企業經營戰略概述模板(10篇)

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篇1

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：

一、企業經營戰略概述

（一） 企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

（二）經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。

在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。

2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。

現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。

二、成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

（一）成長期企業經營狀況分析

1、財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2、權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

3、財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

（二）成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

（三）成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：

1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。

2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%

（四）成長期企業規模經營戰略實現方式

模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

1、外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2、內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。

3、兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

4、收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

三、結論

隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。

篇2

一、企業并購整合概述

企業并購整合是指當并購企業為了獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織營運。企業并購的實質是產權轉讓，但取得了被并購企業的經營控制權，僅僅走完了第一步，并購前、后整合的好壞將更直接影響企業并購的效益和并購后企業整體的經營狀況，甚至并購整體的生存。

一般來說，企業并購后的整合分為四個方面，即經營戰略的整合、財務的整合、人力資源的整合和企業文化的整合。一個成功的并購整合方應具備三個代表的特質：一是公司應當是效率和效益的代表，代表著先進的生產力；二是公司應當有著先進的，代表著社會和產業發展方向的企業文化；三是并購方能為被并購企業的利益相關者帶來更好的利益或提供更好的服務。

二、企業并購整合的風險分析

并購整合是一項專業性很強的工作，在早期，由于企業對并購整合重視程度不夠或者機制不成熟等原因，時常出現整合時間長、成本高等特點。近年來，伴隨著并購交易數量與規模的增長，企業越發感到整合工作的重要性，但由于思維定式以及觀念陳舊，在企業并購整合過程中存在著以下的風險。

（1）并購企業經營戰略整合的風險。在兩個或兩個以上的企業進行并購之前，每個企業的經營戰略不同。當這些企業經過并購后形成的并購企業便存在一種企業經營戰略風險。一個明確的企業經營戰略可以為企業找準發展方向，提高企業的管理水平。企業經營戰略的風險主要表現在：并購整合后的企業，難以形成統一的經營戰略，發展戰略目標沒有結合企業的實際情況，使得并購企業的發展沒有呈現一定的規律。

（2）財務整合的風險。財務整合對于一個并購企業來說是至關重要的部分，良好的財務制度是企業運行的根本。而對于并購企業來講，財務整合存在著這樣一些風險：被并購企業對資產的不良處理風險、企業融資來源整合的風險、企業財務制度整合的風險等風險。

（3）人力資源整合的風險。企業并購后，根據并購企業的經營戰略，并購企業會重新對企業的人員架構進行安排、編制。因此，在人力資源的整合方面也存在著風險。例如，企業經營管理層人員整合風險，并購整合活動的完成，會使得被并購企業的管理人員產生一種失落感，會造成人才流失的狀況。

（4）企業文化整合的風險。企業文化是在企業的發展過程中所形成的員工的一種工作價值觀、工作習慣、生活習慣，對企業的發展有著重要的意義。企業文化的整合是并購企業的核心部分，由于并購企業之間的企業文化存在一定程度上的差異性，導致了并購企業的文化整合風險。并購后的企業員工對企業缺乏信心，使得企業的凝聚力不強，在同行業之中缺少競爭力；員工之間的團隊合作意識不強影響到企業的正常運轉。

三、有效控制企業并購整合風險建議

有效地對并購企業的風險進行控制是企業正常穩定發展的需要，針對企業并購整合過程中存在的風險提出以下一些建議：

（1）對經營戰略整合風險的控制。首先并購企業應該根據自身的發展狀況，經過一系列的調查研究、預測分析，并結合當前的局勢、政策制定適合企業實施的企業經營戰略。然后，根據已制定的企業經營戰略細分企業的發展規劃、發展目標、工作任務以及實施方案。最后，做好企業經營戰略的宣傳工作，使企業的每一層次的每一個員工都能理解企業的經營戰略，并為之付出實踐。

（2）對財務整合風險的控制。財務整合是并購企業的核心活動，對財務整合風險的控制，首先要建立一個合理有效的財務整合制度；然后對財務的組織機構進行整合，合理安排財務人員的崗位，明確每個財務人員的職責；再者，拓寬企業的融資渠道；最后，創新企業的經營方向，尋求一種新的利潤。

（3）對人力資源整合風險的控制。企業的發展主要是通過人的活動形成的，所以，人力資源決定了企業的發展，是企業競爭的核心系統。控制人力資源整合風險的方法有：一方面，實施人才挽留制度，對被并購企業中的優秀人才采取繼續留任的辦法，加強并購企業的管理；另一方面，通過一些獎勵制度積極調動員工的積極性，消除員工對并購企業的心理障礙。

（4）對企業文化整合風險的控制。企業文化貫穿著企業運作的每一個環節，加強對企業文化整合風險的控制是有利于并購企業發展的。最開始要做的事情是將并購方的每個企業的文化進行有效的分析，吸取各個文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業文化；然后，運用有效的手段區分每個文化之間的差異性，進一步對并購企業的員工進行新企業文化的培訓；實現企業文化的融合。最后還要注意非正式組織在企業文化中的作用，科學合理地利用非正式組織，使之為企業服務。

四、結束語

企業的并購整合是經濟發展的必然產物，企業并購后能否有效地運轉與并購后的整合有著密切的聯系，整合也是企業實現并購目標的保證，同樣也決定了企業的競爭力。但是，在企業并購整合過程中存在的風險會阻礙到企業的發展，為此，采取合理有效的措施對這些風險加以控制，使并購企業在一定期間內運轉正常化，達到良好的整合狀態。

參考文獻

[1]李琳.企業并購中的企業文化整合風險管理研究[J].經濟師,2011,(03).

[2]竇永紅.企業并購整合風險應對策略[J].合作經濟與科技,2011,(07).

