企業經營總體戰略模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業經營總體戰略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：

一、企業經營戰略概述

（一） 企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

（二）經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。

在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。

2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。

現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。

二、成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

（一）成長期企業經營狀況分析

1、財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2、權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

3、財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

（二）成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

（三）成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：

1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。

2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%

（四）成長期企業規模經營戰略實現方式

模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

1、外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2、內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。

3、兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低?？傊?，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

4、收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

三、結論

隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。

篇2

人生不過選擇，戰略就是取舍，制定戰略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰略是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略，相對企業專業化經營而言，多元化包括增加新的但與原業務相關的集中多元經營，增加新的但與原業務不相關的混合多元經營，和對現有用戶增加全新的不相關產品服務的橫向多元經營三種主要形式。

1.多元化戰略的理論定位

討論多元化戰略，首先要明晰定義及其在戰略理論體系中的定位。從實施層面看，企業戰略分為總體戰略、競爭戰略、職能戰略三個層面，總體戰略由企業最高管理層制定，旨在通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化，體現企業哲學和核心價值觀；競爭戰略是企業的二級戰略，是業務層戰略，指企業某一項業務的管理策略規劃，為取得某項領域業務優勢和經營成功而制定的行動方案；職能戰略是管理者為某項特定的職能活動、業務流程或重要職能部門所制定的策略規劃?？傮w戰略、競爭戰略和職能戰略的三者關系是，總體戰略和競爭戰略指導、規范、約束職能戰略，職能戰略服從、體現、支撐總體戰略和競爭戰略。

多元化戰略屬于企業總體戰略之一，常見的總體戰略有一體化戰略、多元化戰略、加強型戰略、防御型戰略、戰略外包、并購戰略和戰略聯盟。多元化戰略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰略從誕生之時起，就與專業化經營被理論界和企業界反復研究，近年來隨著企業核心能力理論的發展，多元化戰略呈現向專業化經營回歸的趨勢。

從經營角度，企業的多元化可以分為產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化，多元化戰略是一個較為寬泛的概念，泛指企業經營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰略混為一談，例如并購戰略、擴張戰略與多元化戰略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰略分類的標準在于產品對于企業的新鮮程度以及企業將要進入市場的經驗積累。觀察安索夫矩陣可以發現，多元化戰略的核心在于新市場新產品與原有業務的相關程度，相關程度越低，企業實施多元化的難度越高，因為，不相關多元化對企業經營的經驗值提出了挑戰，進入完全陌生的領域，對企業經營充滿著風險的不確定性。

2.多元化戰略的企業實踐發展

根據《財富》雜志的統計，在世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數的38.8%，相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數的29.2%，不相關多元化的企業則鳳毛麟角。就國內企業的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

2.1萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變，經歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質量管理年”和“客戶年”，客戶服務理念在萬科內部深入人心，這亦是萬科物管服務備受業主認可的源起。實際上，連續兩年對質量及客戶的強調，基本奠定了萬科在房地產開發領域的“特質”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產開發和物業管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產企業中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業內部形成了牢固的客戶服務理念。正是這一年，萬科的“減法”戰略告一段落，萬佳超市被轉讓，但公司在這一年的整體業績仍保持穩定增長。從涉足13類行業的多元化，到最終放棄贏利業務連鎖零售業，萬科經歷了一輪不相關多元化到專業化的回歸。

2.2海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰略階段，通過兼并重組18家虧損企業，植入海爾的企業文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關多元化戰略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列的家電產品領域，成為行業的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關多元化戰略，先進入醫藥領域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域，海爾藥業的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業務三年經營虧損超過2億元。

在相關多元化尚未穩固之時，急于走上不相關多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經驗和企業文化上同時面對多個陌生行業考驗的海爾，遭受了發展的瓶頸。其實從近兩年的經濟發展看來，海爾當初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠，最近這些項目在海爾翼下又開始發揮營收效益，但短時間內匆忙冒進展開的多元化布局，說明只關注行業前景、不關注發展風險和自身實力，對企業發展是不利的。

3.實施多元化戰略的關注要素

萬科和海爾的案例表明，當企業發展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業關注多元化戰略，此時如果企業對風險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業原有業務的精力和資金流。“做大“沖動只是企業選擇多元化戰略的動因之一，規避經營風險也是企業關注多元化的另一項重要動因。

