供應商發展戰略模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇供應商發展戰略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：F626 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指獨立于電子商務商戶和銀行，為商戶和消費者提供支付服務的機構，這些機構與國內外各大銀行簽約，并具有一定實力和信譽保障。本文所研究的第三方支付主要包括網上支付、電話支付和移動支付。

隨著電子商務的發展，第三方支付逐步滲透到網絡購物、旅行預訂和生活繳費等多個領域。第三方支付已經成為人們日常生活中一項重要的網絡應用服務，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會效應，推動了整體市場交易規模的增加。目前第三方支付行業的電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛加大營銷投入，積極開發創新型支付應用，使得市場競爭日趨激烈。

作為第三方支付行業的重要參與者，運營商支付公司如何把握第三方支付市場快速增長的機遇，實現千億級交易規模，成為未來戰略發展的重點。本文從運營商支付公司千億級交易額企業出現的條件和意義這一基礎研究出發，結合運營商支付公司的使命、愿景和現行發展戰略以及電信運營商轉型分析，以關鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關者分析法、價值鏈分析法、對標分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰略地圖等理論為指導，系統深入地對運營商支付公司內外部環境進行了全面分析，最終提出了實現交易額千億級的戰略定位、戰略目標和實施措施。

2 理論基礎與分析方法

關鍵成功要素分析法是以關鍵要素為依據來確定系統信息需求的一種總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功要素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。關鍵成功要素的重要性置于企業其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要要素（一般關鍵成功要素有5～9個），便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。

本文通過運用關鍵成功要素分析法，對企業的發展現狀進行分析，找出運營商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務提供商的關鍵因素并分析其影響程度，同時結合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計分卡等戰略理論與分析方法，提出了戰略制定的思路與實施的規劃。

3 內外部環境分析

首先，本文通過戰略分析對運營商支付公司的行業環境、集團轉型狀況以及內部能力進行分析。

3.1 行業分析

當前宏觀環境快速改善，第三方支付迎來新一輪發展契機，國內第三方支付市場快速發展，預計2014年交易規模將超過4萬億元。面對第三方支付行業的發展機遇，電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛跑馬圈地，市場格局動蕩競爭激烈。目前行業應用日益成為市場增長新動力，給金融產品電子商務化帶來新的藍海，同時公眾客戶的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運營商支付業務帶來巨大的發展空間。

3.2 集團轉型分析

面對電子商務與移動互聯網發展的大潮，電信運營商正在進一步深化轉型，一是主導智能管道開發，提供高速協同接入、資源自助指配、速率針對性保障的差異化服務；二是提供綜合平臺，面向全業務、服務多客戶、承載多功能；三是積極參與內容與應用的開發，引入優質社會資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務和競爭力，而支付業務能夠有效服務于電信運營商的轉型戰略，通過支付業務對電信運營商起到保存激增與降本增效的作用。

3.3 內部能力分析

當前第三方支付領軍企業一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶群、海量的內在支付需求和便捷的支付手段。而運營商支付公司擁有龐大的用戶群、海量的電信業務支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時，通過行業對標，對行業內的市場拓展、產品體系、平臺與風險管控、機制體制等方面進行分析，可得出以下結論：一是由內而外的發展路徑是支付企業高速規模擴張的必然選擇；二是產品體系完善與創新能力提升是建立核心競爭力的關鍵；三是穩定的平臺支撐、安全的風險管控是業務發展的保障；四是機制體制的持續優化是企業發展的必要推動力。

通過上述分析，可得出運營商支付公司SWOT分析的結論：

一是優勢，包括：客戶基礎良好，獲取客戶的成本較低；客戶剛性需求穩定；支付終端轉化成本低；廣泛的渠道資源；強大的資金支持；央企品牌和公信力。

二是劣勢，包括：發展初期基礎能力有待提升，需要完善機制體制建設，以實現對市場的快速反應；缺乏具備行業背景的專業性人才；品牌認知度不高，客戶知曉率低。

三是機遇，包括：翼支付業務是電信集團“新三者”轉型的重要部署；第三方支付行業發展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業應用成為增長新動力。

四是威脅，包括：競爭激烈，多方角逐支付市場；企業發展需要多方面資源支持；同質化競爭導致低利潤或零利潤運營現象嚴重。

總之，筆者認為，運營商支付公司應當充分運用核心資源，緊抓電信運營商轉型機遇，迅速提升行業地位。

4 發展戰略

基于對運營商支付公司的行業環境、集團轉型狀況與內部資源能力進行的分析與研究，本文提出了運營商支付公司的戰略定位（圖1）：助力轉型、服務民生，做世界一流的多媒介支付信息服務提供商。這其中又可以分為兩個方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉型；二是以便捷、易用為優勢服務民生，助力行業信息化。

基于運營商支付公司的戰略定位，本文提出了運營商支付公司未來三年的發展路徑（圖2）：未來三年運營商支付公司的發展將經歷夯實基礎、創新突破與優化提升三個階段，每個階段都將在市場發展、產品管理、創新發展與基礎運營等四個方面面臨不同的工作內容。同時，本文也從助力轉型，用戶、終端、商戶、交易額，市場份額等方面明確了運營商支付公司未來三年的總體發展目標。

5 實施規劃

為了實現運營商支付公司的戰略定位與目標，筆者提出以六力模型統領公司的發展，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監管、資金與產業鏈六個方面形成公司發展的總體策略。六力模型的具體內容如下：

前向客戶：加快多媒介改造，為個人與企業客戶提供便捷的綜合支付業務；

核心能力：構建統一、開放的支付平臺，持續提升產品創新、客戶服務、風險控制、清結算能力；

后向商戶：拓展線上線下商戶，豐富民生應用環境；

政策監管：響應監管要求，保障客戶資金與信息安全；

財務資金：充分利用自有與非自有資金，實現資金來源多樣化；

產業鏈：積極開展產業合作，有效利用產業資源，實現產業合作共贏。

在上述工作的基礎上，本文通過關鍵成功因素分析法對支付行業、企業內部狀況、戰略定位、發展目標與總體策略進行研究，得出運營商支付公司進行戰略實施的關鍵成功因素。因此建立MPIB戰略實施系統（圖3），以涵蓋企業戰略實施的關鍵點，具體說明如下：

M——Market，市場拓展是主線，指導產品管理、基礎運營和創新發展；

P——Product，產品管理是核心，是滿足市場需求的關鍵所在；

I——Innovation，創新發展是保障，是企業快速規模發展的動力之源；

B——Basement，基礎運營是基石，是企業市場拓展與產品開發的堅實基礎。

5.1 市場拓展能力提升

運營商支付公司提升市場拓展能力的總體思路為：助力轉型，服務民生，實現高速規模化發展。具體措施包括：

一是以電信運營商省公司為主要目標客戶，逐步豐富微支付應用場景，推進多媒介支付終端改造，激增保存。

二是以電信運營商省公司、基地、專業公司、商為主要目標客戶，以電渠繳費與資金歸集解決方案為切入點，降本增效。

三是針對公眾客戶，以“便捷+優惠+創新”三大驅動力服務民生。

四是針對行業客戶，以資金歸集型和金融行業為突破，逐步推廣至電子商務，助力行業信息化。

五是探索創新合作，構建線上線下豐富的應用場景。

5.2 產品管理能力提升

運營商支付公司提升產品管理能力的總體思路為：完善產品體系，以產品創新帶動規模突破。具體措施包括：

一是完善符合支付商業模式的產品體系，針對不同客戶與支付模式提出相應的產品、資源配置與定位策略。

二是學習標桿，形成新產品目錄，完善產品開發合作機制，并做好產品投放工作。

三是聚焦產品創新領域，聚焦便捷性，彌補市場空白，為政企產品提供無縫嵌入的支付功能；同時完善產品創新體制，創新組織體制和運營機制，完善產品規范、建設方案、運營模式等細節。