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一個好的企業是要有經營戰略規劃的，這種企業的經營戰略要有全局性，長遠性，抗爭性，綱領性的特征，戰略管理是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。分為戰備規劃和戰略實施兩部。

戰略規劃主要包括：1、規定企業的使命。2、制定出指導企業去建立目標、選擇和實施戰略的方針。3、建立實現企業使命長期目標和短期的目標。4、決定用以實現企業發展目標的策略。

戰略實施是包括以下三方面內容。1、建立實現戰略要的組織結構；2、確保實現戰略所必要的活動能有效地進行；3、監控戰略在實現企業目標過程中的有效性。

在企業里，要確定使命就要首先確定現有的顧客是誰？潛在的顧客是誰？他們在哪？為何來購買我們的產品？我們又如何去接近顧客？顧客購買什么？顧客的價值觀是什么？市場發展的趨勢及潛力如何？隨著經濟發展，消費風尚的改變，或競爭的推動，市場結構會發生怎樣的變化？何種革新會改變顧客的購買習慣？目前，顧客還有哪些要求不能靠現有為品和服務得到充分的滿足？

篇4

《龍江省委關于制定黑龍江省國民經濟和社會發展第十三個五年規劃的建議》中明確指出，“加快地方國有企業改革，完善現有企業現代企業制度，推動整合重組和上市融資。新組建國有企業和國有控股企業按照現代企業制度要求設立，提高管理水平和競爭力。構建經營性國有資產集中統一監管體制，提高資產證券化率，引入戰略投資者，發展混合所有制經濟。推進煤炭、森工、農墾改革，加快建立與市場經濟相適應的管理體制。妥善解決廠辦大集體、分離企業辦社會職能、離退休人員社會化管理等歷史遺留問題。對資源型企業未來的發展模式奠定了政策基礎，強調與市場經濟相適應的管理體制。

對資源型企業經營發展模式研究有助于延長恢復黑龍江省資源恢復期，通過對經營發展模式的改變達到節約、高效實用現有資源的目的，間接節約了資源，起到了十分積極的作用。

對資源型企業經營發展模式研究有助于企業經營緊密聯系市場供需情況，與市場緊密結合，把握市場行情，以市場為導向，對后續產品的設計、生產、特色均為有的放矢，有利于降低企業經營風險。對資源型企業經營發展模式研究是資源型企業未來的發展出路之一。更加節能、更加環保、更加高效是未來企業發展的重要參考點，改變資源型企業過去沉重緩慢的經營發展方式，有利于合理利用資源，科學的發展模式有利于企業管理更加科學化、規范化，符合企業發展和社會發展主要目標。

一、企業經營管理發展模式概述

1.現代企業管理內涵

現代企業管理涉及企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、技術與產品開發、生產計劃與控制等方面，且分為戰略層、戰術層和執行層等多個層次的模式。現代企業管理技術是通過現代管理模式與計算機管理信息系統支持企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。真正的、現代意義上的管理，都要通過管理模式來進行。管理模式是在管理理念指導下建構起來，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序組成的管理行為體系結構。好的管理模式的重要標志是其對環境的適應性。管理模式應具有極強的適應性，這樣，這種管理模式才能真正成為企業持續發展的保障。

2.企業經營發展成功的因素分析

（1）經營航標

要制定正確的經營戰略，結合外部條件和自身基礎，制定出能夠在競爭環境下生存并發展的長遠戰略目標和策略。這是公司經營的航標。正確的經營戰略出自高素質的決策群，他們必須能夠準確把握市場動向，確立開發有市場前景的產品。

（2）發展方法

依靠科技進步和科學的管理手段，形成自己獨特的發展方法。公司要提高自主創新能力，依靠技術進步、科學管理等手段，形成自己的競爭優勢。這是現代企業發展最重要的方法和途徑，也是提高我國整體科技競爭力與國民經濟整體素質的主要途徑。科技進步與科學管理密不可分，管理本身就是一種科學，同時，提高管理水平也要依靠先進的科技手段。

（3）核心競爭力

公司要誠信經營，樹立良好的信譽和企業形象。良好的信譽和企業形象對企業的生存競爭至關重要，是公司經營成功的重要因素。企業信譽是指企業在一切經濟交往中要誠實守信，反對失信和欺詐；企業形象是指企業的產品、服務在社會中留下的印象，以及所受到的評價與認同。它們是企業的無形資產，要努力形成良好的信譽和形象，做好產品的服務和售后。

二、目前發展現狀

1.資源開采逐年困難

黑龍江省以資源大省著稱，資源儲備居全國前列，隨著過去幾十年對資源的開發，以及現代經濟的快速發展，資源開采速度逐年加快，可供開采的資源量已十分有限，資源開采逐年困難。

另外，受傳統體制下資源單一開采，缺少對資源保護、再生相統一的補償機制落實情況監督，資源開采也逐年困難起來。

2.人才缺口逐年加大

目前黑龍江省的人才面臨窘境，一方面傳統資源型企業轉型原有下崗職工居全國首位，另一方面具有專業技術的技術性工種嚴重缺乏。剛畢業的大學生或者具有專業技能的學生更多選擇去南方一些城市發展，本地區對人才的吸引力度不夠。

三、黑龍江省資源型企業經營發展遭遇的問題

1.資源與環境危機

傳統資源的過度開發利用給生態和環境造成了嚴重破壞，以大慶為例，土地沙化、鹽堿化現象十分普遍，森林覆蓋率不到10%，而經濟又主要依賴于石油產業，導致其經濟與環境形成惡性循環，造成資源與環境危機。對資源廢棄物的再利用率不高，未能有效實現資源的循環利用，加大了資源儲量和環境的危機。

2.人才危機

目前我省資源型企業的人才危機主要是：人數較多，但是文化程度普遍不高，多數是從父輩接班開始進入工作崗位的，缺乏像專業技能考核來應聘崗位的招聘方式，近幾年，雖然嚴把招聘人員專業素質關，但是員工基數大，專業技能型人才普遍缺乏。

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一、引言

隨著經濟全球化時代的來臨和我國市場經濟的快速發展，企業之間的競爭日趨激烈，財務管理環境越來越復雜。財務戰略管理是企業戰略的核心部分，是體現企業整體發展水平的重要指標，關系到企業經營效益和可持續發展。加強企業財務戰略管理，有利于企業優化資源配置，建立最佳的資本結構，增強財務運營能力，提高經營效率與經濟效益，降低經營風險與財務風險，實現長遠發展目標，形成核心競爭力。財務戰略管理是通過運用戰略性思維方式，決策方式和管理理念，實現企業財務資源最優化管理的方式，是兼具全局性和長遠性的管理活動，既要體現企業戰略管理的原則要求，與企業發展總戰略協調一致，又要遵循企業財務活動的基本規律，考慮到財務戰略管理動態性、全局性、長遠性和外向性的特點。企業面臨的市場環境復雜多變，必須根據財務管理外部環境隨時調整企業戰略，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性；財務戰略管理具有全局性，財務戰略管理涉及的范圍更加廣泛，必須以全局為戰略的出發點，以企業的整體形象為核心，對企業的資源進行整體規劃，包括從資本籌集到資本配置的全過程；財務戰略管理具有長遠性，財務戰略管理以戰略管理為指導，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，作出詳細的預測分析，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，增強企業在復雜財務環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力；財務戰略管理具有外向性，企業發展應當與外部環境融為一體，把戰略管理視野擴展到企業外部，關注國內外市場變化和競爭對手的動向，觀察外部環境變化給企業財務管理活動可能帶來的機會與風險，增強企業對外部環境的適應力與應變力。實施財務戰略管理，必須運用財務戰略管理的分析工具，對財務資源與財務活動進行有效配置和科學管理，加強對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，將企業眼前經營活動與長遠發展目標的結合起來，重視企業經營情況和盈利狀況，加強對外部市場變化的判斷與分析，實現企業價值最大化的目標，保持企業持續競爭優勢和長遠發展潛力。