3.1突出主業，強化專業化核心能力，適度多元化

優秀的企業在經營領域的選擇上首先要確定核心主營業務，以此培養專業化的核心競爭能力，在此基礎上，重點考慮相關多元化的經營戰略，讓企業從橫向和縱向領域擴張，不斷增強對核心主營業務的保障，實現規?；洜I。打通產業鏈路，降低主營業務的成本；深化技術研發，實現核心產品的領先升級；連通產銷渠道，確保供應鏈優化，降低存貨投入。相關領域的多元化有助企業在原有產品和服務的基礎上，進一步擴張壯大自身的經營規模和實力，做深做透，打造一個行業的領導者競爭位置。

一個企業在經營發展的過程中，其資金、人力、技術、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領域，不如聚焦核心要素，優化資源配置，保障重點市場和重點產品，為企業的進一步壯大累積堅實的基礎。

3.2認識誤區，多元化經營并不能分散系統性風險

從經典的投資理論看來，市場風險可以分為系統性風險和非系統性風險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風險和報酬的波動性，因此在資本投資領域，組合投資是實現長期可持續回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產業或業務，假設各業務之間的利潤沒有關聯性，隨著多元化程度增大，非系統性風險是可以被降低的。

但是，經濟波動的深層次因素如經濟周期、突發危機等系統性風險，從資本領域看來是不可被分散的，例如發生戰爭、2008年底爆發的次貸危機等，可預測的幾率極低，且風險因素產生影響時，是波及所有的行業，只是不同行業之間受影響程度略有區別而已。所以，寄望多元化經營可以分散企業經營的系統性風險是不現實的。

3.3增進戰略協同，把專業化和多元化融合取優發展

戰略協同具備靜態橫向協同和動態進程協同的特征，不管哪種協同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業戰略不論是多元化還是專業化，最重要的是不能僵化，一項總體戰略一定是在一定時期在一定環境中為企業抉擇最優路徑，但并不能在企業發展中永遠有效。

篇3

企業的戰略就是企業的一種取舍，企業制定戰略就是明確企業需要專注什么，舍棄什么。多元化戰略就是企業專注于經營兩種或者兩種以上的產品或者服務的發展戰略。多元化戰略包括三種途徑：第一是增加與原有業相關的新的業務組合，稱之為相關多元化；第二種為增加與原有業務不相關的業務稱之為混合多元化；第三種為對現有用戶增加全新的不相關產品和服務的橫向多元化戰略。多元化戰略不僅是企業尋找業務增長點的有效途徑，同時也可以幫助企業規避風險[1]。

一、多元化戰略的理論定位

討論多元化戰略，首先要明晰定義及其在戰略理論體系中的定位。從實施層面看，企業戰略分為總體戰略、競爭戰略、職能戰略三個層面，總體戰略由企業最高管理層制定，旨在通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化，體現企業哲學和核心價值觀；競爭戰略是企業的二級戰略，是業務層戰略，指企業某一項業務的管理策略規劃，為取得某項領域業務優勢和經營成功而制定的行動方案；職能戰略是管理者為某項特定的職能活動、業務流程或重要職能部門所制定的策略規劃。總體戰略、競爭戰略和職能戰略的三者關系是，總體戰略和競爭戰略指導、規范、約束職能戰略，職能戰略服從、體現、支撐總體戰略和競爭戰略。

多元化戰略屬于企業總體戰略之一，常見的總體戰略有一體化戰略、多元化戰略、加強型戰略、防御性戰略、戰略外包、并購和戰略聯盟。多元化戰略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰略從誕生之日起，就與專業化經營被理論界和企業界反復研究，近年來隨著企業核心能力理論的發展，多元化戰略呈現向專業化經營回歸的趨勢[2]。

從經營角度，企業的多元化可以分為產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化，多元化戰略是一個較為寬泛的概念，泛指企業經營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰略混為一談，例如并購戰略、擴張戰略與多元化戰略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰略分類的標準在于產品對于企業的新鮮程度以及將要進入市場的經驗積累。觀察安索夫矩陣可以發現，多元化戰略的核心在于新市場新產品與原有業務的相關程度，相關程度越低，企業實施多元化的難度越高，因為，不相關多元化對企業經營的經驗值提出了挑戰，進入完全陌生的領域，對企業經營充滿著風險的不確定性。

二、多元化戰略實施的企業發展

根據《財富》雜志的統計，在世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%～95%的有149家，占500強總數的38.8%，相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數的29.2%，不相關多元化的企業鳳毛麟角[3]。就國內企業的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

