生材料消耗定額等的測算、下達、考核，達到對每核定成本單元醫療行為過程中衛生材料消耗量的控制；在醫院培訓、差旅費用管理方面，可以依據相關費用報銷標準及醫院年度工作計劃中培訓、出差總人次，測算人均費用額度，從而將培訓、差旅費用預算總額進行分解，對核定成本單元進行下達和考核。

三、制定成本定額的具體方法

根據醫院成本管理的現狀和實際，可以采用技術分析法、統計分析法和經驗統計法。技術分析法是指在技術計算的基礎上，確定最佳經濟、合理的費用消耗定額的方法，這種方法比較科學準確，但工作量大（如項目成本法，單病種成本法）；統計分析法是指根據醫院過去成本消耗的統計資料，考慮計劃期內技術、物價等變化因素，確定消耗定額的方法；采取這種方法要有詳細可取的統計資料，而此種方法目前在成本額制定中比較常用（如每門診人次處方費用、每住院床日診療成本、每床日護理成本、每綜合工作量一次性衛生材料消耗定額等）且在成本考核中易操作；經驗統計法：根據醫院以往的實際經驗，參考有關環境和實物，結合期內實際應用條件變化情況，制訂成本消耗定額，這種方法簡使易行，但科學性較差（如各單元病區低值易耗品定額、計算機耗材定額、各核定成本單元工作人員勞保用品定額、辦公用品定額等）。

總之，醫院成本定額的測算和制訂是一項長期、復雜的工作，要求成本管理人員在醫院信息化系統中能對各核定成本單元費用結點進行科學設置，對成本費用流程細致地規劃、調整和追蹤，對大量成本費用數據進行有效地收集、整理和分析。

四、成本定額管理在醫院成本管理中的意義

成本定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式，通過利用定額（材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等）來控制成本的各項消耗，從而達到降低成本的目的。成本定額是人們在對成本消耗規律充分認識的基礎上核定的，因此，成本定額本身就排除了費用消耗中的大部分不合理因素。而嚴格貫徹執行成本定額，又從制度上消除了各種浪費物資的現象，控制了不合理的成本消耗。

有效地制定成本定額，不僅僅是醫院是編制計劃和預算，進行成本控制的基礎和依據，也是醫院物資供應部門有計劃、科學地、合理地組織物資采購、確定物資庫存、實施物資供應的依據。

最后，制定科學成本定額還可以為制定合理的醫療收費標準提供依據。醫院堅持社會效益、公益性原則并不是不講經濟效益和不重視經濟效益。醫院在維持自身良好運轉的基礎上，合理組織收入，實現更大的社會效益，才是醫院的發展之道。通過對成本消耗定額的測算，計算出合理的收費標準和適當的補償辦法，才能實現各方面的利益均衡，更好地服務于廣大人民群眾。

參考文獻：

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一、文獻綜述與應用現狀

（一）文獻綜述

美國生產力與質量中心(APQC)對標桿管理的定義：“標桿管理是一項有系統、持續性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的咨詢。”該定義揭示了標桿管理的本質問題：向組織外部參照物學習的價值；使用結構化、正式的流程進行學習的重要性；持續地進行組織自身與一流實踐比較的重要性；驅使改善績效行為信息的有用性。此定義被國際100多家大型公司所采用。

坎普(1989)提出“標桿管理是組織尋求導致卓越績效行業最佳實踐的過程。”該定義強調卓越的績效，指出惟有最佳實踐才能產出卓越績效，不同水平和不同類型的標桿管理活動均可應用于跨國度、跨行業的產品、服務以及相關生產過程。此定義為國際標桿管理中心所采用。

綜合這些學者和研究機構的定義。筆者認為標桿管理的內涵是通過比較，不斷發現企業內外、行業內外的最佳理念或實踐，是將本企業的產品、服務或其他業務活動過程與最佳部門、競爭對手或者行業內外的一流企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段。是將企業內部或者外部企業的最佳做法作為自身企業的內部發展目標，并進行改造的系列措施。

在當前面臨國際次貨危機、國內通貨膨脹和人民幣升值的多重壓力下，盡管有部分企業基本具備抵御系統風險的能力。但從整體而言，我國多數企業的管理水平與世界先進管理水平相比還有相當大的距離，抵御通貨膨脹風險的能力還較弱，如何有效地降低成本，提高我國公司的競爭能力，已成為當務之急，而標桿管理思想是實現這一目標的手段之一。

（二）應用現狀

迄今為止，有不少行業基于標桿管理思想對照優秀企業的成本控制模式，將成本指標分解細化。從1999年開始，國內鋼鐵行業開展了以降低鋼鐵成本為目的的“對標挖潛”活動，例如，鞍鋼新鋼鐵公司把“對標挖潛”與全面預算管理有機結合起來，將各項技術經濟指標層層分解、落到實處；國內供電行業開展了“成本倒逼”活動，要求企業實施“三核對”（即日核指標，周核成本，月核利潤）動態地跟蹤每日的售電量，每周的成本費用，每月的售電收入和利潤，按照自身的目標利潤、目標成本，及時、主動地控制成本。標桿管理的實踐證明：企業通過實施標桿管理，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了經濟效益。因此，標桿管理是企業提高成本控制工作的有力武器。

但是，企業在應用標桿管理進行成本控制的過程中還存在著諸多問題。一是標桿管理認識簡單化，僅僅把注意力集中在成本數據和成本指標方面，未搞清數據的真正來源。二是標桿管理缺乏系統性，很多企業把標桿管理理解為一段時間內降低成本的突擊活動，缺乏系統性和整體性。三是標桿管理缺乏科學規范的指導，在實施標桿管理的過程中，部分企業缺乏科學規范，或者僅僅注意別人的客觀條件，而忽視對其主觀因素的分析，遇到困難易產生抵制情緒。

由此，筆者認為有必要建立合理的成本控制方法體系。第一，成本控制必須與企業戰略相匹配，從企業發展戰略角度分析，現代的成本管理并不是一味地降低成本，必須根據企業戰略選擇相應的成本戰略。第二，成本控制的內容所延伸至研發、技術創新以及人力資源管理，這些環節在成本管理中的重要性越來越大，與此有關的管理成本、智力成本、學習成本以及與知識經濟和信息社會有關的知識成本、信息成本等也應該成為成本控制的主要內容。第三，成本控制的范圍要延伸。第四，成本控制的層次應有所深化。

（三）標桿管理的實施流程

20世紀70年代末以來，標桿管理已經為國外眾多企業所采納，并作為一種重要的常規管理工具。因此，很多企業都在長期的標桿管理活動中摸索和積累了豐富的經驗。雖然不同企業的具體做法和步驟會有所不同，但是這種不同通常只是在文字表述上的差異，其共同的實施流程，見圖1。

