采購訂單的管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購訂單的管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1 前言

隨著醫改的深入，藥品加成已經取消，傳統以藥養醫的醫院應收方式逐漸不可行，另一方面醫院等級評審又對耗材管理有更嚴格的要求，要求對產品進行資質、效期管理，并能做到使用追溯，這些新的要求在傳統管理模式下已經無法實現。醫院物流管理系統主要包含：物資平臺、條形碼設置、資質管理、采購管理、庫存管理、多級庫管理、高值耗材管理、供應室消毒包管理以及報表管理等九大部分。如圖1所示。

目前，大多數醫院都實現了物流管理系統的基本功能，但是在采購訂單跟供貨商之間的交接上，即如何將已經生成好的采購訂單發送給供貨商，供貨商收到訂單如何處理，處理完之后生成發貨單如何進入物流管理系統這段流程上，沒有很好的解決。以我們醫院的一些經驗，拋磚引玉，提供一些淺陋的意見。

2 解決流程曾經用過的幾種方法及優缺點

2.1 原始方法

流程：采購訂單生成之后，由醫院采購中心的采購員打電話或者發郵件給供貨商，供貨商收到清單以后，按照清單上的物品進行備貨，然后送到醫院采購中心。采購中心庫管員再按照發貨單上的信息進行錄入。

最初的流程就是采用這種方法，缺點很多：

（1）需要采購員來跟供貨商進行聯系，工作任務重。

（2）打電話或者發郵件，容易造成供貨商理解不清，發錯物品。

（3）高值和介入物品必須需要條碼，其他一些需要條碼管理的物品也存在需要條碼的情況，這些都由采購中心庫管員錄入，大大增加了工作量和錯誤率。

（4）采購員無法跟蹤到供貨商是否供貨等詳細情況。

2.2 通過預入庫方法

采購訂單生成之后，由醫院采購中心的采購員打電話或者發郵件給供貨商，供貨商收到清單以后，按照清單上的物品進行備貨，然后根據醫院提供的模板做成統一格式的電子發貨單發送給采購中心庫管員，庫管員將電子發貨單導入到系統中，生成入庫單，然后由庫管員或供貨商對條碼管理的物品進行條碼驗證，驗證完成之后通過審核即可。

改進之后的流程。優點是：入庫單主要由供貨商制成的電子發貨單生成，電子發貨單上附帶了物品的條碼，物資編碼，品名，數量等信息，庫管員只要直接導入就可以了，大大減輕了庫管員的工作，直接就可以生成入庫單。缺點是：

（1）采購訂單仍舊需要采購員來跟供貨商進行聯系。

（2）仍舊會造成供貨商的理解錯誤。

（3）采購員仍然無法跟蹤供貨商供貨情況。

（4）供貨商雖然按照模板操作，但是做的電子發貨單會存在錯誤，導致無法入庫的情況。

2.3 通過網站或者APP方法

采購訂單生成之后，直接發送到醫院的物流網站或者APP，并短信或微信提醒供貨商，供貨商登錄網站或者APP以后，按照網站或app上的物品進行備貨，然后直接在APP或者網站上操作，生成電子發貨單，然后由網站或者APP自動導入到物流管理系統。采購員可以實時追蹤供貨商供貨情況。

目前采用的流程。優點是：解決了前面2種方法的缺點，實現了和醫院內部的物流管理系統的無縫對接，并且可以對供貨商供貨情況進行評價。

3 效果評價

3.1 提高工作效率，降低出錯概率

（1）以往都是供貨商提供紙質的發貨單，然后由采購中心的庫管員進行錄入，不僅庫管員造成較大的工作量，而且很容易發生錯誤，遺漏，非常不方便。采用最新流程之后，采購單都是網上進行流轉，供貨商做了以前庫管員的工作，提高了工作效率，減少差錯和遺漏的發生，使庫管員有更多的精力和時間投入到驗收審核工作當中。

（2）以往采購訂單都是由采購員電話聯系供貨商，難免發生錯誤。采用最新流程之后，采購訂單直接由系統生成之后發送到APP或網站上，避免了錯誤的發生，采購員只是進行審核，大大減輕了采購員的工作，提高采購效率。

3.2 方便采購員了解供貨商供貨實時情況，對供應商進行評價

網上采購之后，我們可以對供貨商M行評價。采購訂單發出之后，根據供貨商的供貨情況進行評價分析。例如分析供應商的到貨及時率，合格率和退貨率等，既有貨比三家的進行橫向評估，又有價格趨勢的縱向評估，不斷提升采購電子化的應用等級。

3.3 實現物流管理系統的閉環管理

好多醫院雖然在物資內部管理上實現全程跟蹤，但缺乏采購訂單與供貨商交互之間的管理，使采購訂單無法實現跟蹤，無法實現整個物資管理系統的閉環管理。加入這一環節之后，整個物資管理系統就實現了閉環管理。物資管理系統――》生成采購訂單――》供貨商――》入庫這一流程上就形成了閉環，提高了物資管理系統的準確性和穩定性。

篇2

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-00-03

一、直運業務類型說明

直運業務是指商品無需入庫即可完成的銷售業務。客戶向本公司訂購商品，雙方簽訂購銷合同；本公司向供應商采購客戶所需的商品，與供應商簽訂采購合同；供應商直接將商品發送給客戶，結算時，由購銷雙方分別與企業結算。直運業務包括直運銷售業務與直運采購業務，沒有實物的出入庫，貨物流向是直接從供應商到客戶，財務結算通過直運銷售發票，直運采購發票進行。企業、客戶與供應商的供銷關系如圖所示：