四是根據評估體系進行產品評估與優化，定期獲取電信需求契合度、經濟效率、資源投入、運營成本與社會效益等相關報告，從中提取有關數據來支持產品的績效考核和產品的改善建議。

五是創新產品管理制度，建立大產品經理承包制度與產品生命周期管理制度。

5.3 創新發展能力提升

運營商支付公司提升創新發展能力的總體思路為：實現組織架構、人力資源管理、資本運作和支付媒介四大創新驅動，夯實企業可持續健康發展的基礎。具體措施包括：

一是優化組織架構，兼顧戰略導向性與配置靈活性。

二是創新企業用工模式，巧借外力彌補自身隊伍短板。

三是建設支付公司梯次化人才結構，充實人才隊伍，激發人才活力。

四是完善內部晉升通道，為員工職業發展提供良好平臺。

五是完善針對產品線銷售和支撐核心團隊的年度提成測算獎勵辦法，鼓勵核心產品線發展上有所建樹的團隊和個人。

六是嚴格績效考核，強化考核應用，突出考核導向。

七是建立員工培訓體系，對員工知識、技能等進行深入培訓，強化人才儲備。

八是強化資本運作，提升運營及盈利能力。

九是加強創新終端產品研發及專利體系建設，為客戶提供便捷的多媒介支付終端。

5.4 基礎運營能力提升

運營商支付公司提升基礎運營能力的總體思路為：從夯實基礎、持續發展，從系統平臺、清結算、財務管理、客戶服務和風險管控五大方面提升翼支付的基礎運營能力。具體措施包括：

一是雙中心部署、統一支撐、打造面向客戶的“四統一”平臺，并且充實網絡能力，統一IT規劃、實現資源共享。

二是構建統一清結算系統，優化清結算能力。

三是以商業模式為導向，探索提升企業價值的路徑。

四是形成高效的客戶服務能力。

五是分步驟實施，構建風控體系，加強風險識別與控制能力。

6 資源保障

運營商支付公司要保障實施規劃的有效開展，還必須滿足資源協同保障需求和機制體制創新需求。

（1）資源協同保障

一是建立共享機制，共享電信運營商各省客戶資源，建議運營商各省分公司成立虛擬的翼支付團隊，拓展線下受理環境，接應支付業務。二是開放支付能力，包括小額代收費、客戶端支付能力開放，以及應用能力封裝開放，并開放統一充值能力與客戶端封裝應用。三是根據業務發展和目標客戶進行終端改造，并強化省公司在支付業務的相關考核。四是在三年發展的關鍵窗口期（2012-2014）在關聯交易結算價格、資源配置等方面給予資源支持。在集團統一管理下，允許支付公司根據發展需求進行相對獨立的市場化對外并購和投資。

（2）機制體制創新

在機制方面，授予相對獨立的權限，根據業務發展，自主動態配置人力資源。而在激勵機制上，把支付公司作為試點單位開展虛擬股權激勵政策。

總而言之，需要集團在客戶資源共享、轉化繳費需求、改造終端等方面予以保障；同時在人力資源管理、資本運作上提供創新。

7 結束語

目前國內第三方支付市場快速發展，電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛加大業務投入力度，市場競爭激烈。在第三方支付領域，政企客戶行業應用是未來的新藍海，而公眾客戶多媒介便捷支付需求也日益增長。在此背景下，運營商支付公司應抓住運營商深化轉型戰略的良機，有效利用電信運營商龐大的用戶群、海量的電信業務支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務提供商的戰略定位，堅定三年實現千億級交易額的戰略目標，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監管、資金與產業鏈六個方面形成公司發展的總體策略，建立MPIB（市場拓展、產品管理、創新發展和基礎運營）戰略實施系統，持續提升公司戰略管控水平，強化內部協同合作，實現企業價值的跨越式發展。

參考文獻：

篇2

在我國，上市公司分配股利主要有現金股利和股票股利兩種方式。其中，現金股利是以現金形式發放的股利，是股東的實際所得收益，有利于減少大股東對中小股東的資金占用，保護中小股東的合法權益。股票股利是指以增發股票的方式所支付的股利，在我國實業中也將其稱為“紅股”，股票股利只是對股東權益的賬面調整，并不對上市公司的價值產生實質性的影響。股票股利具有延遲納稅、降低成本、減少現金支出、利于再投資等優點。2000年以來，中國證監會出臺了一系列關于加強現金股利分配的政策，現金股利成為我國股票股利分配政策的主流，近年來在我國關于股利分配政策的相關研究主要有股利政策影響因素分析和現金股利政策影響因素分析，而作為上市公司股利分配政策的另一種方式——股票股利政策的研究卻寬泛與粗略。 

二、文獻綜述 

國外學者對股利政策及其影響因素的研究起步于20世紀50年代，但較多地集中于股利政策及現金股利政策的影響因素分析以及股利政策（股票股利、現金股利）市場反應分析，主要有（1988）以1971—1982年證券價格研究中心公司共1 777個樣本，采用超額收益指標進行符號測試，發現事件公告日后具有超額收益，該超額收益與股票股利或者股票拆細的比例成正相關。Grinblatt（1984）指出股票股利不涉及公司現金流動，不改變資產、負債、收益等，在不考慮稅收的因素下，只是對公司資本結構進行的純粹修飾性改變。Lakonishok and Lev （1987）指出，在股票股利發放的前3年，股票股利公司及其匹配控制公司幾乎有著相同的現金股利收益配比。 

我國對于股票股利的研究相對于現金股利政策研究比較滯后，魏剛（1998）認為國家股和法人股比例與股票股利支付水平正相關，每股收益與其呈負相關。蘇靈、王永梅（2011）認為大股東在股票股利分配前持有的股份越多，在股票股利分配后增持的股份也越多。胡國柳（2011）等認為第一大股東、第二大股東持股比例越高，以及董事會人數越多，公司越傾向于現金股利分配，但機構投資者持股比例越高，越傾向于發放股票股利，同時企業成長性強的公司傾向于發放股票股利，而現金流量好的公司往往不發放股票股利。衛亞楠（2011）比較了現金股利與股票股利的優勢，分析了我國上市公司股利分配方式的選擇現狀，并對上市公司未來的分配行為提出了思考與建議。 

由于上市公司市場復雜多變，對于股票股利的研究選擇的研究期間、選擇的樣本不同，得出的結論也有所不同。可以說，以上結論都只能看作某一時期影響我國股票股利分配政策的因素。 

三、我國滬市上市公司股票股利分配的現狀 

2005年4月29日，中國證監會《關于上市公司股權分置改革試點有關問題的通知》，宣布啟動股權分置改革試點；2006年底，已完成或進入股改程序的上市公司市值占應改革上市公司總市值的比重達到98%，股改任務基本完成，促進了企業市場化、證券化以及資本市場的發展，增強了投資者對股票市場的信心，作為除了投資者最為關注的現金股利分配政策的股票股利政策也呈現出了與之時代背景相適應的特點。 