二、基于標桿管理的企業成本控制模式研究

本文給出戰略層面和戰術層標桿管理兩種成本控制模式。此二者之間的關系表現為前者是后者的目標和依據，后者是前者的具體化和支撐。

（一）戰略層標桿管理成本控制模式研究

戰略層標桿管理成本控制模式是分析競爭對手，研究標桿企業的戰略和戰略性決策，尋找成功的關鍵戰略要素以及成功經驗，為企業的總體戰略決策的制定和實施提供戰略性指導。（見圖2）

（二）戰術層標桿管理的成本控制模式研究

戰術層標桿管理的成本控制模式主要指在作業成本方法的基礎上，研究標桿企業的管理過程和作業過程，包括基于作業的成本計劃、成本分解、成本核算、成本分析以及其它作業成本控制技術。通過比較分析企業中影響成本的關鍵作業差距來提高成本控制水平，是成本控制技術和方法的具體應用。

三、基于標桿管理的企業成本控制模式案例研究

天津鋼鐵集團有限公司建于1935年，是國有獨資公司制企業，集煉鋼、連鑄、軋鋼生產工藝為一體的國家大型企業，是全國冶金系統 46 家重點企業之一。近幾年，公司積極實施更高起點的飛躍，進行“結構調整、東移改造”，東移工程歷時3年，于2006年5月3日全面建成投產。

（一）戰略層標桿管理成本控制的應用研究

天鋼集團煉鋼廠以企業戰略為起點，基于企業縱向生命周期各個階段（籌建、生產經營到退出），并在與其對應的價值鏈過程（研發、供應、生產、銷售和組織管理）中均采用標桿管理法。具體方法為：第一，明確誰是企業真正的競爭對手。第二，明確競爭對手所采用的基本競爭戰略。第三，分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與自身進行比較（企業成本戰略選擇、價值鏈管理、成本動因分析、成本優勢比較分析），以期找到自身不足或者發現自己的競爭優勢。

實施結果表明，在低成本競爭戰略的指導下，天津煉鋼廠通過與競爭對手的比較，利用戰略成本控制的技術方法，在整體戰略上立足于煉鋼廠全局，從結構性成本動因和執行性成本動因出發，做到了知己知彼，建立了穩定、可靠的供應商、用戶和公司合作關系，更好地確保了自身的競爭優勢。

（二）戰術層標桿管理成本控制的應用研究

該企業應用戰術層標桿管理――作業成本標桿管理法，對基礎作業層（市場需求、研究開發、產品設計、原料采購、生產、質量檢驗、銷售、售后服務等環節的相關作業）進行系統化、動態化的成本控制。其實施步驟：第一，進行內部分析，確定標桿管理內容。在企業戰略分析的基礎上，充分了解企業成本控制狀況，明確需要改善或者提高的環節，根據自身情況確定標桿管理內容。第二，選擇標桿管理對象。由于企業可能會在成本控制的某一方面進行改進，因此利用作業成本信息，選擇那些在這些方面優秀的企業作為標桿管理對象。第三，搜集信息、分析差距。首先識別主要作業活動；其次建立主要資源庫，在此基礎上，確定成本動因，將成本分配至每項作業，計算單位作業成本；最后與標桿企業之間的差距進行分析。實踐證明，基于作業成本動因的評價是發現與標桿企業差距的有效途徑。第四，識別改進機會，制定改進措施。通過綜合分析，識別可能的改進機會，并利用標桿企業的相關成本指標為目標，運用有關作業的成本動因和成本信息，將成本控制指標細化到各個動因數量和動因費用率的變化上。

實施結果表明，經過對標分析，在不改變工藝過程的前提下，該廠制定了相關措施，通過加強管理、改進工藝來降低鋼鐵料的消耗，實現了提高成本控制水平、降低成本的目的，見表1。

（三）實施作業成本標桿管理中的關鍵因素分析

首先，通過對標分析、價值鏈分析和戰略成本動因分析，尋找影響鋼鐵成本最重要因素――鋼鐵料消耗量（約占鋼鐵產品成本主體的80%以上）。鋼鐵料消耗也是煉鋼廠生產中一項重要的綜合性技術經濟指標，在一定程度上反映了煉鋼廠技術操作和生產組織的水平，直接體現了企業的現代化程度和科學管理水平。降低鋼鐵料消耗，有利于降低鋼鐵成本，是當前煉鋼廠加強管理，完善管理體系，節能降耗，提高經濟效益的一項重要工作。其次，考察鋼鐵料消耗量評估指標――出坯率，出坯率高表示噸鋼生成成本低，反之噸鋼生產成本高。再結合技術標準，在投入鐵水和廢鋼重量基本保持不變的情況下，確定提高煉鋼出坯率的主要途徑，盡可能減少損耗的鋼水的重量。為此，該企業在不改變工藝過程的前提下，制定相關措施。

四、結論

本文認為，標桿管理的核心思想就是以企業生命周期各環節的標桿為參考系，找到自身的差距或優勢，企業可采用戰略層面和戰術層面兩種模式實施標桿管理。前者的重點以企業戰略為導向，后者是在前者的基礎上結合企業具體情況選擇有針對性的成本控制方法。案例分析表明，天鋼集團煉鋼廠通過實施基于標桿管理的成本控制模式，成本降低了20%，并且在實施過程中使得公司每一個崗位員工逐步形成了自我的成本標準控制意識。因此，促進標桿管理與成本控制活動相結合的研究，對提高企業的成本控制水平具有現實意義。

【參考文獻】

[1] 羅伯特.S.卡普蘭. 高級管理會計(第三版). 東北財經大學出版社, 1999. 236-321.

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二、采購成本控制方法分析

1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，主要表現為四種情形：采購成本傳統定義法、作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進措施。張蓓和李江萍將作業成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發，尋找引起采購成本發生的作業，以作業為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創新產品中如何應用生命周期成本計算方法以及在應用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設備的采購過程中，指出根據生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業降低經營成本，提升企業競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權總成本在我國企業采購成本控制過程中的應用。

采購成本的傳統定義采用企業通用的會計準則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究發現，將作業成本法應用于長期采購管理過程中，會產生與供應商關系管理相關成本，這些成本使作業成本法的應用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經被討論，且以經驗與案例研究為主，但是國內基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰略性采購成本分析技術，著力于從長期、系統思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發展趨勢來看，學術界和實業界趨向認同和接受TCO的概念和思想，并將其應用到企業采購成本控制過程中。總體而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構成出發，幫助企業識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎性的成本控制方法。