二、直運業務處理流程

1.相關設置

ERP子系統啟用――基礎設置：同時啟用采購管理、銷售管理、應收管理、應付管理、庫存管理、存貨核算、總賬管理系統；

銷售管理系統――銷售選項設置：報價不含稅、有直運銷售業務；

基礎設置――存貨屬性設置：將直運業務所涉及的存貨設置有內銷、外銷、外購屬性；

2.業務執行

案例：

2009年8月10日，陽光公司銷售部接到業務消息，客戶華宏公司欲購買智能空調10臺，雙方商定以單價4000元/臺成交，增值稅17%，隨后，銷售部填制銷售訂單；

8月10日銷售部聯系供應商興華公司，發出采購訂單，以單價3000元/臺成交，增值稅17%，并要求興華公司直接將貨物送到華宏公司；

8月10日，興華公司將貨物送至華宏公司，并根據采購訂單開具一張專用采購發票給陽光公司；

8月10日，銷售部根據銷售訂單開具一張專用銷售發票給華宏公司；

8月10日，財務根據銷售部交來的采購發票、銷售發票結轉采購成本、銷售成本并確認銷售收入。

操作步驟：

（1）錄入銷售訂單和采購訂單

在銷售管理系統，執行“銷售訂貨”“銷售訂單”命令，進入“銷售訂單” 窗口，單擊“增加”按鈕，必須選擇“直運銷售” 業務類型，錄入銷售單價等信息生成銷售訂單，保存并審核；

在采購管理系統，執行“采購訂貨”“采購訂單”命令，進入“采購訂單”窗口，單擊“增加”按鈕，必須選擇“直運采購”業務類型，單擊“生單” 按鈕，選擇“銷售訂單” 命令，將銷售訂單相關信息帶入“采購訂單”，錄入采購單價等信息生成采購訂單，保存并審核；

（2）生成專用采購發票和專用銷售發票

在采購管理系統，參照采購訂單生成直運專用采購發票并保存；

在銷售管理系統，參照銷售訂單生成直運專用銷售發票，保存并復核；

（3）直運送貨后結轉采購成本、銷售成本并確認銷售收入

模式A：在應付款管理系統審核應付單，確認采購成本并生成憑證；

模式B：在應付款管理系統只審核應付單，操作同模式A；不生成憑證；

在存貨核算系統對直運采購發票和直運銷售發票記賬；

在應收款管理系統審核應收單，確認銷售收入并生成憑證，操作同模式A；

在總賬管理系統同樣可以查看到直運業務生成的三張憑證。

三、結論

直運業務采購與銷售實物均不入庫，中間商直接以采購成本結轉銷售成本；

采購成結轉前必須先在在應付款管理系統對應付單進行審核；

采購成本結轉可在應付款管理系統實現，并生成憑證，然后再在存貨核算系統結轉銷售成本并生成憑證，在應收款管理系統確認銷售收入并生成憑證，即A執行模式；

如果不在應付款管理系統生成結轉采購成本憑證，則采購成本和銷售成本的結轉可同時在存貨核算系統實現，并生成兩張憑證，再在應收款管理系統確認銷售收入并生成憑證，即B執行模式；

無論執行哪種模式，在總賬系統均可查詢到直運業務生成的三張憑證。

篇3

DOIDOI：10.11907/rjdk.161598

中圖分類號：TP319

文獻標識碼：A文章編號文

章編號：16727800（2016）009010202

基金項目基金項目：

作者簡介作者簡介：蘇騰（1990-），男，山東濟南人，山東科技大學信息科學與工程學院碩士研究生，研究方向為計算機軟件理論。

0引言

[12] 是.NET Framework的一部分，可在HTTP請求文檔時在Web服務器上動態創建。SQL Server 2008[35] 在Microsoft的數據平臺上，可以組織管理數據，將結構化、半結構化和非結構化文檔數據直接存儲到數據庫中，并對數據進行查詢、搜索、同步、報告和分析之類的操作。

采購技術要不斷創新。要加強供應鏈、物流管理，使管理細化，時刻和供應商溝通、談判，協調處理各種問題，避免不必要的浪費。業務通過網上下單、跟蹤訂單，貨運公司網上收貨、網上銀行付貨款，以提高采購部門的工作效率[69]。

1采購管理系統流程

基于的設計采購管理系統將技術信息等資料以數據模塊的形式存儲在數據庫中，通過瀏覽器客戶端對數據進行訪問。依據標準提供統一格式的數據模塊，便于統一管理[1011]。采購管理系統功能模塊如圖1所示。

（1）訂單模塊。①采購員將訂單名稱和訂單數量加入到訂單中；②采購員實現對訂單的增、刪、改、查功能；③訂單號可根據系統時間自動生成。

（2）商品模塊。①查詢、修改商品；②入庫統計；③商品管理員向采購員傳遞需要采購的商品名稱及采購數量。

（3）供應商模塊。①對供應商信息進行查詢、修改或刪除；②對新添加的供應商進行審核。

（4）用戶模塊。①超級管理員對不同權限用戶進行增、刪、改、查操作；②超級管理員審核采購員所下的訂單。

2系統總體設計

本系統需要滿足采購員、商品管理員、供應商管理員和超級用戶4個權限用戶的操作需求。采購員的操作需求是查詢訂單信息、修改訂單信息、添加訂單信息、刪除未通過審核的訂單；商品管理者的操作需求是查詢商品信息、商品信息修改、刪除商品信息、對商品進行入庫統計審核；供應商管理員操作需求是供應商添加、供應商信息修改、供應商刪除、供應商信息查詢、供應商審核；超級用戶操作需求是不同權限用戶的查詢、刪除、修改，審核訂單信息，備份數據庫。