（一）萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電器工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一個方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變，經歷1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“質量管理年”和“客戶年”，客戶服務理念在萬科內部深入人心，這亦是萬科物管服務備受業主認可的起源。實際上，連續兩年對質量及客戶的強調，基本奠定了萬科在房地產開發領域的“特質”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注于住宅房地產開發和物業管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產企業中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業內部形成了牢固的客戶服務理念。正是這一年，萬科的“減法”戰略告一段落，萬佳超市被轉讓，但公司在這一年的整體業績仍保持穩定增長。從涉足13類行業的多元化，萬科經歷了一輪不相關多元化到專業化的回歸。

（二）海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰略階段，通過兼并重組18家虧損企業，植入海爾的企業文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關多元化戰略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展至冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列的家電產品領域，成為行業的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關多元化戰略，先進入醫藥領域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域，海爾藥業的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然推出，僅電腦業務三年經營虧損超過2億元[4]。

三、實施多元化戰略的關注要素

萬科和海爾的案例表明，當企業發張到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業關注多元化戰略，此時如果企業對風險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業原有業務的精力和資金流。“做大”沖動只是企業選擇多元化戰略的動因之一，規避經營風險也是企業關注多元化的另一個重要動因。

（一）突出主業，強化專業化核心能力，適度多元化

優秀的企業在經營領域的選擇上首先要確定核心主營業務，以此培養專業化的核心競爭力，在此基礎上，重點考慮相關多元化的經營戰略，讓企業從橫向和縱向領域擴張，不斷增強對核心主營業務的保障，實現規模化經營。打通產業鏈路，降低主營業務的成本；深入技術研發，實現核心產品的領先升級；連通產銷渠道，確保供應鏈優化，降低存貨投入。相關領域的多元化有助于企業在原有產品和服務的基礎上，進一步擴張壯大自身的經營規模和實力，做深做透，打造一個行業的領導者競爭位置[5]。

（二）認識誤區，多元化經營并不能分散系統性風險

從經典的投資理論來看，市場風險可以分為系統風險和非系統風險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產有選擇地有效搭配，可以減少投資的風險和報酬的波動性，因此在資本投資領域，組合投資是實現長期可持續回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產業或業務，假設各業務之間的利潤沒有關聯性，隨著多元化程度增大，非系統風險是可以降低的。

但是，經濟波動的深層次因素如經濟周期、突發危機等系統風險，從資本領域看來是不可分散的，例如發生戰爭、2008年底爆發的次貸危機等，可預測的幾率極低，且風險因素產生影響波及所有的行業，只是不同行業之間受影響程度略有區別而已。所以，寄希望多元化經營可以分散企業經營的系統性風險是不現實的。

（三）增進戰略協同，把專業化和多元化融合取優發展

戰略協同靜態橫向和動態進程協同的特征，不管哪種協同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業戰略不論是多元化還是專業化，最重要的是不能僵化，一項總體戰略一定是在一定時期在一定環境中為企業抉擇最優路徑，但并不能在企業發展中永遠有效。多元化戰略的實踐成果，很大程度上取決于各項經營領域是否處于單兵作戰狀態，能否產生相互關聯和協同能力，如果不能，則難以產生戰略匹配和資源共享所帶來的協同優勢。從一些成功企業的多元化來觀察，某種程度上企業多元化都離不開核心競爭能力的專業化，比如歐萊雅集團是當今世界上最大的化妝品集團，創立于1907年，經營著從頂級品牌HR到三線以下的品牌小護士，從彩妝到藥妝到香水和美發產品，這是多元化戰略的一個成功案例。但可以發現，歐萊雅首先遵循了相關多元化的經營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業化的核心能力，歐萊雅才實現了多元化的經營效益。從這個案例來看，戰略協同，專業化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業戰略發揮積極效用的關鍵。

參考文獻

[1]徐飛.戰略管理[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

[2]亨利·明茨伯格，布魯斯·阿爾斯特蘭德，約瑟夫·蘭佩爾.魏江譯.戰略歷程[M].北京：機械工業出版社，2001.

[3]彼得·德魯克.管理的實踐[M].齊若蘭譯.北京：機械工業出版社，2008：293.