（一）股票股利的普及率較低 

從表1可以看出，我國滬市A股上市公司分配股票股利公司數量所占比例較小。2007—2012年發放現金股利所占比例均在50%以上且呈逐漸遞增的趨勢。從發放股票股利公司數占上市公司總數的比例來看，只有2007年所占比例在10%以上，其余五年均低于10%，最高比例為2007年10.46%，最低比例為2012年2.20%，我國滬市A股上市公司以現金股利為主，股票股利為輔，充分說明我國股權分置改革成效顯著，逐漸與國際市場趨同。 

（二）股票股利的分配缺乏連續性和穩定性 

從圖1可以看出，我國滬市A股上市公司股票股利分配的連續性與穩定性較差。在六年之間分配過六次股票股利的有1家公司，分配過五次股票股利的也只有1家公司，分配過四次股票股利的有4家公司，分配過三次股票股利的有15家公司，分配過兩次股票股利的有48家公司，在這六年之間真正連續六年都分配股票股利的公司只有1家。 

（三）股票股利支付水平差異大 

從表2可以看出，我國滬市A股上市公司各年的股票股利支付水平參差不齊，差異很大。2007年最高比例每十股分配10股，最低比例為每十股分配0.5股；2008年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.1股；2009年每十股分配15股，最低比例每十股分配1股，2010年最高比例每十股分配12股，最低比例每十股分配0.4股；2011年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.5股；2012年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配1股。 

我國上市公司股票股利的分配呈現出的特點，也預示著我國上市公司逐漸走向規范化，逐漸與國際接軌，但由于我國上市公司起步較晚，股權分置改革到現在也不過是短短幾年，因此也存在很多問題。 

四、我國上市公司股票股利分配影響因素的實證分析 

（一）研究假設 

影響上市公司股票股利支付水平的因素很多，主要包括法律因素、債務契約因素、公司自身因素以及股東因素，其中公司自身因素包括公司規模、舉債能力、投資機會、盈利能力等，結合前人的研究成果，本文主要從公司自身因素的公司規模、公司成長性、盈利能力、償債能力及獲取現金能力五個方面來分析對上市公司股票股利支付水平的影響。

H1：公司規模與股票股利支付水平呈負相關。 

引起注意假說是信號傳遞理論內容之一，Fama（1969）通過實證分析得出股票股利的宣告引起股價的大幅度上升，該假說認為公司管理層可以通過股票股利事件來引起市場的注意，以期重新評價公司的未來現金流量和盈利能力，其延伸的推論認為規模越小的公司發放股票股利比規模越大的公司更能引起市場的注意，從而對股價產生較大的影響，因為它們之前受到的關注較小。 

H2：公司成長性與股票股利支付水平呈正相關。 

Bhattacharya（1979）第一個建立了股利信號模型，作為信號傳遞理論的其中一個內容——信號傳遞假說認為存在不對稱信息的條件下，管理者比投資者知悉更多有關公司的有利信息。股票股利可以傳遞公司將繼續發展以及光明前景的信號，在公司具有良好的成長性時，往往愿意發放更多的股票股利。 

H3：公司盈利能力與股票股利支付水平呈正相關。 

最佳價格范圍理論也叫最優交易區間理論，最早是由Baker和Gallagher（1980）提出，該理論認為公司發放股票股利，其目的是將公司股票的價格保存在一個最佳的范圍內，從而吸引小規模的投資者。由于公司的盈利水平越強，每股收益越高，理論上股票的價格就會越高，公司增加發放股票股利會使股價降低進而吸引更多投資者。 

H4：公司的償債能力與股票股利支付水平呈負相關。 

Ghosh和Woolridge（1988）發現市場對現金股利削減或遺漏的反應很消極，但同時股票股利的宣告減少了這種影響的程度。根據現金代替假說，當公司現金流困難時或財務資金短缺時，公司利用股票股利來作為現金股利的一種代替從而保存現金，因此當公司負債較多而資金短缺時，股票股利的支付有利于減少現金支出。 

H5：公司獲取現金能力與股票股利支付水平呈正相關。 

根據信號傳遞假說，公司獲取現金的能力越強，會增加發放現金股利，這已經被很多研究證明，但發放現金股利與股票股利并不是非此即彼的關系，發放股票股利同樣也能傳遞公司有利信息。因此，公司獲取現金能力與股票股利支付水平呈現出正相關關系。 

（二）樣本選擇 

1.選擇滬市A股上市公司作為研究對象，我國上市公司的股票種類主要有A股、B股、H股、S股、N股和T股，其中S股、N股和T股在國外上市，A股、B股與H股在國內上市，為了剔除市場環境與股票定價以及適用的會計準則的不同，選擇A股公司。 

3.剔除數據缺失的公司，為了研究比較的方便，筆者將數據缺失或不全的公司予以排除。 

4.由于金融類上市公司的資本結構和會計處理與一般行業有區別，其可比性較小，因此剔除金融類上市公司。 

5.我國上市公司有的是一年只分配一次股利，但有的公司進行中期分配。為了樣本研究的全面性與方便性，將其中數據與期末數據相加作為研究對象。 

根據以上原則，通過篩選最后得到298個樣本，其中2007年85個，2008年45個，2009年53個，2010年59個，2011年36個，2012年20個。 

（三）變量選擇（見表3） 

（四）建立模型 

（五）描述性統計分析 

如表4所示，滬市A股類上市公司股票股利支付水平最大為每十股支付15股，最小為每十股支付0.1股，相差150倍，表明不同公司之間股票股利支付水平差異很大。每股收益的最大值與最小值相差很大，說明樣本公司的盈利能力相差較大。市凈率最大值與最小值相差65.8倍，說明樣本公司處于不同的發展階段，成長性差別較大。總資產自然對數的差異是由于不同行業、不同成長階段等因素引起的。 

（六）實證結果與分析 

本文運用SPSS17.0對模型進行回歸，以股票股利支付水平為被解釋變量，總資產自然對數、每股收益、市凈率、債務保障率以及全部資產現金回收率為解釋變量，回歸結果如表5所示。 

1.表5在1%的檢驗水平下進行雙側檢驗可以看出每股收益與全部資產現金回收率對股票股利支付水平影響顯著，在5%的檢驗水平下進行雙側檢驗可以看出債務保障率對股票股利支付水平影響顯著；而總資產與市凈率在10%的檢驗水平下都沒有通過檢驗，因此總資產自然對數與市凈率對股票股利支付水平的影響不顯著。 

（1）每股收益與股票股利的支付水平呈正相關且非常顯著。一般來說，公司的每股收益越高，股票的股價相應也會越高，公司分配股票股利會增加股票數量（股數），同時降低股票的每股價值，促進股票的交易和流通，從而吸引更多的投資者，證實了公司盈利能力與股票股利支付水平呈正相關的假設。 

（2）全部資產現金回收率與股票股利的支付水平呈正相關且非常顯著。通常公司獲取現金的能力越強，現金股利會受到青睞，但現金股利與股票股利并不是對立的兩方，公司可以單獨發放現金股利，也可以單獨發放股票股利，還可以同時發放現金股利與股票股利，因為股票股利也可以傳遞公司未來發展前景的良好信息，增強投資者的信心，公司在獲取現金能力越強時也會增加發放股票股利，公司獲取現金能力與股票股利支付水平呈正相關。 