2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業意識到價格已不再是采購和供應管理所談論的唯一話題，但是價格仍是采購管理中的關鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學者來研究這些與價格管理相聯系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標價格法、成本價格法、談判價格、招標采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅動、基本概念、過程等方面對目標成本規劃進行了論述，深入分析了目標成本規劃法所體現的采購成本控制思想。有些研究者發現企業要求采購人員了解和掌握供應商產品的成本構成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎。談判專家羅杰·道森認為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業減少成本、贏得凈利潤。多數研究者認為招標采購價格是充分發揮市場作用的結果，有利于實現公平競爭、資源優化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業中的應用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質性物品的成本優化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認為企業可以通過期貨市場為自己的采購進行套期保值，還能把握一些無風險的套利機會。

盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產企業中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設備的資本也包括在內，這一數值將達到56%。當然，采購額占銷售額的比率隨著行業的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應和資產收益效應，可以對公司的績效作出直接貢獻。采購部門希望供應商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業經常采用的、行之有效的方法。企業采購部門會綜合應用一種或幾種價格策略，為本企業爭取到一個公平的采購價格，提高企業控制采購成本的能力。

3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進的ABC分類法——A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標號。通過類標號，可快速定位關聯物資，方便企業聯合采購，從而實現采購、庫存的系統化管理，減少采購總成本。黨康林從企業自身的經驗出發，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內外工業企業MRO跨國采購狀況，提出了國內工業企業跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現在改善采購流程、優化庫存、促進實施供應鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。

基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產部門的質量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應商的基礎。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎性的成本控制方法。

以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯系。總體上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業、企業以外組織以及它們之間的相互關系。、基于采購環境分析的成本控制方法。基于采購環境分析的控制方法把企業自身、企業所處的環境以及它們的相互關系作為采購成本控制的重要因素。采購環境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業內部環境和企業外部環境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內部考核機制和培訓體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認為建立采購管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環境，建立良好的市場信息機制。企業內部環境的改善可以促使采購部門產生更好的采購決策、同其他部門進行有效溝通、增強業務的透明度、產生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數量，產生更優的決策。企業外部采購環境即采購和供應市場，全球供應市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關重要的活動。國家間突然限制出口貿易、供應商因破產而消失、匯率的不斷變化以及“9·11事件”和當前美國的“次貨危機”，都給全球供應市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規避供應市場風險引發的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業采購成本的控制能力，實現企業的采購目標。

5、基于戰略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側面：戰略層、戰術層和操作層。戰略性采購屬于采購決策的戰略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯合采購、全球采購、綠色采購和供應鏈環境下的采購等都是企業戰略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業所認識，成為眾多企業采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環境下和隨機情況下的總所有權成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產生價值。聶蘭順以供應商和采購商組成的供應鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認為應從動態的角度，全面認識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系。面對突如其來的全球金融風暴，有些學者就提出中國汽車行業應該推行聯合采購，抱團取暖；還有學者認為，中國企業現在面臨的是全球競爭，采購也應該適應全球化的趨勢。戰略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業的采購成本，而是將重點傾向于增強企業的核心競爭力、明確企業的發展戰略、加強與供應商和客戶的合作關系、提升企業的供應鏈管理能力等方面，進而向客戶提供更好的服務，最終為企業贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰略。它們的應用和實施，都需要從企業戰略方面來考慮，并結合企業的核心競爭力，才能達到成本控制的目的。

從內容上看，國內在戰略性采購方面所作的研究多數屬于提出或提倡某一種采購戰略的思想和觀念，很少研究在實際中的應用情況。在這方面，國外的研究更深入。JeanNollet等（2005）從利潤、供應市場、集團規模、成員關系、受益人等五方面討論了加入采購聯盟實施聯合采購的優勢和劣勢。PervezN.Ghauri（2008）探討了全球供應網絡對宜家家具（IKEA）的市場驅動戰略的有益支持和貢獻。DothangTruong（2008）通過網上調查359位專業采購人員，研究發現電子采購能夠積極推動電子商務的發展。JonEdgell（2008）總結了2008年全球采購的四個發展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰略性采購的研究來看，國外已經在研究戰略采購在企業的實施情況，并開始總結經驗和教訓。這給我國一個重要啟示：戰略性采購已經跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。

三、采購成本控制的研究趨勢

隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業管理者和采購從業者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。

1、采購成本控制的數量化方法。目前國內對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經驗和教訓，還沒有形成一個科學的、可以數量化衡量的決策體系。正如管理學大師彼得·德魯克所說：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采購成本控制的數量化方法研究將是今后努力的一個方向。

2、中小企業如何實施采購成本控制。很多文獻在研究采購成本控制時，或不對企業類型加以區分，或以大型企業、跨國公司為例，而很少關注中小企業。國外許多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業采購的轉化模型以及在實際中成功應用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多種能夠增進中小企業采購運輸服務的工具，以擴大中小企業的采購決策力量；JohnRamsay（2008）直截了當地提出在采購供應管理中應該給與中小企業更多的關注。另外，從規模上看，目前中國中小企業約有4200萬家，采購成本可節約的潛力巨大。因此，研究中小企業采購成本控制具有很強的現實意義。

3、管理會計在采購成本中應用研究。目前使用的管理會計方法如作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權總成本逐漸得到認可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進現有的會計方法；另一方面還需要引進新的管理會計來推動采購成本核算的科學性和實用性。

（注：本文系北京市屬高等學校人才強教計劃資助項目。）

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一、前言

所謂成本管理，主要指的是對企業在生產經營過程中所發生的各類耗費的管理，這些費用不僅包括財務核算中所記錄的歷史成本，同時還包含這實際成本以及未來成本，既涵蓋了企業內部的資金耗費，亦涵蓋了同企業存在經濟來往的其他供貨商及客戶的耗費。一言以蔽之，要實現管理好企業的資金流出的目的，就應當對企業內部及相關的各種耗費加以控制以及管理。面對著激烈的市場競爭的，企業在市場運營中保持不敗的重要基礎即是選擇合適的企業發展戰略,然而，要實現成本戰略以及差異化戰略,最主要的目的即是推動企業的成本控制的實現，控制企業在生產經營過程中會對企業的成本產生影響的各類因素，制定各項消費定額并加以執行，科學合理的制定各項費用預算和費用限額，從而為將費用控制于計劃標準范圍之內提供保障。

對于一般企業而言，選擇和執行某種成本戰略在一定程度上關系到企業的生存和發展。然而從歷史的角度分析，企業的成本控制更傾向于通過提升企業效率以及減少浪費來實現，然而分析當前企業所面臨的競爭環境，成本優先戰略及成本差異化戰略對成本控制起著更為關鍵的作用。

二、企業的成本控制

1.企業成本控制的定義

傳統的成本控制通常是通過一定的方法控制企業在生產經營過程中所發生的各項，在進行科學的分析以及計算之后，探究企業成本實際發生額同標準間出現偏差的原因，并在此基礎上提出并執行相應的對策，以便可以在一定程度控制成本，降低耗費，促進企業財務管理目標的實現。