篇4

        預算目標是企業經營戰略的體現，從預算的角度看，利潤是企業預算的一個主要目標，它是編制各項經營預算與投資預算的依據。因此，突出利潤目標的重要地位是十分必要的。企業預算目標指標不僅應該有以反映企業經營成果的利潤和現金流量等指標為核心的財務預算，而且應該有支撐財務預算得以實現的業務預算，還應該有規劃企業資本性支出和特殊性收支的專門決策預算。

        一、預算目標在全面預算管理中作用

        1.保證戰略實施作用

        預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了戰略目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。保證了企業戰略在各責任主體得到貫徹與實施。

        2.平衡不同職能部門戰略作用

        預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，特別是對預算目標模擬達成情況分析，可以評價不同職能部門戰略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰略和總體預算目標作為平衡點，通過調整相關職能部門戰略和預算，使所編制預算滿足總體戰略和預算目標的要求。

        3.過程監控作用

        預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調整。

        二、預算目標的制定方法

        我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數字來表示預期結果的報告書。因此，預算目標的制定與企業計劃的制定有著不可分割的聯系，而且隨著企業戰略管理思想的發展，從戰略角度出發，制定企業戰略發展計劃進行戰略決策并在此基礎上與日常管理結合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企業戰略決策的影響，戰略決策決定了戰略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算控制過程也對戰略決策產生影響。 

        1.確定企業的總體戰略

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[中圖分類號]F270.7[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）11-0049-02

一、企業工程的概念闡述

企業工程學故名思議就是工程學中的一種。工程就是指運用科學的理論和技術方法對客觀對象進行規劃、設計、開發、實施、制造或運行、評價實踐活動。企業工程學通俗的理解就是運用科學的理論和技術方法對企業這個客觀對象所有部分進行規劃、設計、開發、實施、制造或運行、評價。1995年Liles教授最早提出了企業工程學這個概念，它對企業工程學有著精辟的定義，其定義為：企業工程是通過運用技術知識和管理知識，以一組特定的工程學的工具和方法，分析、設計、維護并連續改善企業系統的功能和組織運行狀態的過程或行為的集合。美國企業工程協會從功能和結構分別對企業工程的進行了定義。其企業工程功能的定義為，運用工程分析的方法和工具，對企業的所有組成部分進行設計和改進提高。其企業工程結構的定義為，對一個企業的所有組成部分進行分析、設計、實施、運作所需的所有方法、理論、知識的集合。企業工程也可以看成人、企業運作流程、技術的集成。

二、具體方法介紹

企業工程學是一門正在不斷完善的學科，從1995年首次提出到逐漸應用于企業經營管理的實踐也不到二十年的時間。企業工程學的主要思想將企業生產經營過程中所涉及的要素包括企業組織、管理、過程（流程）、產品以及將這些要素通過計算機和網絡的運用進行整合，并在經營的過程中充分利用工業工程、系統工程、管理工程、制造工程、產品工程、計算機科學與工程等多方面的專業知識來支撐的新的工具。但由于其復合型及與傳統的分析框架不同，在實務中使用企業工程學的案例比較少見，將其作為戰略制定的基礎理論也十分欠缺。

企業工程學從系統和全面的視角來審視企業經營的方方面面，將企業經營的職能統籌于企業經營要素。在企業經營的實務中，企業經營的要素必須轉化成企業的不同職能，才能使企業工程學的思想得到實踐。通過對企業工程學文獻的梳理，并參考同行業的標桿企業的成功案例，結合企業戰略制定的方法、工具與流程，提出“基于企業工程學的戰略分析模型”，并將標桿管理、SWOT，KSF等一系列戰略工具整合進了整個戰略制定過程。

提出的模型中，將企業工程學的企業的組織、企業的管理、企業的過程、企業的產品與計算機和網絡的運用通過映射的方式分別對應于企業的公司治理、財務管理戰略、運營管理戰略、產品戰略與ERP（與運營戰略整合）對應，提出公司戰略制定的方案，并將其運用于力先達公司的實踐過程中，通過實踐對企業的發展戰略進行檢驗，并通過PDCA的循環方式修正發展戰略，以期是發展戰略能夠適應市場的不斷變化，提高企業可持續發展的能力。

實踐證明，企業工程學的思想在企業的經營過程中有其獨到的價值，其價值主要體現為：（一）企業戰略的制定應通過企業工程學所倡導的系統的是視角進行，特別注重企業經營過程中的短板及其與其他生產要素的聯系；（二）企業工程學以一種新的視角提出問題最終應轉為企業管理實務中的職能中去才能真正實現其作為管理思想的價值，將思想轉化成生產力。

創新點主要有兩點：（一）首次嘗試構建“基于企業工程學的戰略分析模型”，并企業工程學的思想轉化為企業可實踐的職能。由于企業工程學中信息技術是戰略性的，在過程中將企業應用的ERP提升到了戰略的高度；（二）在進行戰略分析的時候，使用兩個工具KSF與SWOT，KSF主要分析行業成功的關鍵要素，而SWOT則主要從內部環境與外部環境兩個角度來審視企業經營的全部環境。因此，將兩個工具結合起來有助于更清晰的實施戰略制定，將KSF作為第一指標，確定SWOT中所包含的內容，在此基礎上進行戰略選擇。