（3）債務保障率與股票股利支付水平呈負相關且顯著。債務保障率等于經營活動現金流量與負債總額的比值，公司債務保障率越低，說明公司的經營活動現金流量不足以支付公司的債務，公司迫于還債等壓力會發放股票股利作為現金股利的一種代替從而保存現金，因此債務保障率與股票股利支付水平呈負相關關系。 

（4）總資產與股票股利支付水平呈負相關但不顯著。公司規模對股票股利支付水平的影響不顯著，可能是因為樣本公司包括的行業種類較多，各類公司總資產相差較大而股利支付水平是以每十股支付股票股利表示，各個公司沒有顯著差異，可能導致對其影響不顯著。 

（5）市凈率與股票股利支付水平呈正相關但不顯著。陳國輝、趙春光（2000）認為處于成長階段的公司發放現金股利確實有所減少，但股票股利的發放未必會增加，以上實證分析結果也表明處于成長階段的公司對于股票股利的支付水平沒有多大的影響。

2.從表5可以看出模型不存在明顯的多重共線性問題。一般認為，當容差小于0.1、方差膨脹因子超過10時，該變量與其他變量之間的多重共線性超過了容許的界限。從表中可知所有變量的容差都大于0.3，所有變量的方差膨脹因子都小于2.9，因此可判斷模型不存在明顯的多重共線性問題。 

3.從表6可以看出復相關系數R為0.434，判斷系數R方為0.188，從模型的擬合優度來說并不理想，這主要是由于影響上市公司股票股利支付水平因素的復雜性造成的。文章的主要目的不是進行股票股利支付水平的預測，模型可以說明股票股利支付水平的影響因素的相關性。 

五、研究結論與啟示 

筆者概述了2007—2012年滬市A股類上市公司的股票股利分配狀況，借助于SPSS17軟件，采用多元線性回歸模型對股票股利支付水平進行了實證分析，最后得出了以下結論： 

通過對2007—2012年滬市A股發放股票股利上市公司的相關數據指標進行實證分析，認為每股收益、全部資產現金回收率與股票股利支付水平呈正相關且影響顯著，債務保障率與股票股利支付水平呈負相關且影響顯著；總資產與股票股利支付水平呈負相關，市凈率與股票股利支付水平呈正相關但二者對其影響都不顯著。根據研究結果，可以看出：當債務保障率較低時，企業處于無奈的窘境，只能退而選擇股票股利，以達到節約企業現金，為企業的投資發展儲備資金。當企業盈利能力與獲取現金能力較高時，企業偏好于股票股利，這樣可以降低每股股價，促進股票的交易與流通，從而吸引更多投資者。 

本文研究的不足之處在于：將期中分配與期末分配相加作為研究對象，二者是否具有相同含義有待進一步研究；影響股票股利分配的因素有很多，本文僅從公司自身因素的五個方面進行研究，未將其他影響因素納入，會對模型擬合度產生一定影響。 

【參考文獻】 

.2000（1）：1-33. 

[2] Sherrin，H. M and M.Statman.Explaining Investor Preference for Cash Dividends.Journal of Financial Economics[J].1984（2）：253-282. 

.1987（42）：913-932. 

篇3

如此龐大的消費群體，每年的消費需求 達數百億元。需求旺盛、潛力巨大，極具開發價值。時代的小輕工商品文化顯示出強大的發展勢頭和越來越廣的市場，從事小輕工商品銷售有著廣闊的利潤空間。

網絡營銷雖然以觀念的網絡平臺為基礎，但其交易的性質和傳統的交易性質是完全相同的，商品的真實性及價值的一致性是顧客最為關心的問題，以質量為基礎的商品交易，對于全面詳細地介紹公司、產品，提升企業形象具有重要意義。

小輕工商品企業建立自己的網站，等待顧客的購買，在這之前都要經歷一個宣傳的過程，其宣傳的得當與否直接影響著企業的產品銷售和生存發展，因此需要突出網站基礎建設，它的用好比是公司對品牌在電視媒體、紙媒上做的宣傳廣告。企業網站最基本的作用，是為了詳細并全面地對企業以及企業產品所做的介紹。事實上，企業可以把它想宣傳的內容加入到網站中，比如企業簡介、企業的廠房、企業生產設施、企業的研究機構等等，都可以展示于網上。

還有其他的宣傳方式：例如：友情連接，導航網站登陸，搜索引擎，登陸排名，網絡廣告投放等。

企業網站宣傳較之電視媒體的傳播更經濟，而且其內容的含量跟多，對于網絡時代來說人們上網已經是普遍想象，因此它的受眾群體更是廣泛。

二、小輕工商品企業網絡營銷發展中存在的問題

（一）網絡營銷管理不完善。大多數小輕工商品企業，沒有成立專門的網絡營銷和網絡營銷部門；對網站進行維護和管理。在企業營銷行為層面上，有些企業在網站上宣傳的商品與實際支付給消費者的商品大相徑庭，原本價高質優或物美價廉的商品到了消費者手中就變成了假冒偽劣產品。更甚者有些企業干脆采用虛假交易來直接騙取消費者的錢財，這些坑害欺騙消費者的行為已經遠遠地超出了道德的界限。

（二）網絡營銷商務模式待發展。小輕工商品的發展依托于自身的工廠，從工廠里生產出來的產品走向網絡化營銷，但對于大多數的生產廠家來說其網絡營銷的產品僅僅是一小部分。大多數都外銷或者由實體店鋪銷售，同時，在產品的創新上，處于相互抄襲、模仿的水平上，很少有結合本企業創新模式。真正做到創新的網絡營銷模式。

（三）人力資源儲備不足。最后我們應該看到，小輕工商品企業網絡營銷發展的人才資源尚顯不足。由于網絡營銷是信息化與傳統商務的有機結合，需要大量既掌握現代信息技術又精通現代商貿理論與實務的綜合性人才。一個小輕工商品企業想要招聘到既懂網絡營銷技術，又有金融、商貿、物流等知識的跨領域的專門人才、復合人才，難度太大。所以，打造一支專業網絡營銷和網絡營銷團隊很困難。

三、完善建議

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二、人才發展戰略是高品質戰略的保障

人才是一個企業最重要也最稀缺的戰略資源和核心能力，人才發展戰略管理是企業發展戰略管理的重要組成部分。企業綜合實力的競爭，歸根到底是人才數量和質量的競爭，是人才成長和發揮作用機制的競爭。競爭是企業成敗的核心所在，現代企業的核心競爭力往往是由企業所擁有的人才決定的，因而，一個企業集團人才工作創新機制如何，能不能吸引和凝聚集團各分公司及社會上的人才特別是高素質的人才，能否合理配置、管理、開發和利用好人才，將關系到企業集團生存發展。廣汽乘用車公司成立至今，現有員工近9000余人，平均年齡27歲，是一個工廠新、員工新、產品新的“三新”企業。公司員工結構分為來自廣本、廣豐的合資企業團隊、社會招聘人員和，院校招聘人員，新的工廠、新的隊伍，平均年齡24歲。正是廣汽乘用車獨特的人才培養方式，使這年輕的一批人鑄就了傳祺的輝煌。廣汽自主品牌人才發展戰略的核心是以強烈的使命感凝聚人，以多樣化培養方式提升人，以合理的考核晉升體系激勵人。