隨著經濟的發展以及人們成本觀念的改變，當代成本控制往往在強調控制生產過程中發生的耗費同時，更加注重企業在運營階段所發生各項耗費的全面的控制。從控制的層級來分析，當代的成本控制不僅包括控制產品生產過程的耗費，同時還應當包括對產品的設計階段以及售后服務階段所存在的耗費的控制；不僅控制產品本身的耗費，同時還應控制與之相關的質量成本以及服務成本。不僅需要控制日常的成本，同時也應當控制事前成本以及事后成本。由此可知，當代的成本控制所涵蓋的內容更加全面。

2.企業成本控制的原則

首先，全面控制的原則。全面控制原則要求企業在進行成本控制時必須從重點關注以下幾點：一方面應當是打破部門界限的束縛，開展企業內部全員控制，而不能僅僅是財務部門以及銷售部門等單個或幾個企業的控制。另一方面，應當進行全階段的控制，即將成本控制貫徹于產品的整個生命周期中，起于產品的設計，經過產品的試制、生產、銷售，終于產品的售后服務，整個鏈條均應展開相應的成本控制。另外，應當注重成本控制的全方面協調，不能為了單方面的控制，而以其他因素的成本提高為代價。

其次，權責相對原則。所謂權責相對原則，指的是在進行成本控制的過程中，相關人員的權利和責任應當相互匹配。一般而言，在對企業的成本管理目標加以明確之后，應當將該目標加以逐層分解，之后應當對每個具體部門以及個人所應當承擔的責任和享有的權利加以明確，并將之視為日常考評的基本標準。權責相對原則的內涵即在于，對主體權利義務加以平衡，從而推動成本控制目標的實現。

第三，最大化收益原則。收益最大化原則，指的是企業在進行成本控制的過程中，應當以獲得最大化的收益為基本原則。此處所指收益不僅包含經濟收益，而且包括社會收益。

三、當前企業成本控制中存在的不足

第一，成本控制的觀念相對滯后。當前一般企業對于成本控制的觀念相對滯后。仍然存在一些企業將成本控制的領域限于對企業內部乃至生產領域，忽視了其他與企業存在關聯的成本行為的控制。單一地視成本控制的目的為“縮減支出、控制成本”過分注重節約和節省，而沒有將產品成本同其給企業所帶來的收益進行匹配。有些企業的領導對成本的觀念理解不準確，具體表現為在進行產品成本細分時，沒有認真地以產品的設計要求為準，而且多傾向于主觀臆斷，忽視逐級控制，忽視價值鏈分析。

第二，成本控制制度不完善。諸多企業中參與成本控制的工作人員往往僅限于成本控制的專職人員，在企業中一般是財會部門以及其下屬的核算人員，沒有涉及到生產等其他部門的工作人員。與此同時，大部分企業將成本控制的目標定義“縮減開支、控制成本”，所以節約成為成本控制的首要基本方法。雖然有些企業業已制定了相應的成本費用審批及控制制度，但是仍未形成對成本的全過程控制。而且，企業通常僅考慮生產過程所發生的成本，而忽視了企業在供應環節以及銷售環節的成本費用，最終導致企業的營銷、采購費用失于控制。對于企業外部的成本則考慮不多，甚至沒有考慮，導致企業的營銷費用過高。

四、改進企業成本控制的舉措

首先，應當樹立現代化的成本控制理念。現代化的成本控制應當是全面的成本控制，它要求企業的全體職工都應參與，并對企業的銷全過程所進行的成本控制。從控制所涵蓋的范圍來看，不僅包括企業內部成本的控制，還應當包括企業所在產業鏈上的外部成本的控制。從控制的環節而言，不僅包括產品生產過程的成本控制，同時也應當包括產品的設計開發以及售后階段的成本控制。就參與控制的成員而言，應當由各級管理人員帶頭，全員參與。

第二，建立健全成本控制體系。基于成本控制的外部環境、企業自身的條件以及行業周期，分析企業的相對成本地位，分析企業存在的外部機遇以及內部資源優勢，探討企業所面臨的威脅以及不足，建立和健全企業的成本控制體系。成本控制體系應當把握以下三點：一是把握企業成本控制的環境，包括外部宏觀環境以及內部微觀環境；二是把握企業自身所具備的條件，即企業所面臨的機會及威脅；三是行業內競爭對手的成本控制。

第三，做好基礎的成本控制工作。企業應當客觀的制訂企業的消耗定額。在參考所在行業以及自身的實際情況的前提下，制訂客觀科學的消耗定額，從而為企業的成本控制考核提供依據。作為機械制造類企業，其生產的過程通常包括鑄造、加工、裝配、檢驗等。所以，在確定企業的消耗定額時應當注重輔助材料等的控制。同時，企業還應當對資金的金額進行嚴格的控制。

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一、引言

現代企業的根本目的是通過最小的成本獲取最大的利益，企業成本投入的多少關系到企業競爭力的大少。隨著社會經濟和科學技術的發展，計算機技術已逐漸進入到企業的生產、經營、管理當中來。系統化的管理，不但節省更多的人力物力，也提供了許多科學的方法，降低企業的成本。

二、ERP概述

作為一種業務管理系統，ERP可有效地管理企業內部各個環節，在資金投資方面，可以降低庫存投資，節省庫存管理費用，減少庫存的損耗；在生產成本、經營方面，可以降低采購的成本，提高生產率，增加流動資金；在企業管理方面，以人為本，科學決策，提高管理水平。而生產成本的管理是ERP管理系統的最重要的一部分。

三、基于的現代企業成本控制模式構建

(一)ERP成本控制的必要性

隨著全球性金融危機過后，我國緊跟隨著人民幣的升值壓力，出現通貨膨脹的苗頭，為了在嚴峻的競爭中處于不敗之地，企業必須很好地控制好成本，準備地計算產品成品的成本，確保企業的可持續發展。傳統的成本控制方法具有一定的局限性，而ERP成本管理系統的標準成本體系，強調事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統一。可優化成本的控制，實現管理的系統化、規范化。

(二)ERP基礎下的現代企業成本控制模式構建

1、ERP基礎下的標準成本控制模式

標準成本是指企業在日常生產經營條件下應該達到的目標成本，是一種預計的成本。企業可以根據市場的變動和流動資金的多少來調整成本的標準，提高企業的管理水平和競爭能力。

標準成本控制模式的業務流程：標準成本的制定標準成本核算的準備工作成本計算模型成本核算、差異分析、賬務處理。

A、 標準成本的制定階段

標準成本的制定，對某個項目進行討論，決定是否采購此項目，若決定采購項目，就進行標準成本的審核，進而進行標準成本的定義，標準成本的定義和執行成本的積累，促進異常成本的更新。