2.1系統基本思路及關鍵技術

本系統通過不同權限角色登錄實現對商品信息的管理。將商品名稱和所需的數量傳到訂單模塊，方便采購員下訂單，超級管理員對所下訂單進行審核，審核通過的訂單由商品管理員入庫統計。采購員登錄成功后對訂單管理模塊進行操作，實現對訂單的增、刪、改、查；商品管理員登錄成功后對商品管理模塊進行操作，對商品刪、改、查；供應商管理員對供應商進行增、刪、改、查操作。超級管理員對用戶管理模塊操作，對采購員所下訂單進行審核。每個用戶都可以對相應角色用戶留言。

是.NET Framework的一部分，它可以通過HTTP請求文檔時在Web服務器上動態創建。ASP .NET的網站或應用程序通常使用 Microsoft（微軟）公司的IDE（集成開發環境）產品Visual Studio進行開發；開發的首選語言是C#和.NET，同時也支持多種語言開發[12]。

SQL Server 2008 在Microsoft的數據平臺上，可以組織管理任何數據[13]。可以將結構化、半結構化和非結構化文檔數據直接存儲到數據庫中，可以對數據進行查詢、搜索、同步、報告和分析之類的操作。數據可以存儲在各種設備上，從數據中心最大的服務器一直到桌面計算機和移動設備，它都可以控制數據而不用管數據存儲在哪里。

2.2系統功能模塊設計

2.2.1用戶管理模塊

用戶模塊的主要功能是管理用戶、添加用戶、修改用戶信息、用戶查詢和審核訂單。超級管理員擁有管理用戶模塊的權限。在中用戶管理對應的頁面為UserManage.aspx，在Model中對應的類為M_User.cs，將數據庫中的User表相關的屬性列在該類中實例化，在DAL中對應的類為D_User.cs，將對數據庫的增、刪、改、查存儲過程在該類中實現。

2.2.2訂單模塊

訂單模塊主要功能是添加訂單、修改訂單、查詢訂單和刪除訂單。采購員擁有這個模塊功能的權限。

2.2.3商品管理模塊

商品管理模塊主要功能有修改商品信息、查詢不同條件下的商品信息、刪除商品信息和對商品進行入庫統計。本模塊功能由商品管理員進行操作。

2.2.4供應商管理模塊

供應商管理模塊主要功能有修改供應商信息、查詢不同條件下的供應商信息、查看供應商圖片信息、刪除供應商信息和對供應商進行條件審核。本模塊功能由供應商管理員進行操作。

2.2.5留言信息模塊

篇4

2如何建立采購平臺

綜上所述，目前醫院現有的資產物流管理軟件只實現了醫院內部設備物資的網上申請和領用管理。但其匯總的耗材申購信息中的貨品可能來源于多個不同的供應商，采購管理人員需要通過人工識別的方式，將所需采購的物資按照供應商進行分類和制作采購單據，然后通過電話或傳真的方式通知供應商進行采購。在此過程中，對應供應商的分類、電話和傳真通知、歷史訂單整理都牽涉了大量的人工勞動，而且無法對歷史訂單進行匯總查詢和復核，還可能出現不可避免的失誤，這樣將影響醫院工作的開展。為了能改變這一現狀，加強信息化管理、減少繁瑣的人工勞動、避免人為錯誤、提高工作效率以及規范權限與流程管理，我們想通過互聯網信息化技術來更為有效的管理供應商及采購工作。采購管理系統的理念為一個集訂單生成、訂單發送、訂單查詢、訂單狀態跟蹤、供應商管理、供應商訂單處理響應等功能于一體的智能化信息管理系統。采購系統基本流程，如圖1所示。系統能夠自動識別導入的excel原始單據，讀取單據內容后自動將所需采購的貨品根據供應商歸類分制相應的采購訂單并發送至相應的供應商。采購訂單發出后，系統自動向相應的供應商發送短信和郵件通知。供應商登錄客戶端進行訂單詳情的查看及訂單的確認處理。供應商確認訂單后，系統自動向采購方發送郵件提醒通知，采購方登錄客戶端可進行歷史訂單查詢以及訂單狀態查看等操作。

3取得的效果

運用網絡化技術建立了醫用耗材訂貨平臺，實現了采購流程的全程信息化控制和管理，系統將自動制單、發單及通知提醒供應商銷售代表，這樣將大大節省人力物力并提高采購效率。(1)通過E－mail方式發送匯總后的采購訂單提醒，具體內容包括:單據號、申請部門、物品名稱、代碼、規格型號、單位、請購數量、供貨單位、代碼、采購日期、采購狀態、來源標志、包裝說明、備注等詳情。這樣對采購人員來說，節省了大量時間，提高了工作效率，降低了出錯率。(2)該訂貨平臺能夠準確記錄采購人員何時訂貨、訂貨具體內容、數量、規格型號等。同時也記錄了供應商何時收到采購訂單，并且供應商在收到采購訂單的同時，可以對此訂單進行備注說明，確認后系統會自動向采購人員發送信息。這樣做到了對供應商及采購過程的跟蹤記錄管理，明確了雙方責任，也將規范雙方的誠信機制。(3)對于采購人員及供應商都可以對歷史采購訂單進行查詢，包括已確認訂單和未確認訂單，可根據訂單號、物品名稱、提交日期、關鍵字進行查詢。這樣供應商及采購人員都能夠清楚的知道，近期哪些采購訂單已經處理，還有哪些訂單未完成。同時也建立了統一規范的訂單數據庫權限及管理機制，這將更加規范整個采購流程。

篇5

而對于家電行業來說，原材料成本能占到商品總成本的60%～70%，原材料采購在成本控制、保障生產、內部各業務單元間協同、上下游供應鏈企業的戰略合作方面，起到了至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下家電企業突破行業發展困境的有效途徑。