三、供應鏈管理戰略是高品質戰略的基礎

供應鏈管理就是針對供應鏈上各節點企業的合作所進行的管理，是供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。通過將供應鏈上分散在各地的、處于不同價值增值環節的、具有特定優勢的獨立企業聯合起來，以協同機制為前提，以協同技術為支撐，以信息共享為基礎，從系統的全局觀出發，促進供應鏈企業內部和外部協調發展，在提高供應鏈整體競爭力的同時，實現供應鏈節點企業效益的最大化目標，開創“多贏”的局面。廣汽傳祺的快速發展，離不開其精心打造的全球高品質供應鏈體系，在充分分析主流供應鏈管理模式和營銷模式的基礎上，廣汽乘用車公司通過整合國際國內優勢供應商和開發機構，融合主流供應鏈管理模式特點，構建以廣汽研究院為中心的廣汽全球研發網，建立歐美系占40%、中資占40%、日韓系占20%的高品質供應鏈，創新性地提出了“適度競爭”的管理模式，“選擇時，適度競爭，選一備二；選定后，共同發展、合作共贏、同等優先、淘汰落后”，打造了國內先進的供應鏈管理體系。該體系集合了歐美、日韓以及中國國內眾多優秀供應商，這些供應商與廣汽傳祺一起努力實現共同發展，實現共贏。廣汽自主品牌供應鏈管理的核心是以高標準嚴選供應商，與供應商建立戰略發展關系，有力幫扶扶植供應商。

四、結語

廣汽自主品牌的成功源于成功的戰略定位，源于一開始就把高品質作為戰略管理的核心目標，集廣汽合資合作的成功經驗，創立廣汽傳祺新發展模式，通過自主研發戰略，精細化管理戰略，人才發展戰略，供應鏈管理戰略等分戰略與總戰略的有機結合，為傳祺的高品質提供了有力支撐，有效推進了自主品牌戰略目標的實施，也探索出了適合廣汽自主品牌發展的生長型管理創新之路。作為一個年輕的自主品牌，廣汽自主品牌進入角色之快、成長之迅速，創造了自主品牌領域的一個奇跡，也為未來我國汽車自主品牌的發展提供了很有借鑒意義的成功之路。

作者:李新宇 單位:華南理工大學工商管理學院

參考文獻：

[1]張靜：《傳祺勝出之后》，《汽車觀察》，2016.07.

[2]伊軍令：《2017，廣汽的“傳奇”能否延續？》，《汽車縱橫》，2017.02.

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1.中小企業成本管理是生產導向性成本管理。企業的生產經營包括購、產、銷三個部分，這三個部分是相互銜接的。目前我國的中小企業成本管理只側重于“產”這個環節的生產性費用，忽視了“購”和“銷”環節產生的流通性費用。但是如果只是單純降低了生產性費用，而流通性費用過高，產品的總成本仍不會有實質上的降低。同時，中小企業通常只看到了企業中發生的各類“顯性成本”，如人工成本、材料成本等，卻對企業中各類“隱性成本”，如組織成本、協調成本等視而不見，這些隱形成本的存在也會增加企業產品的總成本。

2.中小企業成本管理側重于內部管理。中小企業只側重于企業內部的生產經營核算，而忽視了企業所處的生產環境對成本的影響，這些影響包括上游供應商、下游經銷商及客戶、外部競爭對手等，這些外部利益相關群體對中小企業的成本管理起到了十分重要的作用。比如供應商的不同選擇會對材料質量、運輸費用、供貨時間等形成影響，這些又會影響產品的生產成本。但是由于中小企業自身發展等因素的影響，往往只考慮到企業內部的成本管理，而未將外部相關利益群體納入企業成本管理的范疇，企業成本管理還缺乏全盤性。

3.中小企業成本管理與企業戰略的一致性較低。目前中小企業成本管理以短視行為為主，成本管理理念主要仍是控制，即“就成本論成本”，單純地為降低成本而降低成本，旨在保證企業短期經濟效益目標的實現。這種理念忽視了企業長期發展戰略對成本管理的要求，企業的成本管理不能根據外部環境和內部條件的變化進行及時修訂，同時，企業的成本管理與競爭戰略幾乎沒有聯系，成本管理與企業戰略的契合度相對較低，企業戰略對成本管理的指導作用無從顯現。

二、價值鏈成本管理的內涵

價值鏈最早由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年在其出版的《競爭優勢》中提出，之后得到快速的發展并在很多方面得到了廣泛的應用。波特教授提出將價值鏈作為一種有效的分析工具，分析企業如何識別自身的競爭優勢并選擇采用何種競爭戰略，從而幫助企業獲得并保持競爭優勢。價值鏈成本管理拓寬了成本管理的時空范圍。空間上從企業內部擴展到外部整個價值鏈，將價值鏈延伸到供應商、銷售商、顧客和競爭對手等。時間上價值鏈成本管理向前擴展到研究開發成本和產品設計成本，向后擴展到產品銷售成本、售后服務成本以及顧客使用成本等，價值鏈成本管理延伸到產品整個生命周期發生的全部成本。

三、中小企業價值鏈成本管理的要點

本文將從戰略理念、內部價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈四個方面來分析中小企業價值鏈成本管理的要點。

1.中小企業成本管理應從戰術向戰略轉移。我國多數中小企業的管理只著眼于當前，沒有清晰的企業發展戰略，這就導致企業在發展中定位不夠清晰，很多行為都是短視行為。所以，中小企業應結合企業所處的經濟環境、行業情況等作出適合企業的發展戰略，所有的生產經營活動均圍繞發展戰略展開。對于企業成本管理來說，不同的戰略對成本的要求是不同的，比如企業是以成本領先戰略為目標的，那么，降低成本當然非常關鍵；但是如果企業是以差異化產品戰略為目標的，那么，成本降低就不一定是重點。所以，中小企業應根據所采取的競爭戰略來及時設計動態的成本管理模式。

2.優化企業內部價值鏈。內部價值鏈在整個價值鏈體系中占有重要的地位，所有的外部因素都要作用于內部價值鏈才能產生相應的效果，因此內部價值鏈分析與優化是企業價值鏈成本管理的一個關鍵。中小企業首先要梳理企業的生產流程，形成企業內部價值鏈，然后區分鏈條上的增值和非增值活動。增值活動是指最終對顧客價值的形成起促進性作用的活動，非增值活動是指對資源的消耗不合理、對最終顧客價值的形成不起作用或者即使消除也不會對客戶價值產生影響的活動。比如某小型工業企業的內部價值鏈為：接受訂單——購買原材料——原材料入庫——生產——產成品入庫——發貨——銷售及售后。價值鏈上每一個活動成本降低，都可以帶來企業短期成本減少，但從長期的企業發展來看，每種單一活動的成本并不是減少越多越好，我們需要結合企業長期的發展規劃來進行整個價值鏈的優化。例如，產成品入庫檢驗不能創造價值，但是對產成品的入庫檢驗可以減少不合格品售出的概率，保證產品質量。如果我們把這筆費用削減，會造成不合格品上升，從而導致顧客體驗不好，從而影響銷售和企業效益，降低成本不能以產品價值降低下降為代價。