二、樹立財務戰略管理觀念

樹立財務戰略管理觀念是順應市場經濟發展和加強企業內部管理的需要，也是財務戰略管理的必然要求，能夠提高財務管理水平，更好地為企業經營戰略服務，保證企業財務管理戰略目標的順利完成。樹立人本化理財觀念，要求財務管理人員在財務決策和日常的財務管理中將人本思想滲透到企業經營活動中，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調企業各方的財務關系，最大限度地發揮人力資源的價值，提高財務人員的整體素質，激發員工工作的積極性和創造性，實現財務財務戰略管理目標；樹立整體觀念，把企業內部環境與外部環境、眼前利益與長遠利益作為一個整體，將企業經營活動與企業整體目標聯系起來，有效地整合人、財、物等企業內部資源，保持企業經營目標與財務目標的一致性，形成企業長遠競爭優勢，實現企業經營戰略可持續發展；樹立競爭與合作相統一的理財觀念，企業在合作中與競爭，在競爭中發展，通過競爭提高企業核心競爭能力，拓寬企業生存與發展空間。在經濟全球化的背景下，加強企業之間合作，組建企業聯盟，發揮聚集效應，實現“雙贏”的市場格局，推動企業由單一業務向綜合業務發展，使得合作各方的經濟利益達到和諧統一；樹立信息理財觀念，知識經濟時代信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，信息的傳播處理和反饋的速度加快，使得企業經營活動的形式發生根本變化，改變了財務管理方式，網上銀行蓬勃興起，交易活動可以瞬間完成，國際間的資本流動加快，加劇了企業經濟活動的不確定性與風險性。

三、明確財務戰略管理目標

財務管理戰略是企業戰略的重要組成部分，財務戰略管理目標是企業財務戰略管理的前提基礎，統領著企業財務戰略管理，只有明確財務戰略管理目標，財務戰略管理工作才能順利開展，財務戰略管理目標的準確定位對企業資源配置和經營管理效益有著重要影響，企業財務戰略管理目標就是占有市場和贏得客戶，實現企業價值最大化，要求企業在材料采購、產品生產和產品銷售整個經營過程中，根據企業自身情況和外部環境，把滿足客戶的需求和行業價值鏈兩者結合起來。一方面，企業財務戰略目標必須以顧客為中心，著眼于客戶需求，贏得客戶就會贏得市場，客戶是帶給企業利潤的源泉，企業的價值來源于客戶需求價值以及自身產品的價值，企業必須順應市場經營導向，積極進行產品創新，按照客戶需求，組織生產，滿足客戶各種個性化和多樣化的需求，企業才能保持長期競爭優勢；另一方面，在市場經濟環境下，企業價值鏈是根植于整個行業價值鏈體系之中，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、顧客，還包括企業外部利益相關者，應當了解市場發展動向，關注企業外部利益集團，加強外部價值鏈的整合，分析企業集團與同行業關聯方企業的合作方案與營銷策略，重視上下游企業之間的相互配合與協調，充分考慮到上下游合作企業的共同目標與利益分配，通過對上下游供應商和客戶價值鏈的分析，降低上游企業材料供應成本，擴大下游客戶消費群體，拓寬企業經營的范圍，才能達到降低企業成本，實現企業價值最大化的財務戰略目標。

四、選擇財務戰略管理模式

財務戰略管理模式決定著企業財務資源配置的方向，影響著企業籌資和理財活動的行為與效率，影響到企業經營活動和理財方式，企業不同發展階段所處的環境不同，需要選擇不同的財務戰略管理模式。財務戰略管理模式主要有擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和收縮型財務戰略，擴張型財務戰略是以實現企業資產和業務規模快速擴張為首要目的的一種財務戰略；穩健型財務戰略是以實現企業資產規模的平穩擴張和財務效益的穩定增長為目的的一種財務戰略；收縮型財務戰略是以預防出現財務風險爆發和經營財務危機、以求得生存及新的發展機會為主要目的的一種財務戰略。企業發展周期通常分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個時期，財務戰略的選擇必須根據產品生命各階段的特點和企業戰略目標的變化，與其不同發展階段的企業發展周期相適應，選擇不同的財務戰略管理模式。通常在企業初創和成長初期，企業產品上市，銷售旺盛，利潤快速增長，資金投入較高，籌集資金是企業財務戰略管理的重點，市場競爭空前激烈，企業為了取得競爭優勢，需要迅速擴大經營規模，籌集經營資金，減少利潤分配甚至不分配利潤，提高利潤留存比例，擴大融資渠道，財務管理呈現“高負債、低收益、少分配”的特征，通常采用擴張型的財務戰略；在企業成長后期和成熟期，企業經營逐步穩定，需要穩步經營，優化資源配置，降低經營成本，加大利潤分配，鞏固市場壟斷地位，形成行業競爭優勢，財務管理具有“低負債、高收益、中分配”的特征，一般采用穩健型財務戰略管理模式；企業衰退期是產品生命周期的結束階段，企業需要對其經營戰略和產品結構進行調整，變賣資產，償還債務，老產品市場退出，開始開發新產品，實現產品更新換代，謀求企業未來發展機會，實施收縮型的財務戰略模式。

五、實行資金集中管理

企業必須實行資金集中管理，建立資金結算中心，做到資金統一籌措、統一調度和統一監控，提高資金的運作效率，降低資金成本，充分考慮各部門經營特點和財務情況，實行企業內部資金集中開戶、集中結算和集中運作，規范企業各個環節和各個崗位資金預算、資金支付、債務結算等行為，制定資金預算編制、預算執行以及考核等制度，嚴格執行內部控制規范，約束財務人員責任，資金使用堅持事前預算、事中執行以及事后評估的原則，資金使用嚴格按照審批持續進行，在辦理各項經濟業務時，必須經過規定程序的授權批準，對于重大資金使用業務和事項，實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨擅自決策，保障資金使用的安全性與有效性。實行資金集中管理，可以優化企業資產負債結構，降低籌資融資成本，有效地掌握和監督資金流動情況，增強企業資金運營能力，有利于加強資金監管，防止資金的分散和浪費，提高資金使用效率和資金使用效益，減少財務風險與投資風險，促進資金使用與管理進入良性循環的軌道，提高企業整體經營效益，促進企業經營活動穩定發展和可持續經營，實現經營目標和長遠發展戰略。

財務戰略管理要服從和服務于企業戰略管理，制定財務管理戰略，加強對企業資源配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，將財務管理提升到戰略的高度，將戰略管理的思想貫穿于企業日常經營活動和財務管理活動的始終，對企業的投資、籌資、日常經營和利益分配提供財務決策支持，圍繞企業的戰略目標編制財務預算和執行財務預算，從戰略角度對企業的各種財務活動與財務資源進行統籌規劃和科學安排，優化資源配置，制定長遠發展目標，提高企業核心競爭力，實現企業可持續發展。

【參考文獻】

[1] 郎東梅：基于未來的企業財務戰略管理探討[J].財會通訊，2013（17）.