本文以C公司為例來談談家電企業采購管理所遇到的問題，以及解決這些問題的有效策略，希望能給業內人士帶來啟示。

C公司是一家專門從事家電產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。該公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今家電業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，此采購模式已嚴重不能滿足C公司的戰略發展要求C公司的采購管理為整個公司的運營帶來哪些影響？這些影響又在哪些方面產生制約？

順藤摸瓜 痛點在哪里

C公司的采購模式可謂是非常傳統、簡單的。即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代的供應鏈采購相融合。

對于絕大部分中小企業來講，一般都采用和C公司相類似的采購原則，這種模式有正反兩方面的影響。早期，企業在生存階段，管理的方式都比較原始和簡單，也沒有形成團隊。原始的采購管理方式確實適應資金、人員、規模有限的初級階段，一旦企業進入規模化發展，傳統采購模式的弊端也逐漸暴露。

這種粗放式的采購體系已不能適用行業發展，具體存在的問題突出有如下幾點。

1.訂單按時交貨率低。

在C公司的供應商中，部分供應商的管理理念較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。

其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。交貨不及時，等于喪失了市場銷售機會，更別說搶占市場，已經有不少經銷商反映由此所帶來的訂單和銷售流失。直接影響整個供商鏈條、包括資金周轉。

2.多品種、小批量的生產模式導致采購成本增加。

由于C公司的產品線較為豐富，根據訂單進行牽引讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。

這也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種小批量的送貨，使得相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于公司與供應商間的戰略合作。

3.采購流程問題，容易滋生腐敗。

在營銷部門下達采購訂單后，采購人員根據訂單需求，在SAP系統導出物料需求，采購員再根據物料與多家供應商議價確定供貨。若在多家供應商能按時按量供應物料的前提下，C公司采購分配管理流程不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照平時供應商的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

但對于供應商來說，在淡季他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對C公司的生產配套帶來非常大的影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另C公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權利過大，容易滋生腐敗，引起采購員與供應商串通的可能性。實際上，不僅C公司出現這樣的現象，同樣的問題也存在絕大多數的家電企業，成為理順供應鏈中的“毒瘤”。

4.采購員專業素養急需提高。

由于采購員每天都在處理日常事務，在C公司采購流程中常發現采購員不熟悉業務知識而盲目聽取供應商建議，導致成本增加，甚至對物料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統落后。

每天清晨，C公司的采購人員都要依據銷售部門下達的生產訂單需求，在電腦系統中將物料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定物料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須重復的做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰略作用。

很多家電企業的管理層非常重視市場端的銷售，認為銷售才是生產型企業的利潤源泉，往往忽視了采購的重大作用，采購只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加。事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素。

7.呆滯物料使公司經營遭受巨大損失。

采購部門根據生產計劃制定出的物料需求，與多個供應商對所需要的物料展開詢價及議價工作，然后將物料份額對供應商進行分配和執行，最后是跟進物料到廠的進度并及時將物料入庫，待生產使用。但是每年C公司都有大量積壓物料進行處置外賣，變現后取得的收入僅為原值的50%不到，對公司增強盈利水平產生了巨大的負面影響。

追根溯源 為何“不通”

1.原始管理模式帶來的弊端。

C公司仍然運用原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。C公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的物料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。

2.C公司對采購的地位認識高度不夠。

該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。采購是整個供商鏈條中基礎的一環，也是重要的一環，其是產品生產成本和品質的保證。

3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。

C公司在《采購分配管理辦法》、《物料標準化管理辦法》、《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效流程和制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、物料通用性差、增加管理費用等問題和風險。公司化運作需要制度化，與“團伙”和“團隊”有著異曲同工之處。

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中圖分類號：TP315文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2007)15-30598-02

Design and Implementation of an Enterprise Purchase Management Information System

XUE Xiao-feng

(Jiangsu Teachers University of Technology，Changzhou 213001, China)

Abstract:This paper introduces an enterprise procurement of materials management system. Focusing on the system architecture, business process, database design and main modules of the system, introduces the system design and implementation process. This system chooses SQL server 2000 as the development platform and VB 6.0 as the development tool.

Key words:purchase; inventory; VB

1 引言

采購是企業向供應商購買商品的一種商業行為，企業經營活動所需要的物資大部分是通過采購獲得的。隨著市場競爭越來越激勵，采購管理在“供、產、銷”這一物流管理中的重要作用也逐步突出出來。如何降低采購成本、提高企業資金利用率、降低采購風險，是每個企業必須面對的問題。只有使用先進的計算機管理系統，才能有效進行企業的采購管理，提高企業的核心競爭力

2 采購系統的總體設計

2.1 系統設計目標

通過使用采購管理系統，可以方便地為企業內部管理采購貨物信息。為此，本采購系統主要分為采購管理、到貨管理、庫存管理和退貨管理4部分。

2.2 系統功能

2.2.1 系統設置

系統設置中可以增加操作員、修改操作員的密碼和刪除操作員。在增加完操作員信息之后，可以給該操作員分配操作權限。可以備份和恢復數據，保證系統的安全。

2.2.2 采購管理

對采購員信息、供應商信息和采購材料信息進行管理；錄入采購訂單和查詢采購訂單信息，完成從供應商處購進貨物并且簽訂訂單的過程。在查詢采購訂單的時候可以根據各種基本信息查詢或根據日期查詢。