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IBM全球企業咨詢服務部大中華區供應鏈管理咨詢服務負責人Sean M Ryu表示:“海爾集團供應商關系管理創新工程是IBM的咨詢服務團隊與中國領先企業合作成功的又一個里程碑:通過創新的咨詢服務解決方案和完善的執行支持服務，IBM企業咨詢服務部不斷為中國各行業的領軍企業提升競爭力而努力，并始終在國內供應鏈管理咨詢領域中處于領先地位。

在此項目中，IBM全球企業咨詢服務部的供應鏈管理專家團隊基于海爾的戰略發展藍圖，用5個月的時間為海爾設計了采購管理的業務轉型計劃，并針對海爾的實際需求，歷時10個星期完成第一階段任務:供應商關系管理。其中包括:建立區分化的供應商評估模型、區分化的供應商發展戰略和供應商關系管理的轉型路標圖。該項目的成功實施，能夠幫助海爾降低采購成本、增加優質供應商數量、提高供應能力，并為其他的采購業務革新，尤其是戰略尋源和采購工程，提供強有力的支撐平臺。

近年來，持續增長的邊際成本壓力和產業聯盟的趨勢都對企業供應鏈管理提出了嚴峻的挑戰，幾乎所有的CEO都表示供應鏈管理對公司未來的業務發展至關重要，并且有一半的企業已經同它們的供應商結成業務聯盟。由此可以看到，靜態、孤立、側重于內部運作的供應鏈模式已逐步被外部協同體系所取代，隨需應變、客戶驅動的供應鏈模式開始被更多的企業采納。

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中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)09-0051-02

在金融危機下,我國企業特別是中小企業面臨的危機越來越多,有調查顯示,從2008年到現在,我國中小企業的倒閉了接近5萬余家,同時有20%的中小企業停產進入炒房行列。同時在市場經濟下,中小企業面臨的競爭不再僅僅局限于企業與企業之間,企業之間的競爭正逐步演變為戰略之間的競爭。我們知道,中小企業傳統成本管理關注的是如何通過擴大生產規模和提高生產效率來降低生產成本,只注重生產過程中的成本控制,沒有將與供應鏈上各中小企業之間的聯系包括在內。這種傳統模式在我國特色社會主義經濟下下,己顯得越來越不適用。戰略成本管理打破了傳統成本管理的思維范式,其不僅是對中小企業自身的內部成本進行戰略角度的管理,更重要的是它還包括了整個企業管理的成本分析,從而為中小企業決策提供信息支持,為提升整個中小企業的競爭優勢創造了條件。

1 戰略成本管理的內涵

1.1 戰略成本管理的含義

戰略成本管理意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位的目的。融入了戰略管理思想的成本管理為企業總體戰略的制定提供相關的成本信息,并根據不同的經營戰略選擇不同的成本管理方式,從而使企業可以靈活地適應外部環境的變化,保持較為長久的競爭優勢。

1.2 戰略成本管理的特征

戰略成本管理的特點概括起來有以下幾點:

(1)戰略成本管理的目的不僅在于減低成本,更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢,增強企業戰略地位;

(2)戰略成本管理是以企業長期發展戰略為基礎,它所追求的不只是短期利潤,而是以企業的可持續發展為最終目的,并隨著長期發展戰略的改變而改變;

(3)戰略成本管理是根據企業所采取的戰略,深入到企業的研發、銷及售后服務部門,是對經營戰略進行的全面成本管理。

2 企業成本決策中引入戰略成本管理的必要性

在金融危機與全球危機下,面對新經濟時代的競爭,中小企業的成本管理開始從追求企業本身最優化變成追求整個供應鏈成本最優化與整體獲利的長期觀點,通過供應鏈上所有企業之間的合作降低成本越來越被重視,其中如何正確的進行成本決策將決定整個供應鏈的競爭力以及企業未來的發展。我們知道,成本決策的目標是在整個企業成本管理范圍內獲取信息,從企業內部的各個職能到企業間的各種關系,然后以此為基礎進行決策提高整個企業成本管理的效率和成本效益,使得企業競爭力得到提升,對整個企業進行的全局優化。然而傳統成本管理關注的是如何通過擴大生產規模和提高生產效率來降低生產成本,只注重生產過程中的成本控制,沒有將與其偶爾上供應商和客戶的聯系包括在內。成本管理的引入成本決策中可以將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,其不僅是對企業自身的內部成本進行戰略角度的管理,更重要的是它還包括了整個企業的成本分析,并通過分析為成本決策提供信息支持,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑,從而解決傳統成本管理面臨的對整個企業上成本及其動因缺乏全面了解、企業伙伴關系不能充分利用、只關注企業自身成本降低等問題,為供應鏈中的成本管理指明方向。

3 戰略成本管理在中小企業成本決策中的應用分析

通過上述分析,我們知道,戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。它是使企業競爭地位改善和成本降低同步發生的理論和方法。本文分析的主要針對的是在中小企業成本管理中如何進行成本決策管理。

3.1 加強與供應商的合作

企業與供應商的聯系集中于供應商的產品設計、服務、質量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面,這些聯系通常采取由供應商實施的方式。上游供應商成本管理上的價值活動主要有以下幾點。

3.1.1 供應商的選擇決策

對戰略性供應商的選擇步驟如下:

(1)分析競爭環境、顧客需求。分析市場競爭環境,確認企業是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作關系己經存在,應根據顧客需求的變化確認成本管理合作關系變化的必要性,從而確認是否需要對供應商進行重新選擇。

(2)確定備選供應商。首先,企業根據發展戰略、長期銷售預測及產品的物料清單等文件,確定購進的關鍵物資、預測計劃合作期內的購進數量;然后收集該關鍵物資的市場情報,確定各備選的供應商;最后確定各供應商提供的單位凈價。

(3)制定量化的供應商選擇評價體系。

(4)成立評價小組,邀請供應商參與。評價小組主要職能是控制和實施供應商評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與成本管理合作密切相關的部門的人員為主。一旦企業決定實施供應商篩選,評價小組必須與初步選定的供應商取得聯系,以確認這些供應商是否愿意與企業建立成本管理合作伙伴關系,是否有獲得更高業績水平的愿望。

(5)評價供應商并建立合作伙伴關系。在評價過程結束后,就應進行供應商選擇的決策。如果做出了選擇,則可以開始建立成本管理合作關系,如果沒有合適的供應商可供選擇,則必須重新開始進行篩選評價。

3.1.2 戰略伙伴關系的構建決策

從成本管理的觀點看,企業與供應商是處于同一條成本管理上,是戰略上的伙伴。只有雙方通力合作,才能實現成本管理整體的價值最大,達到雙贏的結果。可以通過以下幾個步驟來實現與供應商建立長期合作伙伴關系。

(1)建立為供應商服務的部門。在核心企業內部的組織結構上進行調整,成立專門的部門為供應商提供服務。

(2)產品開發與生產過程中實施供應商及早參與制。產品成本中有70%到80%是在設計中確定的,因而在產品開發過程中尋求成本降低的機會是非常重要的。在產品開發過程中采取供應商參與合作方式,優點在于讓供應商及早了解本企業開發新產品所需要的材料,實施并行開發,縮短開發周期。