[2] 唐漢韜：企業財務戰略管理的路徑探析[J].行政事業資產與財務，2013（24）.

篇6

一、戰略成本管理概述

戰略成本管理是從企業的戰略角度研究企業成本的形成與控制的成本管理活動。通過戰略成本管理，企業能夠將日常業務決策與長遠戰略目標相結合從而實現對企業經營活動的管理，同時戰略成本管理是從產品生命周期角度，對產品成本進行全方位控制，更加注重產品成本的避免。戰略成本管理是對傳統成本管理的發展與延伸，是基于對自身實際情況、競爭對手經營策略與狀況，根據市場需求采取一定的控制措施從而創造出自身競爭優勢（成本優勢、產品質量優勢等）。戰略成本優勢較傳統成本管理具有的優勢主要有：一是，戰略成本管理是站在企業戰略的高度，根據企業經營戰略制定成本規劃，從而達到改善企業經營效率并建立長期競爭優勢的目的。二是，戰略成本管理是從產品生命周期的角度對產品成本進行全方位、多角度、突破企業邊界的管理。三是，戰略成本管理側重產品成本的避免，因此更加注重產品生產方案的設計與生產工藝的簡潔與優化。

二、我國石油天然氣行業成本控制現狀

由于我國石油天然氣行業較西方國家起步較晚、缺乏足夠優質的經濟可采儲量、各油氣企業普遍存在的“大而全，小而全”現象、加之油氣企業普遍片面追求油氣產量而采用的“成本服從產量”成本管理理念等造成我國石油天然氣生產成本的高昂，主要表現在：一是，勘探成本方面，我國勘探成本普遍高于BP等國際石油公司。由于我國復雜的地質構造條件導致沉積環境的復雜多變、沉積盆地數量眾多，這都造成油氣勘探難度與勘探成本的高企。二是，生產操作費用方面，我國成本遠遠高于國際水平。由于我國油田企業內部機構設置冗雜造成非生產因素費用占比較高。三是，綜合成本方面，我國油氣成本遠高于國際水平。埃克森美孚等國際石油公司的成本在10-12美元每桶，我國油田的成本為20美元每桶。

油氣成本遠高于國際水平的現實，反映出我國油氣企業在生產成本管理方面的不足。當前我國油氣企業成本管理存在的不足主要有：一是，企業成本管理意識薄弱。一直以來，油氣行業屬國家基礎產業，生產經營較封閉。企業在成本控制方面比較被動，缺乏主動挖掘成本節約的主動性。同時，在企業績效考核中片面強調創收金額，而未將成本率納入考核指標，造成企業忽視成本管理工作。二是，市場觀念差，難以適應市場變化。由于受長期計劃經濟的影響，不少油氣企業缺乏市場競爭意識，難以把握市場環境的變化。部分油氣企業的經濟決策缺乏充分的市場調研，同時企業的生產效率、生產質量與企業整體業務水平等缺乏市場競爭力。三是，成本控制力度不足，造成物資的非正常消耗。由于缺乏成本控制意識、完善的成本控制標準等，造成油氣企業成本的上升。

三、我國石油天然氣企業的戰略成本管理措施

由于受計劃經濟的長期影響，我國油氣企業普遍存在成本管理上的被動現象，造成油氣企業的市場競爭力薄弱。隨著市場經濟的蓬勃發展，多變的市場環境要求油氣企業具備一定的市場適應能力。因此，我國石油天然氣企業有必要采用戰略成本管理，以降低石油天然氣的生產成本，提升油氣企業的生產經營效益，從而形成油氣企業長期的市場競爭優勢。

1、管理意識方面，強化戰略成本管理意識

首先，轉變經營理念，培養油氣企業的市場競爭意識。摒棄長期以來的養成的“等、靠、要”陳舊消極的成本控制觀念，樹立適應市場經濟發展要求的積極主動的成本控制理念。充分認識到成本控制在企業經營管理中的重要性，轉變片面追求收入的傳統觀念，將油氣企業的成本率納入企業經營的績效考核指標。其次，加深對戰略成本管理的認識。認清戰略成本管理方法對于推動油氣企業戰略目標的實現、長期市場競爭優勢的培養、全方位油氣成本的控制等的重要意義，將企業戰略成本管理納入到企業日常管理工作中。

2、管理體系方面，建立完善全面的預算管理體系

預算管理組織體系方面，要建立權責明晰、層次分明、相互制約監督的油氣企業預算管理體系。首先，建立由油氣企業高級管理人員、各部門總經理組成的預算管理委員會。該委員主要負責根據油氣企業的戰略目標制定企業年度預算目標（經營預算、財務預算等）、年度預算編制的審批、企業預算管理制度與程序的審批、重大投資項目等的審批。其次，成立預算管理辦公室。該辦公室主要由財務部門與其他部門領導組成，主要負責年度預算的編制、年度預算申請表的申請、企業預算管理制度與標準的制定等。

預算管理程序方面，建立層層審批、評審與決策分離的預算編制程序。首先，建立程序化、規范化的預算編制程序。每一預算期初，各基層單位根據本部門實際情況、市場變化、企業經營戰略目標等認真填報年度預算申請表，并上交預算管理辦公室審批。預算管理辦公室根據企業經營戰略、各部門經營目標，基于歷史與同業數據對各部門預算申請表進行額度審批。其次，注重對各部門的預算執行的動態監督，形成定期與非定期的預算執行情況匯報制度，從而有利于油氣企業對油氣勘探、開采等各個環節成本的動態把握。通過工藝的改造消除成本過高的生產環節，從而有效降低油氣生產成本。最后，注重預算執行結果的評估考核與分析。將預算執行結果納入對油氣企業各部門管理人員的經營績效評估，并根據績效評估結果實行一定的獎勵懲罰措施，從而有效帶動企業各部門對預算執行的積極性與嚴肅性。同時，對各部門預算執行結果進行深入分析，從而對油氣勘探、開采各個環節的成本有整體的把握，為未來開展油氣勘探、開采的設計提供有力的數據支撐，有利于設計方案的優化。