(1)到貨管理

管理簽訂采購訂單后的到貨信息。對同一張訂單可以分批次地到貨，并且可以隨時查詢到任何一張訂單的任何一筆到貨信息記錄。

(2)庫存管理

貨物到貨以后，就應該對貨物進行盤點入庫。入庫是對到貨而言的，每一張到貨單對應一張入庫單。

(3)退貨管理

維護退貨信息和查詢退貨信息。可以分批退貨和一次性退貨。

2.3 系統結構圖

采購管理系統功能結構如圖1所示。

2.4 業務流程

在采購管理系統中，主要按著采購到貨入庫退貨的流程對采購的貨物進行管理，其業務流程如圖2所示。

2.5 采購系統的數據庫設計

圖1 系統結構圖

圖2 系統業務流程圖

在采購管理系統當中，共設計了8張數據表。其中采購定單表Table_cgdd和庫存信息表Table_kcb是系統中最重要的數據表。這兩張表的邏輯結構如下：

采購訂單表Table_cgdd

庫存信息表Table_kcb

3 系統主要功能模塊設計

3.1 采購定單管理模塊

企業依據采購合同進行商業采購活動。在采購定單管理中，單擊[添加]按鈕，單號自動生成，然后在“貨物名稱”文本框中按下鍵選擇訂貨信息，選擇完畢后按下鍵。訂單管理窗體中除了數量、批號、金額和備注信息之外，其他信息全部自動錄入到相應文本框中，最后輸入數量，系統自動核算金額。

圖3 采購訂單管理窗體

3.2 到貨信息維護模塊

到貨管理是對采購訂單中所涉及貨物的接收管理。到貨管理模塊主要實現對訂單到貨信息的管理。對于同一個訂單，可以進行多次到貨并且每一次到貨后，訂單數量都能夠相應的減少。

圖4 到貨信息維護窗體

3.3 庫存信息維護模塊

庫存管理是針對到貨信息進行的管理。單擊[增加]按鈕之后，只需在“單號”旁邊的文本框中直接按下鍵，即可彈出需要入庫的到貨信息窗口，在窗口中選擇所要入庫的到貨信息，然后單擊[保存]按鈕將所錄入的信息保存到數據庫當中。

圖5 庫存信息維護窗體

4 結束語

該采購管理系統數據高度共享，減少了數據冗余度，能縮短企業資金周轉周期，人機界面友好，安全可靠，適用于中小物資企業，有利于推動企業信息化建設，具有較好的推廣價值。

參考文獻：

[1] 東樂工作室. Visual Basic 6.0 應用與提高[Z]. 1999.

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企業采購管理是供應鏈管理中關鍵的環節。我國《標準物流術語》國家標準將供應鏈定義為：“供應鏈即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。現代企業在供應鏈管理模式的驅動下，積極主動優化企業采購管理，進而對企業的生產經營產生了深刻的影響。在供應鏈中，采購使得供應鏈的各節點之間的聯系和依賴性進一步增強，對于降低企業的運作成本，提高企業競爭力起著越來越重要的作用。

一、供應鏈模式對企業采購的影響

1.企業由為庫存采購轉變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執行生產部門確定的采購任務，目的也只是為了及時補充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動資金，甚至喪失市場機會。在供應鏈管理下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使企業采購得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

2.企業從內部采購管理向外部資源管理轉變。在供應鏈管理下，企業打破了原有的競爭界限，從內部采購管理開始向外部資源的管理轉變，建立了一種新的、不同層次的、精而優的供應商網絡管理體系。企業根據自身情況選擇適當數量的供應商，逐步優化網絡結構，更多地參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，協調供應商計劃，在資源有限的情況下達到資源共享目的，從而保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。

3.企業從采購商品管理轉變為整個供應鏈節點企業的共贏。在供應鏈管理環境下，企業的“縱向一體化”經營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個核心企業，形成了上下游企業戰略聯盟。采購商、供應商不再是單一的買賣關系，而是戰略伙伴關系，共同分享庫存的數據信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產品成本與質量等有關問題，同心協力降低采購成本。

4.企業采購從單一的計算機運用轉變為完善的信息系統。信息技術的全面發展，給物資采購帶來了良好的契機，擴大了采購渠道，制約了采購風險。采購工作已經不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計算機網絡信息技術的多重采購系統，大大提高了采購管理的效率。

二、供應鏈模式下企業采購管理的對策

1.實施戰略采購。戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力開展，以實現企業的遠景計劃。實施戰略采購是企業適應環境的必然，是企業提高管理水平的內在要求，因而企業應當在供應鏈模式下進一步充實完善企業采購戰略，充分利用外部資源，有效配置內部資源，提高企業的競爭能力。

2.加快采購信息化建設。采購信息化是企業運營不可或缺的重要組成部分，也是現代企業采購發展的必然方向。企業要利用信息和網絡技術，積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，在企業內部搭建起采購管理信息網絡平臺，對企業采購全過程的各個環節進行管理。從而有效地整合企業資源，實現物流、信息流、資金流的統一，幫助供求雙方實現信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業效益。

3.以適時生產訂單驅動采購。隨著供大于求的市場變化，企業必須轉變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時生產的訂單驅動方式將使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，各個工序實現同步化生產，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費用與庫存積壓，在很大程度上降低企業的庫存成本。同時企業要讓供應鏈上的其他節點共享制造部門的信息，提高供應商的響應速度，在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求有機協調配合起來，最終創造更大的競爭優勢。

4.建立戰略聯盟。企業要與供應商之間保持長期的戰略協作伙伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強對供應商的業務培訓，共同制定有關產品的質量標準，促使供應商提高產品質量和性能，實現資源信息的共享，讓供應商及時了解市場需求情況，迅速采取應對措施，簡化采購流程，降低交易費用和采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。

供應鏈管理模式督促企業降低采購成本、降低庫存，從而協調整個供應鏈的流程運作，以取得整體效益的最大化。因此，企業采購管理要適應供應鏈環境的要求，不斷優化采購模式，最大限度地服務于企業的生產經營活動。

參考文獻：

[1]康賢剛.供應鏈環境下企業采購模式

優化研究[J].財會通訊,2010，(6).