三、方法的全面總結

企業工程學以工程的視角來重新審視企業經營的方方面面，將工程領域的思維和方法引入企業經營過程中，為企業的標準化管理和創新的管理提供了新的視角。在企業工程的相關文獻中，對企業工程的討論主要是在進行理論構建，并以邏輯推演的方式來構建企業工程作為一門新興學科的框架，將企業工程作為一種工具和視角應用于企業的戰略制定尚屬首次。隨著企業經營形態的變化與社會市場環境的變化，企業經營逐步呈現出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虛擬組織等，但有一點始終存在于企業經營的始終：企業經營職能的實現還是給予企業的部門分工，包括產品生產、營銷、財務、公司治理等方面，因此可以構建一個連接企業工程學與企業經營實踐的“基于企業工程學的戰略分析模型”，將企業工程學的思想融到企業經營的實踐中去。為了完成“基于企業工程學的戰略分析”并制定出力先達公司的戰略，可以采用標桿管理的方式，研究其他同類型的企業，并對公司所屬的行業進行深度的行業研究，在此基礎上通過SWOT、KSF等戰略工具來制定了企業的總體戰略，并根據總體戰略制定相應的職能戰略，包括產品戰略、品牌戰略、運營戰略與ERP系統的構建、財務戰略、公司治理結構的變革等。在方案的實施的兩個階段的過程當中，通過對實際經營過程中發現的問題進行深度分析，借用質量管理中的PDCA循環進行戰略的修正，使戰略管理動態進行，符合企業經營過程的實際需要。

參考文獻：

[1]孫曉嶺.企業競爭新思維:超越“顧客導向”[J].經濟管理?新管理,2004,1.

[2]王方華.企業戰略管理[M].復旦大學版,1997.

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關鍵詞：企業經營管理沙盤；訂單策略

中圖分類號：f27 文獻標識碼：a

收錄日期：2013年1月3日

itmc企管電子沙盤經營大賽作為一項集實用性、趣味性于一身的全國性賽事，吸引了越來越多的高職院校的關注和參與。它是利用軟件模擬企業經營管理，通過多組對抗的形式來鍛煉學生經營管理能力的一種博弈游戲。背景設定為一家初始擁有1億元資產的銷售良好、資金充裕的虛擬生產型企業，通過對企業總體戰略及各部門戰略設定、產品研發、生產能力規劃與排程、市場與銷售、財務指標分析等多個方面的實際操作，判斷企業總體戰略和操作能力優劣，確定企業總體戰略和操作，使公司在激烈的競爭中保持不斷成長并最后獲得成功。在進行8年模擬決策經營以后，以企業經營管理沙盤模擬軟件計算最終經營成果來計算得分。

 

從itmc企管電子沙盤的盤面來看，訂單策略主要涉及到訂單規律、下廣告費、搶單和交貨。

一、掌握訂單規律

認真計算好下一年度產品的生產數量，如果是生產一種產品，使用一條生產線，生產數量等于一條生產線的生產數量乘以生產線的條數。但在實際操作過程中，往往是各種生產線并存，各種產品同時生產。在這種情況下，逐條確定生產數量，然后匯總即可。在原料充裕的情況下，柔性線和全自動線一年生產4個，半自動線一年生產2個，而手工生產線唯有在一種情況下可生產兩個，其他情況下都是1個，遵循這個生產規律，確定下一年度的生產數量都可以正確的計算出來。

 

二、如何下廣告費

1、了解產品需求規律。在8年生產中，itmc的生產規律如下：第1年和第2年生產p1，第3年和第4年開始生產p2，第5年和第6年開始生產p3，第7年和第8年開始生產p4。而在第5年和第6年中p1產品國際市場的訂單利潤較高，在第7年和第8年p2產品的國際市場訂單利潤較高。只有了解訂單規律，才能有針對性地進行生產，能夠做到生產多少產品銷售出去多少。

 

2、針對性下廣告費。一般在第1年和第2年，產品p1的廣告費的確定要么就多一點，要么就少一點，因為p1產品一般都可在第3年銷售完，所以一定要控制好廣告費，不要過于浪費，減少你的現金流。通常情況下，產品的價格越高，利潤越高，廣告費要多下，反之，如產品價格越低，利潤越低，廣告費要少下，所以掌握訂單規律很重要。