(3)先期定源和目標成本的制定。先期定源是指在產品的設計階段就選定供應商,讓這些供應商負責設計零部件或工程系統,可能并不是全部讓供應商負責,但是一定要權責明確。在過去舊的體制下,企業通過市場競價的方式來選擇供應商,同時也就確定了零部件的進價。而在新的運做模式下,企業要在產品設計出來之前就確定供應商,這就很難進行定價。

3.1.3 戰略采購控制決策

(1)保證原材料的質量。質量很過硬的原材料可以減少在入庫時對原材料質量的抽檢成本,減少生產成本。國內的企業可以借鑒這種做法,從嚴要求零部件的質量,建立一套行之有效的評價體系。

(2)采購優化。JIT的目標之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產成品的產出的全過程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產流程。在JIT體系之下,選定的供應商可按時、按量及按質將材料運到,保證材料、零部件等到達某一生產工序時正是該工序準備開始生產之時。由此使存貨降到了最低限度,極大地削減了存貨成本。在JIT管理體系中,需要企業與存貨供應商之間建立長期的訂購關系,采購業務由電話或傳真的方式進行。在核心企業大量縮減采購費用的同時,簡化了的訂貨方式也使供應商減少了銷售費用,增加了利潤,實現“雙贏”。

3.2 加強與銷售商的聯系

在戰略成本覺得中,通過分析購買商成本管理及其與企業成本管理之間的聯系,有助于做出相應決策同購買商建立戰略合作伙伴關系,形成穩定的銷售渠道,達到完善雙方關系促進銷售降低銷售成本的目的。

3.2.1 完善對銷售商的評價

在成本管理組建期,銷售商的績效評價目的在于對銷售商的選擇。因此,在對銷售商進行績效評價時,應以顧客為導向,考察銷售商的財務狀況和柔性狀況,并從外部服務來考察銷售商的商業信譽、企業形象和服務水平。首先,交貨可靠性可以用交貨準確率、交貨及時率、交貨有效率三個指標評價。交貨準確率反映了銷售商把品種和數量都正確的貨物送到顧客的手中,交貨及時率反映了銷售商能夠在正確的時間把產品送到顧客手中,交貨有效率反映了銷售商能夠保證產品在交貨過程中的質量完好。其次,銷售商能直接接觸到目標市場需求,是成本管理的信息中心。銷售商能否準確、及時把市場信息傳遞給核心企業,將對核心企業的效益產生重要影響。因此,必須把銷售商的信息共享和信息處理能力納入到績效評價體系中來。第三是服務質量。可以從顧客滿意度,顧客投訴率來衡量。

3.2.2 優化與銷售商的聯系決策

企業與銷售渠道的聯系同企業與供應商的聯系有很大的相似之處。對銷售渠道的聯系進行協調和優化不但能夠削減相應的成本或增強產品或服務的差別性,而且可以及時獲得產品使用情況的信息反饋。在具體實施上,企業可以建立銷售信息數據系統來協調和優化與銷售商的聯系。數據系統應該包括銷售情況的模塊,售后服務所需零部件的存貨情況以及雙方技術交流等模塊。核心企業通過這個系統,可以隨時了解各個銷售機構的銷售價格、銷售數量、存貨情況,根據銷售情況決定何時發貨以及發貨的數量等。這對于銷售商來說可以避免脫銷、增加銷售額、降低存貨,而對于核心企業可以根據實際需求以銷定產、降低存貨成本、降低資金占用量、增加銷售額。通過了解維修產品所需零部件的情況,可以為銷售商及時提供零部件,使顧客的等待時間降到最低。銷售商也可以通過這個系統向核心企業的技術人員請教售后服務過程中的技術難題,盡最大可能為消費者提供最完善的服務。總之,在中國特色市場經濟下,戰略成本管理理論的誕生與發展拓寬了成本管理的目標,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為成本管理中的成本管理指明方向,最終達到降低企業成本,提升整個中小企業的競爭力的目的。

參考文獻

[1]萬壽義.現代企業成本管理研究[M].東北財經大學出版社,2004.

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一、企業采購信息化的管理特征

傳統的采購方式已經在現代社會不斷發展的過程中受到沖擊，并逐漸被新的信息化采購方式所取代。這種采購方式更加符合現代商業的發展，具有著較強的科學性。為了配合信息化采購的進行，采購的管理也應向著信息化的方向發展，借助現代先進的電子信息技術，通過專門軟件的應用，實現采購的網絡化操作和網絡化管理。信息化采購管理具有如下特征：第一，采購成本低。電子化采購背景下，企業對于物質采購可以直接通過互聯網尋找供貨商和采購物品，并且能夠通過信息平臺了解采購物質的動態情況，實現在線采購以及自動統計分析，節約人力成本。第二，采購效率高。電子采購與傳統的采購在流程上并沒有太大出入，從競價采購到招標以至于詢比價采購，到最后的網上競賣，在互聯網上實現采購流程，解除傳統采購的地域局限性，增加采購供應商的可選性，從而采購的效率和競爭力。第三，采購過程的優化。電子采購后產生的一系列數據均存儲于采購信息平臺，對于采購的管理，從傳統采購對采購人員與采購信息之間的核對工作，直接演變成了對貨物信息以及人員的一鍵式核對和管理，優化了管理過程。

二、企業信息化采購管理的戰略應用

（一）確定采購戰略目標。物資采購，是企業經濟鏈條中重要的一環，是決定企業經營成本中重要的組成部分。在實施戰略采購管理的過程中，必須要理清采購戰略與企業發展戰略之間的關系，采購戰略應該服從企業的發展戰略，要明確實施戰略采購管理，從而推動企業的經濟發展，達成企業的發展目標。在采購目標的確立過程中，企業采購管理必須要設立統一的采購標準，建立先進的信息采購管理手段，并進一步提升管理水平。在采購管理的思想上要與企業的戰略發展保持高度的一致，以集中采購、同步采購、雙贏為戰略手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，從而降低企業成本，實現企業利益最大化。（二）培養戰略合作供應商。企業的戰略采購離不開與供應商的戰略合作，從企業的發展目標來看，供應商一直與企業處于一個合作伙伴的關系，在利益層面，二者是相互促進，互生共贏的。因此，企業實行戰略采購，培養戰略合作供應商是必然選擇，也是降低采購成本的重要環節。一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。作為采購方，與戰略供應商的合作模式應從以下幾個方面著手：其一是雙方管理層應該形成互訪機制，采購管理雙方應該進行定期的溝通，采購方要針對自己的采購戰略目標提出對供應商的采購要求，供應商也應該結合自身發展對采購方的采購需求進行調整，達成相互的激勵機制。其二是雙方應該保證發展目標的一致性，應采用建立聯合任務小組的形式，供應和采購人員同時參與到采購需求的設計過程中來，采購方根據自身發展提出對采購物質的質量需求，供應商根據自身發展條件指出可行的質量改進，讓雙方同時參與到采購物質的研發階段，提升采購的針對性和高效性。