3、經營規模方面，通過聯合、兼并形成成本優勢

通過聯合或兼并其他經營效益良好、管理水平優異、具有核心業務優勢的油氣企業，從而實現生產要素的優化配置，形成互補、協同效應。首先，兼并或聯合具有業務優勢的油氣企業，能夠有效吸收其核心業務優勢，與本企業業務優勢形成互補、協同的效應，從而進一步鞏固其市場競爭優勢。其次，聯合或兼并處于油氣產業鏈不同環節的企業。通過此類合并能夠擴大本企業規模的同時，也使得企業涉足的業務多元化，從而一定程度上抵御油氣市場價格波動對企業經營的影響。最后，選擇不同區域的油氣公司進行聯合或兼并。該類合并能夠使得油氣企業業務分布區域呈現分散化，從而規避地區經濟波動帶來的風險。

4、經營業務方面，通過資產結構調整和置換，強化核心優勢業務

開展資產的置換和優化，強化本企業優勢業務，精簡非核心業務。首先，通過資產的置換實現重點區域的連片開發，形成規模經濟效應，降低操作成本。其次，加強與其它企業的業務合作，通過成立合資公司的形式降低操縱成本。通過與其它油氣企業成立合資公司，能夠減少重復基礎設施，從而在提高經濟規模的同時降低本企業的操作成本。

5、人員結構方面，減員增效，降低管理費用支出

縮減不必要的冗員機構，簡化油氣企業的管理層次。精簡的內部管理層次不僅能夠提高油氣企業對市場的反映速度，同時能夠有效降低非生產性成分。建立高效、簡潔的內部管理機構，減少中間環節。同時將企業費用指標與責任人掛鉤，從而降低油氣企業的管理費用。

加強油氣企業的人事管理，提高員工的勞動生產率。首先，在用人制度上實行招聘與聘任制結合的用人制度，采用競爭上崗、優勝劣汰的激勵機制。其次，制定科學的勞動定額指標。在企業內部實行內退制度，從而減少非生產性人員支出，調動一線職工的勞動積極性，提高其勞動生產效率。最后，根據油氣業務需要，對員工進行定期培訓，提高員工的業務知識與技能。

6、業務技術方面，加大科研攻關力度，積極采用新技術

在石油天然氣勘探方面，要大膽新技術，從而減低勘探成本。首先，采用最新測量技術，明確勘探目標。建議在進行鉆探進和進行地震探查前，應用新技術如遙感衛星等，對探測區和探測目標進行確定。其次，針對地形復雜的勘探區域，采用三維地震和高分辨率地震技術，從而提高地下圖像的清晰度。再次，定井位時要認真部署，并經過反復論證。探測井的成本高達千萬元，成本高昂。因此，在定井位時要經慎重決策且具有較大把握方可進行。

在石油天然氣開采方面，要積極鉆研水平鉆井技術、深水鉆井技術、大位移鉆井與叢式鉆井技術。水平鉆井技術能夠有效提高油井的采油率，同時減少油田開采所需的探井數。深水鉆井技術能夠有效降低深海采油成本，極大提高深海采油的經濟效益，擴大油氣企業的利潤空間與利潤來源。

7、資金管理方面，加強企業資金管理并優化投資結構

油氣企業良好的資金管理能夠有效減少企業財務成本，因此應加強油氣企業的資金財務管理水平。油氣企業資金管理主要包括資金的籌集與資金的投放。首先，要基于油氣企業現金流量預算合理確定各預算期內油氣企業的現金流入與流出及其現金流量凈額，從而未油氣企業的籌集計劃提供有力的數據支持。對于負的現金流量凈額，要根據所需資金規模與期限，合理選擇融資渠道，對于正的現金流量凈額，要確定合理的投資計劃。其次，在油氣企業內部建立財務公司，實現對集團資金的集約化管理，提高資金的整體使用效率。同時，財務公司能夠根據集團資金需求特征確定合適的融資方案，為企業的長期戰略的實現提供穩定的資金支撐。

【參考文獻】

[1] 張自偉、朱志國、何艷山：國際石油公司成本管理分析與啟示[J].中國鄉鎮企業會計，2008（4）.

[2] 劉玉芹：國內外石油公司實施戰略成本管理主要策略的思考[J].企業經濟，2009（5）.

篇7

一、職業經理人相關內容概述

（一）職業經理人的概念界定

企業的職業經理人，通俗來說就是職業化的企業經營管理者，對于企業職業經理人的概念界定，有很多種說法。一般認為，職業經理人是一種“金領”職業，他們是靠自身擁有的豐厚的管理技能和管理知識來為企業的保值增值做出貢獻的企業主要經營者和管理者。職業經理人在自身的職業素質和職業能力的基礎上執行自身對企業的經營權與管理權，幫助企業獲得豐厚的企業收益。企業經理人的分類是比較多的，橫向上可以分為財會、銷售、物流、人力資源、生產管理、技術研發等等，縱向上是指職業經理人自身最擅長的層次，例如我們常說的技能型的職業經理人、領導型的職業經理人、教導型的職業經理人。

（二）職業經理人的兩大特征

從職業經理人的定義上可以看出，職業經理人必須是“職業化”的企業經營管理人。它有兩項主要的特征。其一，職業經理人是企業人力中的“空降兵”，是經過精心招募聘請來的先進管理人才，職業經理人只有具備精深的職業素養和高水平的業務能力才能被選用予以重任；其二，職業經理人的酬勞體系一般采用高年薪的酬薪方式，期限相對比較新穎，概括來說就是高收入的“金領”群體。

二、職業經理人的現狀分析

（一）職業道德有待提高。對于職業經理人來說，職業道德往往比他們的職業技能更加重要，良好的職業道德會成為職業經理人的職業標桿，引導著職業經理人更好的為企業謀利益，為員工謀幸福。但是，目前的職業經理人還存在很多不良的職業道德，職業經理人往往不能以企業利益為出發點，存在著種種的短視行為，逐漸成為了短視利益的奴隸。如果職業經理人沒有良好的職業道德、極高的職業忠誠和職業信仰，不能為企業帶來長久的利益。

（二）經營管理才能有待提高。職業經理人的職業素養是他自身的知識技能、能力素養、心理素養的綜合體現，是全方位智慧的綜合運用。職業經理人執掌著企業部分的經營權和管理權，事關企業的生存和發展，但是，絕大部分的職業經理人均不能從企業戰略高度的角度出發來管理企業，往往會陷入企業的一些小事當中無法脫身，耗費大量的精力。戰略智謀不夠高，運籌帷幄的能力不夠強。