[2]葉志陽,謝林海.供應鏈管理下的采購

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中圖分類號：G623文獻標識碼： A

1、引言

在采購業務中，采購信息是重要而復雜的信息，它包括料品生產廠商的信息和料品價格的信息等等，料品生產廠商會提供多種料品，同時一個料品也會有多個廠商生產，一個生產廠商在不同的時期會有不同的交易條件，而某種料品在不同的時期又有不同的價格。這樣，采購計劃的制定工作是一項既費時又費力的工作，采購部工作人員經常因為分析不切實而下錯訂單，給企業造成不必要的損失。因此，一個有效的企業采購管理信息系統能夠大大提高企業采購部門的工作效率以及降低成本。

2、需求分析

采購管理特別受到管理層的重視。但是，企業傳統的采購流程冗長、繁瑣，在實際操作中管理和采購人員職責不明確，制定的采購流程流于形式，使得整個流程未發揮效力，無形中增加了成本。現有的采購模式主要表現在以下兩個方面：

第一，目前該公司現有的采購模式和信息化極度落后，采購模式仍采用電話和傳真方式聯系供應商進行詢價和報價活動，信息化水平只位于在互聯網需求信息，根本沒有為供應商提供更為具體的信息資源。使得整個采購活動響應市場能力差，采購周期 長且冗余環節多，根本不能適應激烈地市場競爭和企業的發展的需求。

第二，沒有與供應商協調統一起來，還處于傳統采購模式，供應鏈管理尚未建立。需要立刻選擇優質的供應商建立戰略伙伴關系，建立供應鏈管理體系，提高企業的市場 競爭力。

因此，在對整個企業和采購部門調研分析過程中，需要立刻解決的是優化企業生產 經營過程中的整個業務流程，并且對流程中的每個工作節點進行分析，強化每一個環節上的特點和作用，拋棄不合理或者多余的環節，實現業務流程的優化重組，為企業降低成本投入創造可能。同時，要求系統成為信息共享的平臺。

3、功能分析

通過實際調查可以看到，整個系統的業務流程從請購單和物料資源計劃的制定開始，通過分析制定出相應的采購計劃，期間伴隨著對基礎資料和用款計劃的協調。再由采購計劃生成采購訂單，完成訂單下達。在下達訂單前，采購員要及時與供應商進行接觸，選擇最優的供應商進行合作。下達訂單后，建立起和供應商之間的緊密聯系，包括期間對訂單的跟蹤，直至收貨。收貨完畢后，對采購費用和賬款進行處理，最后訂單結案，完成整個采購過程。

因此可以把系統可以分成以下幾個模塊

（1）基礎數據管理

（2）采購計劃管理

（3）采購訂單管理

（4）采購收貨管理

（5）采購權限管理

（6）供應商管理。

4、業務流程分析

通過對企業實地調研，發現企業與供應商之間尚未建立信息共享平臺，企業與供應商的信息還沒有實現實時的信息傳遞，結合企業現有條件以及企業對新系統的功能要求。首先，采用UML統一建模語言中的用例圖來設計和優化企業的采購活動業務流程。其次，對于供應鏈的建立需要企業與目標供應商建立穩定的戰略伙伴關系，實現信息的共享和互通。現階段，企業可以通過網絡采購計劃，然后與供應商進行接觸， 確定合格供應商，完成后合同簽訂，從而縮短采購周期。擬定采購業務流程如圖所示。

圖 4.1業務流程圖符號

圖4.2業務流程圖

由上圖可以看到，整個系統的業務流程從請購單和物料資源計劃的制定開始，通過分析制定出相應的采購計劃，期間伴隨著對基礎資料和用款計劃的協調。再由采購計劃生成采購訂單，完成訂單下達。在下達訂單前，采購員要及時與供應商進行接觸，選擇最優的供應商進行合作。下達訂單后，建立起和供應商之間的緊密聯系，包括期間對訂單的跟蹤，直至收貨。收貨完畢后，對采購費用和賬款進行處理，最后訂單結案，完成整個采購過程。

參考文獻

[1]耿騫.信息系統分析與設計[M].北京：高等教育出版社，2004

[2]王要武.管理信息系統[M].北京：電子工業出版社，2003

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關鍵詞：

采購管理系統；采購模式；分級管理

1引言

隨著業務拓展和信息化水平的提高，企業提出整合外部資源和戰略合作伙伴的需求，進而需對采購流程進行有效的信息化改造，實現一體化的企業物資供應管理。良好的采購環節管理能為企業提高效益，提高企業的凈資產回報率。公司舊有的采購系統采用的是集中采購模式，即由區公司和廠家簽訂供應合同后分公司上報預計使用的材料，區公司匯總后再批量向廠家提交訂單。這種集中管理模式因分公司自主性不夠高、時效性不夠強，容易造成分公司不顧庫存加大購買自己傾向性高的商品，造成倉庫材料積壓。且訂單大批量流入生產廠家，會造成廠家原料采購、安排生產等方面的諸多問題。因而，建設一個符合企業當前業務發展方向，優化業務流程的采購管理系統成為公司信息化建設的新需求。

2系統設計

經濟全球化形式下，企業資源逐漸向橫向集成轉變以實現提高服務質量、降低成本、快速響應顧客需求的目的。因此，系統設計采用橫向設計，系統用戶間協同工作。一般，供應系統中上下游企業間存在“需求放大”的問題，上游企業得到的需求信息與實際的市場需求可能存在較大偏差，上游企業必須保證比下游企業更高的庫存量。這種情況是由于需求信息不夠清晰透明造成的，而維持一個高庫存會給上下游企業的經營帶來諸多隱患，不符合企業運營系統整體最優的原則。因此，系統設計時，要保證信息流通雙向透明，各方都要得到完整準確的信息，且盡可能在保證系統邏輯的情況下滿足業務部門的需求。