三、信息化環境下企業采購人員要求

采購工作的進行對采購人員的要求比較高，采購人員需要與不同的供應商進行接觸，需要比較強的交際能力，而且采購商品的種類比較多，規格又不統一，而且在快節奏的生活環境下，商品需求和供應都變都比較快，這就要求采購人員必須具備較高的綜合素質和專業素養，在政策上、法律上、市場上都充分了解現階段產品的情況，從而可以更好的維護公司的利益。（1）要有市場學知識。采購人員必須具備充足的市場學知識，充分了解市場的需求，掌握市場上產品、價格、渠道、促銷、廠家等方面的知識，這樣才能更好的選擇滿足需求的產品，保證采購商品的實用性。（2）要有社會心理知識。采購人員具備充足的社會心理知識，可以充分的了解客戶的心理需求，把握市場的消費中的心理需求從而保證采購商品的針對性。（3）要有信息化應用知識。采購人員只有具備了基本的信息化應用知識，才能更好的輔助采購人員進行工作。信息時代，作為一個采購人員，如果沒有基本的信息化應用知識，將無法勝任工作。

信息時代，采購管理對于企業的經營發展有了新的需求，對于企業的采購管理應走信息化管理路線，形成有利于形成科學、高效的采購成本管理，助力企業實現最優的采購計劃，平衡供應商與企業之間的戰略伙伴關系，以實現企業經濟利益。

作者:李高雯 單位:中船重工717研究所

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一、成為第四方物流瘦具備的條件

供應鏈整合是未來的發展趨勢，第四方物流則是未來物流的發展方向，目前很多企業已經認識到了這一點，紛紛將注意力集中在第四方物流上，但成為第四方物流首先要具備如下條件：在制定供應鏈策略、再造業務流程以及供應鏈技術、外包能力、人力資源管理等方面達到世界水平；擁有一批經驗豐富的供應鏈管理專業人才；具備對多個不同供應商同時管理的能力，關系管理和組織能力佳；地域覆蓋全球；能夠深刻理解和管理組織變革等。

二、基于第四方物流的供應商管理模型

(一)第四方物流管理供應商的優勢

由第四方物流管理顧客企業的供應商，有利于顧客企業與供應商、第三方物流服務商問的關系更加協調，因此，第四方物流也是上述三者的中樞，資源共享通過第四方物流的信息平臺得以實現，將供應鏈上的信息向顧客及時傳遞，再向供應商傳達顧客的反饋信息，及時、有效的供應鏈信息傳遞由此形成，使顧客企業供應鏈的高效運轉得以保障；各種優秀的供應鏈咨詢商在第四方物流匯集，充分利用其優勢資源協助顧客管理供應商；第四方物流在為顧客企業提供服務的同時，也使自身管理供應鏈的能力不斷提升，進而使盈利渠道不斷增加，收益更多。

(二)第四方物流管理供應商的可行性

通過對顧客企業供應鏈的管理，使其供應鏈高效運轉、進一步提高顧客企業的經濟效益，這是第四方物流管理供應商的目的所在，而目前隨著經濟社會的不斷發展，顧客企業也越來越需要將供應鏈管理外包，因此，第四方物流管理供應商恰恰滿足了顧客的這一需要，具有可行性。

隨著物流業的不斷發展，物流運作的范圍逐漸擴大，正在向供應商和消費者延伸。在這個過程中，需要為供應商、生產商、經銷商以及個體消費者提供全方位的服務，而第四方物流企業除了具備基本的物流功能，如倉儲、運送以及配送等之外，還能夠利用自己的優勢地位使供應鏈中上下游企業之問的關系得到協調。因此，第四方物流本身的綜合管理能力較強，使其具備管理供應商的可能。

(三)第四方物流管理供應商的思路

供應商的開發、選擇以及關系維護是供應商管理的主要內容，第四方物流的供應商管理包含如下兩個步驟：第一，評價選擇供應商，使初步的合作關系得以建立。在供應商管理系統以及B2B電子商務平臺將相關供應商尋找出來，發揮供應鏈咨詢商的優勢，結合顧客企業的實際需求，對供應商展開評價，最終確立合適的供應商；第二，評價雙方的合作績效，做出長期合作或尋找新供應商的決定，將相關信息反饋至供應商信息管理系統，作為今后評價選擇供應商的參考。

三、基于第四方物流的供應商管理策略

(一)短期合作

對于那些具有較高的日常合作滿意度，但與顧客企業問的信任存在問題、匹配性不高的供應商，可以考慮采取短期合作策略。開展短期合作的供應商，雙方關系不需特意維護，只需在顧客需要時，在供應商管理系統以及B2B電子商務平臺將相關供應商尋找出來，所以，這種合作方式只需要投入較低成本，使供應商日用品化的管理得以實現。

(二)長期合作

若供應商與顧客企業之間具備良好的長期合作基礎，信任度和匹配性較好，可以考慮采用長期合作策略，即便日常合作滿意度不高，也可通過雙方的長期合作和交流溝通逐漸解決。一般來講，能夠做到信任度和匹配性都好的供應商較少，因此需要付出較高的成本進行維護，要注意定期開展合作績效評價，及時解決合作存在的問題，更好的維護雙方的合作關系，但如果存在一些長期不能解決的問題，則需要考慮對供應商進行更換。

(三)戰略合作

篇10

1、供應商、購買者的討價還價能力———基于預收賬款周轉率的分析供應商的討價還價能力若強，則收款能力較強，也就是預收賬款和銷售現金流較多。從表3－1中可以看出中國北車預收款占營業收入的比例介于0．1和0．6之間，也就是說其銷售收入中預收賬款的比例是0．1到0．6。銷售現金流占營業收入的比介于0．74和0．99之間，也就是其銷售收入主要以銷售現金流回流企業，可見中國北車預收賬款和銷售現金流較多，則收款能力較強，從而供應商的討價還價能力若強，對應的便是購買者的討價還價能力較弱。

2、新進入者的威脅———基于無形資產占總資產比率分析在車輛行業，品牌是其他新進入者的高門檻。2013年中國北車的商標和商譽價值總和占該公司資產總額的28%。從2006年開始，商標和商譽價值都維持在30%左右，這就給新進入者制造了難以逾越的障礙。

3、替代品威脅中國北車的替代品威脅較弱，中國北車公司的高鐵都具有較高的技術含量，并且其設計和研發十分難，故替代品威脅不強。

4、行業內現有競爭者的競爭———基于償債能力，資產管理能力，盈利能力的比較分析中國北車的主要競爭對手是中國南車，都是國務院國資委管理的中央直屬企業，由中國機車車輛工業總公司分化為中國北車和中國南車。其主營業務十分相似，近幾年都憑借高鐵的發展而業績顯赫;并且在新能源汽車方面研究開發力度相當。接下來本文就中國北車與中國南車在償債能力、資產管理能力、盈利能力方面進行比較分析。

首先，在短期償債能力方面，中國北車的流動比率一直在1左右，說明中國北車的短期償債能力較弱，特別是與中國南車相對比的情況下，其短期償債能力的弱勢十分明顯。在去掉存貨后的速動比率方面也是如此。其次，在資產管理能力方面，中國北車自2011－2013年的資產負債率整體趨勢是下降走勢，也就是其負債比例較低，股東投資增加，也就是說中國北車的長期償債能力得到提高，企業的財務風險降低，財務杠桿降低，中國北車在提高長期償債能力的同時提高了企業經營的穩健性。總體來講，中國北車的資產負債率較中國南車資產負債率高，這說明企業的負債比例較高，財務杠桿運用較多，財務風險相對也較大。最后，在盈利能力方面，中國北車每股收益高于中國南車，說明中國北車的盈利能力較好，并且從圖2－3和表2－3可知，中國北車的利潤逐年提高，從而可見中國北車自2010－2013年的盈利能力逐年提高。