（三）忽視人的重要性。人力資本是企業發展過程中最為重要的資本，企業所有的價值都是員工創造出來的。企業的經營管理的核心是扎實落實“以人為本”，將員工放在企業建設的核心位置。目前中國職業經理人依舊過于重視技術知識，而忽視了員工的主體地位，沒有實行有效的激勵機制，員工的積極性并沒有被激發出來。

三、中國職業經理人的發展對策

（一）重視企業發展戰略。職業經理人是企業發展戰略的執行者、參與者、實施者，職業經理人對企業經營戰略的認同與否會影響到職業經理人對企業發展戰略的執行，如果經理人不認同企業的發展戰略，則會致使經營活動偏離企業的發展方向，造成企業經營的混亂。為此，企業經理人應該做好三個方面的工作，第一，應該在企業戰略的大前提下制定施政綱領，優化配置企業資源，制定正確的企業發展戰略；第二，如果企業管理高層制定的企業發展戰略與經理人的專業謀略有沖突，那么經理人應該恰當向上層闡明，幫助修改和調整企業戰略；第三，如果不能成功說服和闡明，依舊不可強行扭轉企業發展戰略，這樣只會兩敗俱傷。

（二）對企業負責。職業經理人管理企業、領導員工的首要原則是對企業負責，樹立職業經理人的主人翁意識，將企業的發展與自身的經營管理緊密聯系起來。目前職業經理人的發展現狀不很樂觀，很多職業經理人的工作態度不夠端正，存在著利用先用企業發展打擊報復原企業的現象，這些打擊報復行為往往也會影響企業的發展；其次，職業經理人的個人欲望過高，企業在他實現自身目標的過程中變成了一種工具，致使職業經理人往往過于注重企業發展的“顯性指標”，急于追求銷售額、增長速度、市場規模等等。因此，應該杜絕這種現象，防止走向“揠苗助長”式的發展道路。

篇8

2企業財務與經營戰略的制定和實施

2.1企業財務和經營戰略的制定

在對企業財務和經營戰略制定的過程中，首要的就是分析企業的財務與經營環境，就是要對企業各個環境的信息及其變化的過程和規律進行收集，對預測環境下的未來狀況進行分析，同時研究環境的變化對資金流動所產生的影響；其次就是要對企業自身的財務能力進行分析，同時與企業整體的戰略要求進行財務與經營戰略方案的制定，最后通過對方案的比選，選擇出最滿意的方案。

2.2企業財務與經營戰略的實施

在企業經營管理中，需要以財務和經營戰略為依據，進行年底財務計劃的制定，對全面預算進行編制，對財務與經營戰略進行分解，并且進行落實到企業內部各個管理層和全體員工，對財務和經營戰略的有效實施進行保證。在財務與經營戰略實施過程中，需要對實施的過程和情況進行監督檢查和監控，對實施情況進行收集，及時發現明顯偏離財務戰略的情況，如果遇到行業變化、產業政策等一些因素的影響，需要對財務與經營戰略進行合理的調整。

3案例分析

3.1基本情況

萬科企業股份有限公司（以下簡稱“萬科”）成立于1984年5月，是國內首批公開上市的公司之一。主營業務為以以珠江三角洲為核心的深圳區域，以長江三角洲為核心的上海區域，以環渤海為核心的北京區域和以中西部中心城市組成的成都區域為重點的商品住宅開發。萬科A股于1991年1月在深圳證券交易所掛牌交易，目前控股股東為華潤股份有限公司。萬科前身為成立于1984年5月的深圳市現代企業有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳證券交易所掛牌交易，主營業務為房地產，是中國內地首批公開上市的企業之一。萬科設立時股本總額為41332680元。

3.2萬科公司的財務戰略要領

（1）萬科長期奉行的投資規劃———量入為出（見圖1）圖1萬科2000—2009年營業收入和經營活動情況經營活動現金凈流量能夠衡量企業核心經營業務產生現金的能力，量入為出，其中的“入”是指營業收入和經營現金流入，“出”是指經營性現金開支及資本開支。2000—2005年萬科的營業收入與經營活動現金流入、經營活動現金凈流量與自由現金流等指標具有長期的高吻合度，表明萬科營業收入的變現能力較高，盈利能力穩定增長、收入的現金流比重較高，不少投資資本支出源于經營性現金，這些都是穩健經營的表現。（2）萬科資金營運的“短板”———不斷擴大的存貨現金需求和日以緩慢的運營速度導致萬科土地存儲過量，開發周期延長，最終導致萬科存貨壓力上升，運用資金承受巨大的壓力。凈現金需求=應收賬款+應收票據+預付賬款+存貨-應付賬款-應付票據-預收賬款（見圖2）。從現金需求絕對值分析流（3）萬科融資戰略的顯著特征———以滿足投資需求為目的，提前啟動外部融資，并維持財務杠桿的相對穩定。經營現金需求由債券融資滿足，投資現金需求主要由股權融資滿足。（4）相對固定的現金股利分配，萬科堅持以現金分紅回報股東，采用比較固定的股利分配政策。

3.3分析思路

萬科的成長經歷了穩健的增長和迅速的擴張，使我們充分的認識到了財務戰略的重要性，不管是否從事房地產相關事業，都能夠給企業財務和經營戰略提供諸多的借鑒。3.3.1以現金流為核心，全面規劃企業財務上的各類戰略，進而設計公司總體戰略戰略決策本質上是對公司“愿景目標”與“資源能力”的平衡分析與把握。萬科的投資、融資和分配決策都緊緊圍繞現金流這一核心指標，以企業合理的經營現金流和自由現金流水平，設計各類戰略，以現金流安全、量入為出為戰略決策依據和預警線，確保企業整體的穩健和健康。3.3.2整合投資規劃和融資安排，實施潛質融資策略經營現金缺口由債權融資滿足，長期投資支出的主要安排股權融資；在融資方式的交替使用中始終緊盯杠桿率的升降，保持財務風險的可控。3.3.3堅持量入為出、張弛有度以營業收入作為經營及資本開支的基準線，在營業收入快速增長的年份可以適度增加開支，營業收入增長放緩時應隨之縮減開支。萬科十年的財務戰略就是富有節奏的有進有退，在不過度冒險的前提下保持穩定的增長。3.3.4財務戰略必須關注運營速度和流動資金效率以“現金凈需求”和“現金周轉期”分析為突破口，結合行業特點，縮短生產周期或項目開發期，提高存貨周轉速度，挖潛財務潛力、控制財務風險、提高盈利水平和再投資能力，實現快速穩定的現金循環。

一個企業的快速成長，離不開科學高效的企業戰略。作為企業管理的基礎和核心，財務與經營戰略更是對企業的發展有著重要的引領和助推作用。長期以來，我們高度重視財務與經營戰略，必須制定合理的財務與經營戰略，保證企業的健康、穩定、高速發展。