 

廣告費的確定實際與競爭對手有很大關系，如對手的廣告費都很低，你稍微高一點就可以，反之也然。廣告費的確定要順時而動，不要過于機械化、教條化。再有一點，廣告費的提交不要過于優柔寡斷，因為相同廣告費以提交時間在前的優先搶單。

 

三、搶單

所有組提交完廣告費之后，如時間充裕，好好核查一下產品的生產數量，以防有誤。搶單有一規則：可以少搶一個，千萬不能多一個。因為多一個產品交不了貨，是要罰款的，得不償失。

 

搶單過程中，一定要注意力高度集中，如果點錯或算錯可能引起滅頂之災，搶單失誤引起企業倒閉的并不鮮見。搶了一個單后，一定要對以后兩個數字心中有數：已經搶了該產品的數量，還應該搶多少該產品的數量。

 

可能在某些情況下，某種產品的所搶訂單數量小于該產品的生產量，這時在可能可以轉產其他產品的情況下，可以多搶這種產品的訂單。加急訂單的數量必須在第一季度能夠有這么多的貨物，否則要導致罰款。

 

四、如何交貨

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企業的發展戰略對企業的未來發展具有重要的意義，而為戰略選擇提供數據支持的就是企業的財務報表及相關信息。企業通過對財務指標的分析做出正確的戰略選擇，適應社會及經濟的發展，并通過科學合理有效的管理使企業持續發展。

一、財務指標分析的作用

（1）通過財務指標分析，可以有效地揭示企業經營活動中財務存在的問題。通過財務各項數據的計算，分析出企業的盈利能力和資金狀況，及時了解企業經營管理過程中的各項指標，有利于企業領導者做出正確的決策。

（2）通過財務指標分析，可以挖掘企業潛力，尋求提高企業經營管理水平和經濟效益的途徑。企業進行財務指標分析的目的不僅僅是發現問題，更重要的是分析問題和解決問題，通過財務指標分析，應保持和進一步發揮生產經營管理中成功的經驗，對存在的問題應提出解決的策略和措施，以達到揚長避短，提高經營管理水平和經濟效益的目的。

（3）通過財務分析，可以為投資者進行投資提供重要的依據。會計信息的計算、分析能很好地預測企業的發展趨勢和經營前景，所以財務指標分析能為企業領導層進行生產經營決策提供重要的依據。

二、制定公司戰略的意義及主要類型

公司戰略又稱總體戰略。在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必須的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。在當今瞬息萬變的環境里，公司戰略意味著企業要采取主動態勢預測未來，影響變化，而不僅僅是被動地對變化做出反應。企業只有在變化中不斷調整戰略，才能夠獲得并持續強化競爭優勢，構筑企業的成功。

公司戰略可分為三大類：發展戰略、穩定戰略、收縮戰略。

三、財務指標分析在公司戰略選擇中的應用案例

以夏新電子為例。

（一）公司簡介

夏新電子是由原廈新電子有限公司發展而來。1997年5月，由廈新電子有限公司為主要發起人發起設立廈門廈新電子股份有限公司。同年6月4日，“廈新電子”股票在上海證券交易所掛牌上市（2003年8月5日起更名為“夏新電子”）。2009年12月，夏新科技有限責任公司在廈門正式成立。持有“夏新”商標、專利、廈門夏新移動通訊有限公司100%股權、原夏新電子的軟件、管理系統及與手機業務相關的生產和檢測設備等。

（二）指標分析

由表1可知，在總資產中，流動資產比重很高，77.6%-85%；流動資產中，貨幣資金、應收票據在2003年大幅增長后2004年明顯下降；存貨的比例和應收款的比例增長；短期借款從2002年不足3000萬劇增到2003年的5億，2004年更是突破了10億，約占總資產的四分之一；未分配利潤2003年增長284%，2004年是負增長。

由表2可知，2003年對比2002年，主營業務收入、成本、管理費用和營業費用等主要損益指標均增幅在50%以上，由于費用增長很快，主營業務利潤增長了38%，而凈利潤只增長了1%。2004年對比2003年，以上各項指標急劇下降，各項成本費用較2003年下降了10%-35%，主營業務收入下降了26%，主營業務利潤下降了55%，凈利潤則下降了97%之多。2004年損益表中唯一突出的是補貼收入2251萬元，正由于此，夏新電子當年才免于虧損，夏新電子在年報中披露的補貼收入主要為廈門當地政府補助，企業借助外部補貼“扭虧為盈”。