3系統架構

現代企業信息系統眾多，為了系統迭代升級一般采用模塊化設計方案，減少系統間的耦合。采購管理系統為獨立模塊，與倉庫管理系統、OA系統協同工作，相互間通過接口通信進行事務處理。網絡架構如圖1所示。供應商通過Internet域名訪問系統，分公司則通過局域網訪問。用戶登錄權限驗證通過OA系統接口提供，采購系統根據返回的用戶類別和權限信息展現相應的內容給用戶，采購系統不用維護人員和賬號信息。供應商處理訂單發貨后，采購系統會通知倉庫有即將到貨的物資，物資到貨后由倉庫系統接口處理并把結果返回給采購系統，采購系統把倉庫提供的數據作為付款依據。采購系統前端采用比較流行的Angularjs+Bootstrap架構，后端采用的MVC和WebAPI架構，使用NinjectWebCommon進行依賴注入，使用EntityFramework訪問數據庫，數據庫則使用SQLServer。

4系統業務流程

系統使用人員包括廣電合同管理人員、廣電采購業務人員、各供應商訂單管理人員、財務人員等。首先，由合同管理人員根據采購需求和潛在供應商簽訂入圍合同，再把合同信息錄入系統，其中包括合同詳細信息、供應商訂單負責人信息、合同附件、商品清單、合同有效范圍等。另外，要在系統錄入合同供應商的信息、人員賬號信息，如此供應商才能登錄采購系統。然后，供應商就可以進入系統維護合同商品的詳細信息，包括說明、參數、圖片等。分公司采購人員可根據需要在商品列表自行選購商品，確認購買后由系統拆分生成各個合同的訂單。供應商會在訂單列表看到用戶提交的訂單，根據訂單安排發貨，填寫發貨信息等。廠家發貨后倉庫管理人員就可以在倉庫管理系統中看到發貨待入庫的信息，在收到貨物核對后辦理入庫。最后，財務人員可以在系統中看到倉庫入庫信息，根據倉庫入庫情況核對合同進行付款。總體流程如圖2所示。系統主要由五部分構成：

（1）用戶首頁

用戶首頁是用戶使用系統的快捷入口，因此必須涵蓋用戶常用的功能。系統采用扁平化設計，根據登錄用戶類型和權限顯示不同的功能入口和公告、消息列表，而不用點擊導航菜單再次進入常用功能，內容直觀，操作便捷。首頁上方設置用戶個人信息、縮進左側菜單、進入首頁等功能按鈕。左側布局為系統功能菜單，根據用戶權限進行加載。中間部分為個人待處理任務入口和待辦消息等個性化內容。

（2）合同管理

合同管理模塊可以新增、編輯合同信息。合同清單頁面可填寫合同的商品信息，執行范圍頁面可設定本合同的適用公司范圍，訂單信息頁面顯示該合同的所有訂單信息，可直接根據本合同下訂單，付款信息頁面顯示本合同所有的付款單信息，可直接根據合同新建付款單。合同類型為入圍合同的，需要供應商參與。選擇合同供應商后，該供應商用戶即可登錄系統維護自己的商品信息，從而及時反映商品的變化。合同也可以指定訂單是否需要審核和訂單審核人，加強對有特殊要求的合同進行管理。供應商只能收到審核通過的訂單，審核不通過的訂單會返回給訂購人做進一步處理。

（3）商品列表

搜索、顯示可購買的合同清單對應的商品信息。系統提供了多樣的篩選過濾方式，只列出符合條件的待購商品。購買人員搜索對應的商品后，點擊商品名稱進入商品詳情頁面購買商品，或直接填寫數量加入購物車。由于商品詳情直接由廠家維護，因此內容更加詳盡，實時性更高。購買人員不必關心商品的來源，只需關心商品本身的屬性即可，買賣雙方都是透明的。生產商可把精力集中在訂單導向的產品上，而消費者可以選擇對自身更優的解決方案。

（4）購物車

電子商務已經發展得越來越成熟，信息系統用戶目前對于購物車的使用不再陌生，可以說購物車在電子商務網站已經成為了標配。本系統也采用購物車的方式供采購人員使用，采購人員在購買不同廠家、不同合同商品時不必再一個一個的下訂單，可以一次性完成所有購物車內商品的訂單，簡化了訂購流程，在購物車內對商品進行比較時也更加直觀和便利。

（5）報表

報表的統計信息是提供決策的重要依據。系統根據業務部門需求開發了面向不同用戶的報表。有面向合同管理人員的合同商品統計報表、購買人員的商品訂購統計報表、供應商使用的訂單明細報表等。合同管理人員可以根據訂購情況對相應的合同商品進行調配，實現統籌規劃管理的目的。購買人員可以查看自己的訂單流轉情況，及時對生產進行調整。生產廠家可以在統計頁面批量發貨，導出訂單安排生產。財務人員可以了解企業的進銷存情況，掌控資金流，安排付款。