作者:李翼君 單位:貴州省煤田地質局黔美基礎工程公司

參考文獻：

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中圖分類號：F272.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-01

在企業經營中，有效的人力資源管理能夠促進企業的發展，因此，現代化下的先進人力資源管理模式越來越被人們接受和采納。隨著我國經濟化建設步伐的不斷加快，人力資源管理成為企業的核心內容。相應地，企業加大了對這部分管理內容的關注，采取了一系列的有效措施，以合理的提高人力管理效用。現代化的企業管理觀念正隨著時代的發展而不斷地變化，由最初的簡單制度約束變成了現如今的科學管理、激勵機制，其產生的管理效用也不斷增大。在這種趨勢下，人力資源管理的有效性很大程度上決定了企業發展的空間和方向，并為企業的發展形成了核心的動力，每一個都應該重新認識人力資源管理，并采取相應的積極措施促進其的合理發展，促使人力資源管理發揮出巨大的經濟效益。

一、人力資源管理的內容

1.崗位職務系統。這項內容是企業人力資源管理的基礎，承擔著企業人員招聘錄用、勞動合同簽訂解除、工資分配調整、績效考核管理落實、工作職責分配以及工作能力確認等多項工作內容，以識別、開發、提供員工的職業發展為準繩，為員工的職業生涯設計基礎和職業生涯的基礎能力發展計劃鋪平道路。

2.業績評價系統。這個系統作為人力資源管理的核心部分，是對企業員工進行績效考核體系的設計，對系統的性論人力資源管理在現代企業管理中的重要性能和發展潛力進行科學的、客觀的、公正的評價，對員工的工資分配、勞動紀律、職工福利、職工晉升、職業生涯設計和發展提供技能培訓和量化評比。

3.薪酬激勵系統。員工在企業中的價值體現就是薪酬待遇，這個因素作為人力資源管理系統的重要組成部分，是以鼓勵內部員工責任，改革收入分配制度為基礎的，目的是建立一個具有科學性、合理性的企業薪酬管理制度以及薪酬激勵系統。這不同于傳統的企業薪酬激勵制度，而是現代企業人力資源管理激勵人才而采取的措施。

4.能力開發系統。作為一個人力資源管理系統的再生或升值的系統，能力開發是針對員工個人的能力和業務進行系統的組織開發建設。人力資源系統中對員工能力的開發是一個很寬泛的概念，它的任務是發展員工的技術能力，使其能為企業的發展做出貢獻，使企業不斷適應市場的需求，實現可持續發展和創新發展，使人才的培養達到人力資源的需求。

二、人力資源管理在企業經營管理中的重要性概述

人力資源管理在企業中的地位是靠為企業帶來效益而體現出來的，現代化營模式之所以被人們接受和支持，是因為系統、科學的人力資源管理能夠極大的增強核心競爭力。人力資源管理的主要目標體現在維持企業人員穩定，減少人員快速流動、培養人員專業素質技能，而傳統的人力資源管理方式并不注重這些內容，很多時候會直接造成人員的大面積流失，使得企業的核心競爭力大大下降。在現有的企業人才梯級建設中，基本的人力資源管理能夠為企業的發展形成高強度的后備資源，為企業培養發展的渠道，屬于人才梯隊建設中二三級人才的階段。在企業的經營管理中，做好人才資源管理工作，能夠切實地完善各個部門的人才建設需求體系，一旦某一崗位上出現空缺，就能夠迅速進行填補，所填補的人才也會具有相應的專業素質技能，維持原有生產的持續運營，不會出現中斷的狀況。在這樣的管理狀況下，能夠極大地維護企業組織的完整性，切實地提高企業的生產效率，帶來深層次的經濟效益。同時，有了高效的人力資源管理保障，企業在市場上所凝聚而成的競爭力將會更加強大，能夠滿足企業市場競爭的需求，迎接市場經濟帶來的壓力。

三、人力資源管理對企業經營的決定性價值體現

在企業經營的過程中，首先應該制定確切的市場經營戰略，而市場經營戰略的形成是建立在人力資源管理之上的。人力資源管理在經營戰略中發揮的作用并不是簡單的培養招聘人才，而是對整體的企業經營形成高效的輔助作用，具體體現在滿足企業各個崗位的人才需求，并根據企業整體發展方向確定企業后備人才資源的培養內容。在對崗位人才的選擇上，人力資源管理應該堅持高素質人才培養的原則，要求該崗位的接班人具有較強的職業素質和能力。為了提升整個企業高效的生產效率，其應該通過相應的人才選拔和培養，將每個職工的能力在企業中充分地發揮出來。因此，人力資源管理對企業經營有著決定性價值，對企業經濟效益的提高有很大的實質性作用。

四、人力資源管理對企業營銷戰略的重要作用

營銷效率的主要功能是制定高強度的企業經營計劃措施，從而將企業的產品推廣出去，為企業帶來巨大的效益。同時，它也是企業整個運營鏈末端的價值實現。企業營銷戰略的作用主要表現在，能夠向制定的目標前進，給職工足夠大的工作動力，去實現企業的經營目標。此外，一份耕耘一份收獲，對于每個職工能力的體現，企業應當給予員工適時的獎勵，以激勵員工形成持續的高強度工作能力。現階段的營銷市場極為不穩定，企業為職工所設定的成長目標也具有很大的隨意性，需要人力資源管理部門的有效配合，才能發揮出實際的作用。只有人力資源管理部門加強與其他部門的配合，才能促使企業在營銷戰略中降低成本，優化企業的配置。

五、人力資源管理對企業規章制度建設的重要意義

企業的規章制度建設在現代化經營模式中也是一項非常重要的內容。只有擁有標準的制度體系，才能夠保證一個企業的正常運營，并促進各個部門互相協調和配合，帶動整個企業的高效發展。人力資源管理在健全的規章制度下有著很大的主導作用，主要表現在以企業制定為行動指導的基礎上，有效的協調各部門正常進行運行，適應企業的經營戰略，另一方面，它能夠對規章制度組織行為進行約束，促使各項制度得到落實，進而使得現有的制度體系更加完善合理。

六、結束語

總而言之，在當前的企業經濟運營當中，人力資源管理起著十分重要的作用。為了完善企業在崗人員素質的長期穩定，保障企業整體經濟運營的有效合理，企業必須優先轉變人力資源管理觀念，采用積極有效的管理措施，促使人力資源管理能夠發揮出最大化的功能，為企業的發展凝聚出全新的競爭力，產生切實的經濟效益。