由2002-2004年的財務指標數據來看，夏新電子的由盛轉衰的跡象顯露無遺。為保證正常發展，投資仍需現金支出，所以不得不通過籌資活動來維持資金鏈條?？梢?，夏新電子的主營業務創造現金能力下降已是不爭事實，現金短缺的風險開始顯現。

（三）財務指標分析小結

夏新公司屬高負債、高風險的資本結構。但夏新的高風險帶來低回報，甚至是負回報。可見，夏新公司急需調整公司戰略方向和業務結構，要么實行收縮戰略的減法操作，放棄競爭激烈的手機業務，要么在多元化的方面努力拓展尋求高利潤高風險的產業。但是由于夏新未能及時根據財務指標分析調整公司戰略，最終導致夏新電子成為歷史。

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一、生產運作戰略

生產運作戰略是指企業在經營戰略的總體框架下，決定如何通過運作活動來他到企業的整體經營目標。生產運作活動是企業最基本的活動之一，生產運作活動為了達到企業的經營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個合理、高效的運作系統來進行一系列的變換過程，以便在投入一定或者說資源一定的條件下，使產出能達到最大或盡量大，在制定生產運作戰略時，要考慮多種因素的影響，這些因素分為兩大類：企業內部因素和企業外部因素。

為了達到這樣的目標，生產運作管理人員首先需要考慮選擇哪些產品，為了生產這樣的產品需要如何組織資源，競爭重點應該放在何處等，在思考這樣基本的問題時，必須根據企業的整體經營目標、經營戰略有一個基本的指導思想，比如說，企業的經營戰略側重與提高收益，那么生產運作戰略的指導思想就應該是盡量增加生產收益，從而在進行產品選擇決策時，應該注重選擇高附加值產品，如果企業是想把經營戰略放在擴大市場的占有量上的話，那么生產運作戰略的指導思想應該是保持生產系統的高效性和靈活性，從而最大限度的滿足市場的各種需求。

生產運作戰略的制定主要包括一下方面：①確定生產運作戰略的目標組合；②形成生產運作戰略；③生產運作戰略的詳細設計。

二、企業戰略

制定企業戰略要充分考慮到外部環境和內部條件，要分析企業與競爭對手的優勢和劣勢，提供具有競爭力的產品和服務，以滿足顧客不斷變化的需求。

企業戰略通常決定企業的整體經營目標，在企業整體經營目標之下，企業的不同職能部門分別建立自己的職能部門戰略，因此，包括生產運作戰略在內的各個職能級戰略的制定，都受到企業戰略的制約和影響。由于各職能部門所強調的重點不同，往往對生產運作戰略的制定有所影響，并且影響的方向是不一致的，例如，營銷部門往往希望多品種、小批量生產，以適應市場的多樣化特點，而生產部門則希望盡量穩定、少變化，提高標準化的生產量。因此，在制定企業戰略時，要考慮到這些相互作用、相互制約的因素，權衡利弊，是企業戰略能最大限度的保障企業經營目標的實現。

三、企業生產運作管理的總體戰略

企業生產運作管理的總體戰略包括五種常用的生產運作管理戰略：①自制或購買，這是企業決定生產某種產品或企業提供某種服務時，企業需要建造相應的設施，采購所遇的設備、原材料，配備相應的管理人員、研究人員、工人等。②低成本和大批量，早期福特公司就是采用這種戰略，在零售業，沃爾瑪也是采用這種戰略，才用這種戰略需要選擇標準化的產品或服務，這種戰略往往需要高的投資來購買高效設備，如同當年福特汽車公司建造T型生產線一樣，這種戰略應該用于需求量很大的產品或服務，只要市場需求量大，才用低成本和高產量的戰略就可以戰勝競爭對手，取得成功，尤其是在具名消費水平還不高的地區。③多品種和小批量，對于顧客化的產品，只能采取多品種小批量生產戰略，當今世界消費多樣化、個性化，企業只有采取這種戰略才能立于不敗之地，，但是多品種、小批量生產的效率難以提高，對大眾化的產品不應該采取這種戰略，否則，遇到才用低成本和大批量戰略的企業，就無法去競爭。④高質量，質量問題尤其重要，無論是采用低成本、大批量還是多品種、小批量的戰略企業，都必須保證質量，在當今市場中，價廉質劣的產品是沒有銷路的，有形的產品和無形的服務都是為滿足人們的需求的，達不到一定的質量標準，就談不上滿足人們的需求，使顧客滿意才是最終的質量標準。⑤混合策略，將上述幾種策略綜合運用，實現多品種、低成本、高質量，現在人們提出的“大規模定制生產”，既可以滿足多用戶多種多樣的需求，又具有大量生產的高效率，是一種新的生產方式。