B、 標準成本核算的準備工作

標準成本核算的準備工作主要包括：物料清單；工作中心；工藝路線；成本中心和作業；物料主記錄五部分。工藝路線中每一道工序都在工作中心中完成。工作中心可以計算人工的成本、制造的費用，ERP使用工作中心的定義公式和工藝路線的標準值，就能計算標準作業的耗用量，從而計算出標準的制造成本。

C、 成本計算模型

ERP中所采用的成本計算方法是成本滾動計算法。基本算法如下：

物料本層增量成本=物料本層增量直接材料+物料本層增量直接人工+物料本層增量制造費用

物料低層累積成本=物料低層累積直接材料+物料低層累積直接人工+物料低層累積制造費用

物料累積總成本=物料本層增加成本+物料低層累積成本=物料累積直接材料+物料累積直接人工+物料累積制造費用

D、 成本核算、差異分析、賬務處理

主要包括兩部分的核算分析，一是成本與物料流動過程的分析。二是成本核算及差異分析。成本核算及差異分析包括七部分：采購入庫、供應商發票到達、原材料領用、計算直接人工、制造費用結轉、產品入庫、產品結轉成本。前兩項業務產生的采購價格差異由采購部分負責，分析者需要分析產生差異的原因，在此過程中，可能需要調用一些的原始單據，ERP就能及時快速地提供查詢結果。

傳統的成本管理職能對有限的設置差異進行分析，但ERP能夠同時對多種差異進行差異的分析，更利于企業的成本控制。

2、ERP基礎下的作業成本控制模式

這里的作業是對一系列相關任務的總稱，或是指組織內為了某種目的而進行的消耗資源的活動，它是連接資源與成本對象的橋梁。ERP系統中的作業成本計算主要涉及到八個步驟：收集信息，主要收集關于資源、作用和成本對象的信息；建立庫、同質作業組和賬戶，這是為收集到的資源、作業、成本對象而服務的，創建庫以組織資源、作業、成本對象賬戶；創建成本動因，成本的動因包括資源動因和作業動因；創建分配的路徑。創建分配途徑就是要指定資源與作業，作業與成本對象的對應關系，從而便于資源成本向作業，作業成本向成本對象的分配；添加屬性和工作指標量。定義并且添加屬性和工作指標量到對應的賬戶；添加成本清單。定義并且建立外部、內部成本元素與賬戶之間的關系；數據輸入。輸入某特定期間的資源成本、成本動因數量、產出量和其他數據；成本計算，并顯示計算結果。

四、總論

基于ERP的現代企業成本控制模式主要有兩種，一種是標準成本控制，另一種是作業成本控制。標準成本控制以標準成本為依據，結合成本核算制度，可以很好地監督和控制企業生產經營的資金消費。而作業成本控制可以在多種產品間進行資源分配，提供成本信息的相關性和準確性，從而深化成本控制的層次性。兩者都各具有其特定的優點，但也存在一定的局限性。因此，要更好地實現現代企業的成本控制，可以實現標準成本控制和作業成本控制的結合，發揮兩種控制模式的優點，克服缺點。

參考文獻：

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[2]郗蒙浩，王慧彥.談ERP(企業資源計劃)及其未來發展趨勢.經濟師2007(2)：21-23

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隨著市場經濟體制的不斷發展和完善，我國的建筑市場也是越來越開放，而建筑市場的競爭也是越來越激烈。建筑施工企業的競爭不僅依靠優質、安全、快速的前提，而且節約資源和控制成本也是企業的競爭優勢所在。所以，在建筑工程管理中成本控制是十分重要的。

一、建筑工程成本的定義

何謂建筑工程成本？建筑工程成本是指人、工、料、費等各方面在進行建筑產品生產活動的過程中的投入。它在一定程度上反映著建筑企業的生產率，所需材料的利用率以及機械設備的使用情況，從某個意義上也反映了該企業在管理控制與組織勞動等方面的水面，這直接影響了企業的綜合競爭力水平。可以這樣說，建筑工程成本是評價企業綜合競爭力的一項重要指標。所以，建筑企業應該重視其工程管理中的成本控制。并把加強成本控制當作是企業管理的一項重要內容。

在筆者看來，無論是增強企業的核心競爭力，還是加強企業的管理水平，都要要重視建筑工程管理中的成本控制。所以，筆者提出如何加強建筑工程管理中的成本控制，是諸多企業共同面臨的問題。

二、建筑工程管理的成本控制措施

（一）首先要制定合理的成本控制的目標，完善成本責任制

成本通常上是分為可變成本與固定成本兩個種類。可變成本是指和直接與生產過程相聯系的成本。在建筑這個行業中，它是指直接的勞動力、機械、材料的成本加上現場間接的成本。這些成本是與其所進行的工程量的函數相關，因而是可變的。

依照每個項目工程具體的招標情況，制定合理的成本控制。以項目為基礎去制定目標，這樣使得成本控制的目標離可操作性與現實性更近一步。而明確承包人的責任與權利是落實目標成本的責任，也是使目標成本得到有效控制的關鍵。特別是在企業與項目經理簽訂合同的時候，必須確立成本控制目標，落實承包人的具體責任。一套完整、科學的目標成本控制體系的建立需要完善企業的施工技術、質量安全、材料以及財務等各項管理制度以及相關的實施考核細則。

（二）其次，要抓住成本控制的關鍵點，落實成本管理制度

1、加強材料的管理

在建筑施工企業中，材料成本占其成本的比重很大。所以企業的材料管理應該是成本控制管理的重點。怎么樣進行材料管理呢？筆者認為應該從以下三個方面來進行：首先，在采購原材料的時候，應該在保證施工質量的前提下，盡量選取價格低的原材料。而儲存原材料，應該通過預算管理的辦法控制合適的儲存量，要避免材料儲存過多造成積壓的情況。其次在選用原材料時，也要注意嚴格把關材料質量。同時還要制定詳細的領取賬目。在使用材料的過程中，要繼承中華民族的傳統美德，節約材料，禁止浪費。第三，還要回收和利用廢材，充分利用材料，提高其利用率。

2、提高勞動生產率

降低成本的重要途徑是提高勞動生產率。而提高勞動生產率，可以通過減少施工的時間長度，或是增加工程施工的完工數量。在施工的整個費用中，工作人員與辦公費等一般是比較固定的。與工程的完工數量并不是呈正比的關系。所以提高勞動者的生產效率，可以直接影響到單位工程量的生產成本。而要提高勞動者的生產效率，可以通過以下幾個方面來進行：首先，加強工作人員的技術培訓，提高其操作水平，做好施工安全工作，不斷改善工作人員的工作條件。其次，恰當處理好施工順序以及施工中各個工種的協作關系，盡量避免因工序混亂而導致的修補與返工工作。第三，要依照機械設備的具體裝備情況與工藝的變化情況，調整人員分配，盡量避免窩工的情況發生。最后，要做好工作人員的思想政治工作，加強團隊的組織建設，讓員工都能遵守企業管理制度，按時上班，充分利用工時高效工作。