5系統安全

由于采購系統的供應商需要從互聯網外部接入公司的內部網絡環境，因此必須做好網絡安全的防護措施。首先，通過互聯網出口防火墻做第一道保障，外網訪問Web服務器經過VPN及WAF防火墻。外網用戶登錄專用的站點，確保安全性和獨立性。數據采用SSL加密傳輸，防止信息被截取泄露。身份認證上采用JSONWebToken（JWT）方式，用戶提交賬號密碼經過身份驗證服務器驗證成功后，驗證服務器會把用戶信息對象發送給采購系統。采購系統會對用戶信息進行加密生成Token返回給用戶，用戶訪問系統時需要提交Token內容。系統會解密Token信息對用戶的權限進行驗證，只有合法用戶才能收到系統的返回信息。各個系統相互間的調用接口通過esp管理，增加key校驗，確保接口安全性。

6結束語

采購環節面對的是上游廠家，而訂單都是來自于下游的客戶需求，多樣化的需求應該直接提交給上游廠家為他們的生產做決策參考。訂單的延遲或產品不能跟隨市場變化，可能會誤導上游的生產企業，導致下游訂購廠家利益受損。因此，必須讓市場和上游企業建立更緊密的聯系，理順供應關系，清理其中可能出現的障礙，讓信息流通更加流暢。

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1.輸變電工程設計施工監理招標環節的現狀和問題

目前，國網公司提高了對企業經營利潤、盈利能力的考核要求。同時，內外部審計內容逐步擴大、審計方式逐漸改進，公司日常運營成本管控面臨的壓力日漸增大，同時在管理中存在的問題也日漸顯現。

輸變電工程設計施工監理招標管理存在的主要問題是招標標段劃分過細，給公司各專業管理工作均帶來不利影響。

1.1招投標專業管理

標段劃分過細，加大各批次設計、施工、監理招標工作量，潛在服務商投標工作量也隨之增加，在增加人力、物力成本的同時，無法有效保證招標、投標工作質量，直接影響招投標管理水平。

1.2合同管理

標段劃分過細，導致需簽訂、審核的設計施工監理合同大幅增加，在人力、物力成本增加的同時，也嚴重影響合同簽訂規范性、及時性等問題，對公司合同管理產生不利影響；

1.3工程建設管理

標段劃分過細，存在肢解工程的嫌疑，加大了漏招、流標的概率，直接影響工程進度、公司規范開工綜合指標水平；

1.4工程項目預算執行

標段劃分過細，將會導致需求提報次數、招投標工作量、合同簽訂次數、合同入票付款次數等環節大幅增加，嚴重影響工程項目預算執行完成率指標。

1.5工程分包管理

總包招標標段劃分過細，導致工程分包選擇工作量增加，并可能導致個別單項工程分包比例過大，給公司依法治企帶來經營隱患。

因此，亟需針對輸變電工程設計施工監理招標開展精益化管理。輸變電工程設計施工監理招標精益化管理目的是優化輸變電工程設計施工監理流程，減少輸變電工程設計施工監理招投標的人力、物力、財力成本，提高輸變電工程設計施工監理招投標工作效率，縮短招投標工作時間。精益化管理是提升輸變電工程設計施工監理招標過程中資源分配的有效方法，是減少工程項目預算執行完成率指標影響的重要途徑。

2.工作思路與目標

2.1工作思路

通過深入梳理輸變電工程設計施工監理招標的需求提報、招投標、經法系統等各環節，進一步改進了業務流程，確保實現輸變電工程設計施工監理招標業務流程的優化，全面提高輸變電工程資源的統籌調控能力。

2.2工作目標

輸變電工程設計施工監理招標精益化管理旨在提高工作效率，杜絕資源浪費，有效優化招標精益化流程，減少日常招投標成本，從而提升指標執行效率，滿足建設需求合理化、使用合規化，為優化輸變電工程流程配置奠定堅實的基礎。

經對輸變電功能設計施工監理招標的詳細分析及調研整理，確定以下工作目標：

（1）有效合并同類合同，減少ERP與經法系統間合同流轉、合同審批次數，提高業務工作效率。在合同簽訂環節，對于一個輸變電工程，簽訂施工或監理合同時，當供應商相同時，僅生成一個經法合同編號。

（2）上述方案對輸變電工程施工監理招標相關的系統是否存在影響，或者業務規范上是否存在與此需求方案沖突的地方，應進行進一步的分析和評估，從而把控項目實施風險。

3.工作方案-采購訂單“合并創建”

3.1總體說明

（1）提報招標申請：與原流程保持一致。

（2）合并創建采購訂單：創建采購訂單時，將同類的采購申請添加到采購訂單的行項目中，從而實現了采購訂單的合并。而后將該采購訂單號傳輸至經法系統，進行合同的掛接和流轉。經法系統流轉完成后，根據各單體工程下服務的不同進度，分別進行服務確認及后續付款等流程。

3.2具體操作

3.2.1合同簽訂環節

創建采購訂單時，將同類的采購申請添加到采購訂單的行項目中，從而實現了采購訂單的合并。

（1）系統采購訂單創建現狀如圖3-1所示：

圖3-1

如圖所示，目前系統中，一個服務類的采購訂單，僅包含一個行項目，沒有進行同類型的合并統一管理。

（2）優化改善后，創建訂單方案

對當前系統進行配置優化、增強功能的變更后，根據需求提報階段產生的同類采購申請，在系統內合并創建采購訂單。通過相應的系統操作，實現了訂單及合同信息的統一管理，大大減少了采購訂單數量，簡化了采購訂單的審批流程，從而進一步優化管理流程，提高采購訂單及服務合同的管理效率。

3.2.2服務確認環節

在服務確認環節，系統針對合同簽訂環節產生的合并采購訂單，對每一個行項目分別確認，實現按照行項目為單元的分別付款。如圖3-2：

圖3-2

險分析

4.1優點：

（1）實現了服務申請的統一招標。

（2）保持了經法系統合同號與采購訂單號一對一的關系，對經法系統業務流轉沒有影響。

（3）該方案可順利遷移至ERP集中部署系統。