參考文獻：

篇10

一、VI設計的基本概述

VI全稱Visual Identity，即企業視覺形象識別，譯為視覺識別系統。VI設計是CIS設計的一個組成部分，是CIS系統中最具有傳播力和感染力的層面，是將CI的非可視內容轉化為靜態的視覺識別符號。如果說BI和MI是企業形象識別系統的骨骼和大腦，那么VI就是整個系統的視覺形象。因此，VI是最具有效性的傳播手段，它的核心內容就是為企業的發展和推廣，樹立良好的社會形象，有效地展現企業獨特的文化底蘊和經營理念。科學的視覺識別系統，是傳播企業經營理念、建立企業知名度、塑造企業形象的快速便捷的途徑。完整的VI設計應包含基礎部分和應用部分。基礎部分一般包括：企業名稱、標志、標準字體、標準色、輔助圖形、標準印刷字體、禁用規則等。應用部分包括：標牌旗幟、辦公用品、公關用品、環境設計、辦公服裝、專用車輛等等。企業通過VI設計，可以確定企業市場的定位、傳達企業文化、提高企業忠誠度及提高企業士氣。VI可以使企業的發展樹立形象。資源整合，有控的將企業信息有效的傳達給受眾人群，通過視覺不斷的強化受眾的意識，從而獲得認同感。

二、VI設計的基本功能和作用

面對日益激烈的市場競爭，企業的VI設計顯得十分重要，企業視覺識別系統（VI）的產生是市場經濟發展的必然結果，它是依附于企業經營的重要組成部分，決定著一個企業的品牌價值。如何做好企業的VI設計，塑造企業的品牌形象，加快企業發展，成為現代商業發展中最關注的問題。一是，建立企業公眾形象。企業的VI是賦予企業一個外在的形象，建立一個完整的對外形象，把抽象的品牌形象具體化，是一個企業品牌傳播的基本前提。二是，傳播企業文化。進行VI設計時，會事先對企業經營理念和企業文化進行深入了解，并在設計時將相應的理念、文化注入到企業VI設計當中，從而使企業品牌形象在市場當中傳播的同時，企業文化也能得到廣泛的傳播，從而贏得消費者和社會的認可。三是，確立企業獨特的市場地位。個性化、獨特的企業VI能幫助企業建立品牌形象的同時，確立起企業獨特的市場地位，使企業在市場中具備一定的不可替代性，畝進一步鞏固企業的品牌地位。四是，提高內部認同感和士氣。VI能讓人們更直觀的感受到企業的文化理念和雄厚的實力，一套完整的VI不但能讓企業得到社會的認同，也會同時讓企業內部的員工更有認同感和歸屬感，以及企業的榮譽感，可以有效地鼓舞企業員工的士氣，幫助企業更加平穩快速的發展。

三、VI視覺識別在企業中的設計原則

設計科學、實施有利的視覺識別是傳播企業經營理念、建立企業知名度、塑造企業形象的快速便捷之途，進行VI策劃設計時必須把握①風格統一性原則②強化視覺沖擊的原則③強調人性化的原則④增強民族個性與尊重民族風俗的原則⑤可實施性原則⑥符合審美規律的原則⑦嚴格管理的原則及差異性、有效性的原則。

四、VI設計在市場營銷中的作用

1.VI設計有利于推動品牌自身價值的提升。在VI設計實施之后，企業能夠具有明確的形象規劃和經營戰略，能獲得準確的市場定位和經營理念，促使企業員工的價值觀與企業品牌發展目標保持一致，在確保提升企業凝聚力的基礎上推動企業管理效率及經營效益的提高。在市場經濟背景下企業都面臨著日益激烈的市場競爭，企業的生存與發展空間不斷受到擠壓，甚至會出現資金鏈斷裂而導致破產，但是具備良好品牌形象以及經營戰略的企業，卻可以通過使用多元化的營銷方式來確保資金的回收，并拓展了企業生存與發展空間。因此，在做好VI設計的基礎上構建一個優秀的品牌是企業發展的不竭動力，也是提升企業品牌自身價值的重要途徑。可見，良好的VI設計能夠為企業的發展指明方向，并使企業以及企業品牌具有更加強大的市場競爭力。

2.VI設計有利于推動消費者忠誠度的提升。優秀的VI設計能夠將企業良好的形象展現給消費者，讓消費者對企業品牌的認知從抽象向具體發展。從消費者的消費行為與消費心理來看，消費者在對某一產品消費初期較關注產品的實際利益，隨著對這一產品的了解與認可，消費者開始將對產品本身的肯定轉移為對產品品牌的肯定，同時體現出對品牌形象的忠誠。而良好的VI設計則能夠推動企業品牌形象的提升，這對進一步強化消費者對企業品牌的忠誠度、信賴度以及認可度發揮著重要作用。因此，獨特、個性且能夠突顯出企業品牌特點的VI設計有利于鞏固企業品牌所具有的市場地位，并使企業品牌逐漸成為消費者心中不可替代的選擇。

3.VI設計有利于推動企業營銷成本的降低。良好的VI設計在企業品牌的市場拓展中可避免產生過多的開發成本和宣傳成本。首先，優秀的VI設計能夠降低企業的廣告宣傳費用。具有較高品牌價值的產品并不需要使用過多的廣告費用來宣傳，而是依靠品牌號召力就可以獲得良好的營銷效果。其次，優秀的VI設計能夠降低采購成本。在做好VI設計的基礎上，企業及企業品牌能夠具有更好的形象，同時可憑借自身的品牌優勢來獲得規模更大且成本更低的采購機會，從而使企業在產品生產以及產品服務方面具有更少的投入以及更大的利潤空間，這無論是對于企業的發展還是消費者而言都帶來更多利益，都具有重要意義。再次，優秀的VI設計能夠在企業跨區域發展過程中避免產生過大的設計、制作成本。在企業集團已經具有具備系統性且優秀的VI之后，其子公司就不再需要開展VI設計或者在VI設計的開展中具有了更多的依據和成功的經驗。

4.VI設計有利于推動企業品牌發展力的提升。在企業及企業品牌跨區域發展中，由于受消費心理差異的影響，企業產品的推廣與營銷會面臨許多問題。如果企業能夠做好VI設計，則企業能夠憑借自身良好的形象展現出自身良好的發展前景并吸引本地企業及社會機構的合作，在企業融資渠道得到拓展且經營風險得到降低的基礎上，企業將能夠獲得更加穩固的發展根基。

5.VI設計有利于推動企業凝聚力的提升。在企業發展中良好的VI設計能夠體現企業經營理念以及企業文化，并對企業文化的建設指明發展方向。在此基礎上，通過企業文化對企業員工的影響作用，企業員工能夠在對企業文化作出感知的基礎上產生強烈的歸屬感、認同感以及榮譽感，并能在提升企業凝聚力的基礎上推動企業品牌建設以及推廣工作的發展。

【參考文獻】