3、加強質量管理和安全控制

企業要嚴格依照JGJ59-99的標準，操作規程及施工組織必須以安全為出發點，同時還要執行自檢、互檢、交檢的制度，杜絕各類安全事故的發生。已完工程的產品保護工作以及安全生產的各項工作都要做好，加強監督和檢查，發現安全隱患并及時有效解決，從而盡量避免返工、修補等情況的發生。所以，因此作為企業應該不斷提高操作人員的技術能力，改進操作的方法，同時還要嚴格執行工程質量驗收的制度。此外，為了保證工程質量，還應該按圖紙的設計施工，避免因為基礎挖深、墊層加厚等一些原因所帶來的人力、物力資源的不必要的浪費。

（三）把握好各個環節，全面實現成本控制

依照已經制定的可行的成本控制目標，緊緊抓住工程的每個環節，從根本上實現成本控制的目標。作為建筑企業應該從自身的具體特點出發，包括工程的規、性質以及工藝等，結合該企業的施工能力，然后施工組織設計。在施工方案的選擇上，要堅持最經濟、最科學、最合理的原則，合理安排施工過程，對于施工現場要加強管理，盡最大可能地減少工程成本的投入，把我成本控制的目標。

（四）做好成本項目的總結工作，不斷完善成本控制的工作

在做好工程結算、保證工程質量的前提下，應該做好成本控制的成本工作。第一，設計合理、科學的年度預算執行表，并填寫好該表。第二步，應該對照、比較往年的年度預算執行表，重視節支項目和超支項目，詳細分析超支的原因。最后，在分析好了超支的原因之后，對于相關的責任人、負責人要采取獎賞分明的態度。而對于節支的項目也要進行分析，并適當地推廣。

三、結語

總之，加強工程建筑中的成本管理是我國建筑施工企業實現經濟效益的必經之路，而項目成本的管理工作是一項復雜的綜合性的系統工程。因此，要做好成本管理的工作，需要從制定合理的成本控制目標、抓住成本控制的重點工作，全面把握成本管理的各個環節，做好成本項目的總結工作等方面入手，堅持最經濟、最科學、最合理的原則，把成本控制貫穿到建筑工程的全過程中去，才能實現成本控制的目標，從而在整體上提高企業的核心競爭力和管理水平。

參考文獻

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篇9

中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1770(2007)04-023-04

一、 引言

隨著社會財富的急劇增長，居民收入的結構也發生了變化。與此相應的是，銀行信貸結構迅速發生結構性的變化。信貸的結構性變化表現為公司批發貸款在銀行信貸結構中的比重逐漸降低，零售貸款的比重逐步提高。在這種結構變動的趨勢中，零售銀行應積極轉變經營理念，重塑業務流程，構建零售信貸成本創新管理模式。

由于傳統管理理論僅僅局限于成本核算，管理的系統性也不全面，沒有真正地實現管理的職能。受此影響，銀行信貸成本的管理只注重于分析銀行問題貸款處理的諸多方面。

在傳統分析方法下，銀行關注貸款成本的重心在于問題貸款形成后，如何有效處理問題貸款等問題上。在傳統模式下銀行降低貸款成本的主要手段就是如何識別問題貸款、如何選擇并制定貸款追償政策、如何解決拖欠貸款、如何處置抵押物以及如何有效地申請破產清算以減少貸款損失等。可以看出，傳統模式下的貸款管理的技術手段低，沒有貫徹系統管理的思想，其信貸成本管理模式沒有真正地實現管理的職能。

本文從客戶終生價值給零售信貸產品成本變動帶來的影響角度，以網絡優化的管理理念，構建了零售信貸成本綜合控制模型，在此基礎上分析零售銀行綜合成本控制方法。由于我國銀行業的零售貸款業務的發展尚處于初級階段，各銀行的經營狀況和成本管理水平均不相同。在此條件下，將上述成本控制的方法用于我國零售銀行成本管理，是理論研究的有益嘗試。

二、 客戶終身價值與零售信貸產品成本變動的關系

客戶終生價值的研究是從客戶整個生命周期的角度來考察客戶價值的。Barbara Jackson(1985)較早地定義了客戶價值，他認為，客戶價值就是客戶當前以及將來所產生的以貨幣衡量的利益的凈現值。而Roberts and Berger(1989)以及Jackson(1994)將客戶終生價值定義為客戶在未來降低企業經營費用以及增加利潤等方面所帶來的收益的凈現值。Courtheoux(1995)認為客戶終生價值是指客戶在全生命周期內為企業創造的價值，客戶終生價值適合于描述新客戶的未來價值。總之，比較一致的看法是，將客戶終生價值定義為客戶在全生命周期中各個交易期中的利潤凈現值之和。從該個定義可以看出，對于銀行來說，同一個客戶在其人生的不同時期具有不同的客戶價值；在同一個時間段內，不同的客戶也具有不同的客戶價值。與此相對應，零售信貸成本就兼具了空間上的并存性和時間上的繼起性，只有保持這種空間上的并存性和時間上的繼起性，零售銀行的業務才能連續不斷的經營，零售銀行才能持續的獲取利潤。

1. 零售信貸成本在空間上的并存

從時間段來看，在客戶的一個生命周期中，客戶價值較高的幾個階段分別為客戶的青年期、成年期和中老年期。與批發貸款不同，零售信貸客戶是由生命周期的自然人，隨著個人生命周期的變化，個人創造價值的能力也逐漸發生變化。這種變化趨勢表現在從青年期到中年期，客戶創造價值的能力逐漸增強，其信用償還能力逐漸增強，此時客戶通常為銀行的黃金客戶。隨著客戶年齡的逐漸增大，客戶創造價值的能力逐漸降低，其償付能力也逐漸降低，此時客戶自身的償還貸款能力也逐漸減弱，此類客戶轉化為銀行次重點客戶。進入老年期之后，客戶的信用度降至最低。其償還貸款的能力也逐漸變小。

表1列出了在零售信貸各階段所面臨的成本以及各種成本產生的原因、表現形式以及成本控制策略。

這六種成本形式在零售信貸的期間同時存在，在一些環節中，各種成本相互之間存在交叉。在零售信貸的整個過程中，每個客戶所處的生命周期不同，在各個生命周期階段上依次出現了認知成本、沉沒成本、服務成本、資金成本、保留成本以及監督成本。它們在每位信貸客戶的生命周期中依次產生，從客戶生命周期階段來看，他們是依時間先后順序依次產生的。但是，如果從全部綜合的角度來看，我們可以將所有零售信貸客戶的借貸行為同時發生，因此表1中的零售信貸產生的各種類型的成本，又可以看作是在同一時間上發生的，因此各種成本又是并存的。成本的六種形態在空間上是并存的。

2.零售信貸成本在時間上的繼起

圖1運用條線圖或橫道圖描述了零售信貸成本在時間上的變動情況。圖中，橫維表示幾種成本類型，縱維表示行為時間，用橫道圖表示零售信貸的各項成本之間的先后關系，有利于我們進行成本控制計劃和成本控制進度的安排。

圖1中的橫道線顯示了每項成本控制的開始時間和結束時間，橫道線的長度表示了該項成本耗費的持續時間。橫道圖的時間單位大小決定著成本控制計劃精確程度，根據成本控制計劃的需要，可以以小時、天、周、月等作為度量成本控制進度的時間單位。如果一個成本控制問題需要一年以上的時間才能完成，則可選擇運用周橫道圖或月橫道圖；若一個信貸周期需要一個月左右的時間就能完成，則選擇日橫道圖將更有助于實際的成本控制。

將橫道圖運用于成本控制的原因之一是通過代表信貸過程的各環節成本的條形圖在時間坐標軸上的點位和跨度來直觀地反映各項成本有關的時間參數；通過條形圖的不同圖形特征（如實線、波浪線等）來反映各環節的不同狀態（如反映時差、計劃或成本持續的時間）；通過使用箭頭線來反映各項成本之間的邏輯關系。橫道圖的主要作用之二是進行成本控制。其原理是將實際成本變動狀況以條形圖的形式在同一個借貸過程中表示出來，以此來直觀地對比實際耗費的成本與計劃耗費的成本之間的偏差，作為調整成本計劃的依據。橫道圖的主要作用之三是用于資金成本優化、編制資金及成本費用計劃。

二、零售信貸成本的控制方法和控制模型

通過分析零售信貸客戶的終生價值對零售信貸成本變動的影響，筆者提出了下面的成本控制方法以及實施模型，以期能探索出適合于零售銀行的綜合信貸成本降低之路。

1.零售信貸成本的控制方法

成本持續時間固定，是指要求貸款在銀行要求或所能容忍的回收貸款的最長時間、甲乙雙方簽訂的貸款期限范圍內償還貸款。一般情況下，網絡計劃所要求得的期限不能超過這些時間規定。資金均衡問題是在可用資源數量充足并保持最長貸款期限不變的前提下，通過調整部分非關鍵貸款程序時間的方法，使資金的需求量隨著時間的變化趨于平穩的過程。隨著情況的不同，銀行所獲得的資金來源不同，資金平衡的目標亦有區別。但就一般情況而言，理想的資金計劃安排應是平行于時間坐標軸的一條直線，即日資源需求量保持不變，如圖2所示。

實際上，資金的成本計劃安排難以達到理想狀態，但可以通過調整貸款程序的時間參數使資金需求量在理想情況的上下范圍內波動。常用的資金均衡方法是一種啟發式方法，即削峰填谷法，也稱為削高峰法。削峰填谷法的基本步驟如下：

第一步：計算網絡計劃每時間單位資金需要量；

第二步：確定削峰目標，其數值等于每時間單位資金需要量的最大值減去一個單位量；

第三步：確定高峰時段的最后時間點及相關貸款程序的最早開始時間和總時差；

第四步：計算有關成本發生的時間差值。

對于多項成本需要同時控制的網絡計劃：

ΔTi-j=TFi-j-(Th-ESi-j)

對于單一項目成本需要控制的網絡計劃：

ΔTi=TFi-(Th-ESi)

ΔTi-j、ΔTi―分別為雙代號網絡計劃和單代號網絡計劃工作的時間差值；Th―高峰時段的最后時間點。

優先以時間差值最大的貸款程序i’-j’或i’作為調整對象，令

ESi’-j’＝Th或ESi’=Th；

第五步：若峰值不能再減少，即求得均衡優化方案；否則，重復以上過程。

2.零售信貸成本綜合控制理論模型

零售信貸成本計劃控制是指零售信貸在放貸過程中對貸款項目的成本控制。圖3顯示了基于客戶價值的零售信貸成本綜合控制過程模型。

在限定的貸款期限內，編制出最佳的成本進度計劃及進度控制措施，并將計劃付諸實施，在執行該計劃的成本控制過程中經常檢查實際成本控制進度，收集、統計、整理成本控制現場的進度信息，并不斷用實際進度與計劃進度相比較，確定實際進度是否與計劃相符，若出現偏差，以便及時分析產生偏差的原因和對后續成本的影響程度，采取必要的補救措施或調整修改成本控制計劃及相關程序，并再次付諸實施，如此不斷地循環，直至最終實現項目預計目標。此過程是一個循環漸進的動態控制過程，它包括計劃、實施、監測、調整四個控制要素。其基本過程如圖3所示。

在計劃期，在持續經營過程中，零售銀行對貸前認知成本（包括認知成本、產品成本）、貸中成本（包括服務成本、產品成本、資金成本）以及貸后成本（保持成本和信息成本）的平均值大小有一定的了解。零售銀行通過歷史成本信息就能夠推斷出在一定顧客量的成本水平高低。因此，零售銀行能夠根據預測的客戶業務數量來推測各個階段的成本量，成本計劃往往形成成本控制的標準。

實施過程中，要對貸前、貸中以及貸后各階段的成本進行記錄，并定期檢查成本是否與計劃出現偏差。如果沒有出現偏差，那么成本控制就完成了實施，反之，如果出現偏差，則需要分析其中的原因，采取糾偏措施。如果仍然有偏差，則需修改成本控制計劃。反之，則實施成本控制計劃。

成本的檢測，成本檢測是對單位客戶的成本進行測量，對客戶成本進行量化的過程。對顯性的成本如資金成本、認知成本、服務成本可以用價格來度量，而對保持成本以及信息成本等隱性成本則需要用投入的人工、物質度量標準來測度。

成本的調整，成本調整是對成本實施的調控。在成本監測與成本計劃不符的情況下，零售銀行一方面要調整成本計劃，另一方面則要對信貸實際耗費的成本進行調控。調控的方式是根據貸前、貸中及貸后實現的客戶價值大小，增加有利于提高客戶價值的投入，減小客戶價值提高較慢環節的成本投入。

由于個人信貸的方式以及信貸產品存在較大的差異，因此零售銀行首先需要對各種客戶進行分類，在此基礎上，測算不同客戶的貸款成本，并根據客戶群數量的變化，制定零售信貸客戶成本控制計劃，在與同行進行比較的基礎上，對成本控制計劃進行不斷的修正和完善，以期最終實現成本控制的目標。

上述模型控制的特點就是基于客戶生命周期的貸前、貸中及貸后成本在時間上的繼起和空間上的并存特征，并嘗試運用網絡優化的思想，構建零售信貸的綜合成本控制理論模型，這一模型的構建為優化零售信貸成本，加強綜合成本控制提供了有效的管理模式。

篇10

【關鍵詞】國有企業；成本控制；成本管理

引言

現如今，國際市場競爭力的越趨激烈化，作為國民經濟處于主導地位的國有企業來說，其成本控制的問題日益突顯。為了提升企業經濟效益，國有企業應更好的抓住機遇并勇于接受挑戰，加強企業成本管理，優化企業成本控制模式，使國有企業能夠獲得長遠健康和持續性的發展。

1國有企業成本控制的概述

1.1成本控制的定義

為了有效提升企業經濟利益，在企業所有活動中，采用合理的方法原則，預測成本額度，將實際與預測，支出成本與收入兩對關系協調比較，以最終的收益衡量企業經營活動的效果，爭取以最低的成本限額支出實現企業經濟效益的最大化，即為“成本控制”。

1.2成本控制的意義

（1）成本控制的優化能夠有效降低企業成本支出、提高企業盈利的重要渠道。

（2）成本控制的優化能夠引領企業合理規劃生產經營過程，為企業的投資決策提供發展依據。

（3）成本控制的優化能夠完善企業的管理系統，成為企業經濟責任制有效落實的重要保障。

2國有企業成本控制的現狀分析

本文主要以中國石油集團測井公司為參考背景，對該企業的成本控制現在展開分析探討。該企業以“愛國、創業、求實、奉獻”為企業精神；以“人才創建事業、事業造就人才、企業依靠人才、人才忠誠企業”為企業人才觀；以“誠信、創新、業績、和諧、安全”為企業核心經營理念。面對現階段的市場經挑戰，該企業的成本控制的突出問題如下。

2.1國有企業對成本控制的認識不足

長期以來，受傳統企業的管理模式影響，國企就成本控制的管理認識產生了較大的偏差。企業上層管理者重視技術技能與項目設計質量問題，他們認為成本的控制是由企業內部的財務部門考慮的事情，而與其他部門與其他工作人員沒有必然的聯系。出現了懂成本的不懂技術，懂技術卻不懂成本的現象，造成部分控制方法不能合理使用。

2.2企業發展過程中無法將質量管理、技術創新以及成本控制的關系較好的銜接起來

由于企業對成本控制的認識不全面，使得成本控制被單純的認為是財務方面的管理，上層領導注重質量管理，誤將技術與成本分離討論，沒有將成本控制的全過程銜接好，使得企業材料利用率較低、測井設備效用較差、缺乏技術的提升及產品的創新點設計。

2.3控制的考核監管不到位

由于成本控制制度的不完善，使得企業內部職員就成本控制管理工作的工作態度不端正，他們一般不愿意做好相關成本管理的繁瑣預算工作，有時謊報成本預算的真實結果，使得企業的成本管理一直無法得到完善。由于企業上層對成本控制的認識薄弱，對于成本控制的工作不太重視，使得下面的職員找到管理漏洞，耍聰明，沒有上層的嚴格管理監督考核，使得企業成本控制工作受到嚴重影響。

3優化國有企業成本控制的有效策略

3.1建立系統的成本控制戰略管理制度體系

企業需要建立成本信息整合反饋制度，一般來說，企業成本控制決策階段分為產品價格決策、訂貨決策、銷售決策以及投資決策等等。眾所周知，在企業產品設計生產的決策階段需要有大量全面且真實信息資源作為成本資料以做出合理的決策，并間接優化成本控制系統。建立成本信息整合反饋制度需要將材料費用的日常控制、工資費用的日常控制、間接費用的日常控制等都作為完善信息管理制度的核心戰略要素。將各種日常控制的信息以數據的形式整合到相關文檔或計算機系統中，建立合理的制度，將信息準確的分析綜合，為成本控制決策做出較大的貢獻。

3.2采取現代化的人力資源管理模式，優化并控制國企人工成本，完善企業經濟責任管理

3.2.1采用人力資源管理“外包”的管理手段，加強全員成本意識

企業應該人力資源管理外包的手段，對企業內部參與成本控制工作的各階層工作人員進行外包管理考核，通過人力資源外包可以有效避免國有企業人力資源部做些瑣碎而無意義的工作，浪費企業人力財力資源，降低企業的成本支出。通過外包人力資源管理企業的專業考核評價，使員工通過定期的考核檢驗自己的能力，進而開展繼續教育提升企業內部職員對成本的控制、制定、預算和分析全面認識，并提升自己的工作技能素養，讓他們時刻掌握成本控制工作的前沿動態資料，使員工能夠積極參與工作，認識到自己的工作職責。企業內部各司其職，才能有利于人員管理和調控。

3.2.2采用互聯網+KPI績效考核的管理制度模式，嚴格劃分經濟責任，具體落實到各個部門、車間、班組及個人

國有企業應竭力完善企業內部的管理系統，采用先進的網絡管理手段，嚴格控制工作流程，對參與項目設計成本控制各個階段的每個工作人員的工作任務、工作情況、職業素養、工作時間、人工定額單價以及工作過程中的相關材料，開銷費用、采購費用，設施設備管理情況等都記錄到計算機系統中，通過對計算機系統中的數據進行綜合分析，進而對各個階段發生的狀況進行處理，采取“各司其職”的管理原則，每個員工都要做好自己的本職工作，承擔自己在工作中應該承擔的責任。加上采用KPI績效考核的管理制度對網絡系統上的數據等進行準確的考核評價，真正的做到雙化（量化與質化）管理。企業也要進行實時考核，按照完善的評價體系，對員工的階段性工作給予準確的評價，對其考核結果作為企業人工成本支出的標準，以完善對員工的薪資調控。有互聯網管理系統的協助，加上績效考核的監測，更有利于企業對成本控制問題責任的歸因解決。

3.3引入戰略成本管理觀念，創新成本控制手段

新時代背景下，在成本控制管理上企業應將競爭觀、效益觀、經營觀、法制觀和開拓觀等新的觀念作為其成本控制管理的核心戰略理念，應該更新成本控制的管理手段，使成本控制管理越趨電子化，機械化，系統化使信息的整合分析體系化，準確化。使用先進的電子監測控制設備，使成本控制計算更簡易且精準。

4結束語

總而言之，國有企業為了實現服務水平國內第一，為了促使企業提高經營管理水平，必須依靠自主創新技術走出去，完善企業的控制制度。

參考文獻：