企業生產運作管理戰略是從市場競爭和企業總體戰略的角度來確定的企業在一定時期內追求的目標，企業生產運作管理戰略是和企業的發展和命運密切相關的，企業要通過對內外部經營條件及其變化趨勢的分析，尋找關鍵的戰略因素、戰略機會和戰略實力，為企業制定生產運作管理戰略提供依據。

參考文獻：

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中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要基礎。中小企業的發展已經成為我國經濟增長的一支重要力量。但中小企業大多存活期不長，其中因財務而導致失敗的占47.3%，居各項失敗原因之首。因此，從財務角度加強管理，是中小企業生存發展的必由之路。

企業在激烈的市場競爭中獲勝，靠的是持久的競爭優勢，這種優勢來自于企業的戰略管理。戰略并非大企業的特權，中小企業同樣需要。與大企業相比，中小企業規模小、實力弱、財務資源不足，面對有限的財務資源，中小企業更不允許浪費。因此，制定一個合適的財務戰略，合理配置企業有限的資源，對中小企業而言，尤為重要。

一、中小企業財務戰略的地位

1.財務戰略從屬于總體戰略

企業總體戰略是企業一切行動的綱領，它決定了企業經營的各個方面。企業財務戰略作為總體戰略的一個組成部分，它必須服從于總體戰略，從資金上支持和保證總體戰略目標的實現。由于“較高層次的戰略決策對較低層次的戰略決策起著決定作用”，因此總體戰略決定財務戰略，財務戰略從屬于總體戰略。財務戰略與總體戰略協調一致，是企業實現可持續發展的必然要求。

2.財務戰略制約著總體戰略

財務戰略是企業總體戰略中一個特殊的綜合性戰略，在整個戰略體系中居于相對獨立的地位，具有不可忽視的作用。企業在制定總體戰略時，必須首先檢驗其在資金方面的可行性，如果總體戰略所需資金無法得到滿足，則必須調整總體戰略。企業在實施總體戰略時，同樣離不開資金上的積蓄與投入。因此，財務戰略在企業發展中具有舉足輕重的地位，它制約著總體戰略的實現。

從以上分析可以看出，企業總體戰略與企業財務戰略之間是辯證統一的關系。一方面，總體戰略居于主導地位，對財務戰略起著指導作用。另一方面，財務戰略又是相對獨立的，對總體戰略具有制約作用。

對中小企業而言，其財務戰略與總體戰略也是整體與部分、主戰略與子戰略的關系，但由于資金是中小企業生存與發展最關鍵的資源，因此，財務戰略成為中小企業戰略中最核心的部分。在某些特定時刻，從某種意義上理解，中小企業的總體戰略和財務戰略很難區分，企業財務戰略即是企業總體戰略。

二、中小企業財務戰略的特點

1.靈活性

中小企業的核心競爭力之一是小而靈活，船小易掉頭，這就決定中小企業的財務戰略也具有靈活性的特點。中小企業的財務戰略要隨著企業外部環境和內部自身條件的變化而即時調整，如果固守一種僵化的戰略，將難逃企業失敗的命運。

2.穩定性

中小企業的財務戰略一經制定，必須具有一定的穩定性，否則朝令夕改，戰略就成了戰術，也就無法指導企業的財務管理活動了。財務戰略的穩定性，可使中小企業在某段較長的時間內集中優勢資源來實現一個確定的目標，以實現企業的可持續發展。

表面看，靈活性與穩定性是矛盾的，但中小企業在經營實踐中必須實現兩者的統一。靈活性是中小企業固有的競爭優勢。對中小企業而言，更應該強調穩定性。戰略的本質是為穩定而變化，在變化中尋找不變。

3.可行性

中小企業所作出的財務戰略應該切實可行，以現有的資源為基礎，超出自身資源限制的財務戰略是沒有價值的。中小企業應有足夠的財力、物力來保證財務戰略的實施，也要有相應的管理能力來支持財務戰略的實施。

4.粗放性

中小企業一般是結合當前企業面臨的主要問題制定戰略，中小企業的財務戰略是企業粗略的、大致的行動綱領，不一定形成成文的、系統的戰略性文件，有時甚至只存在于企業最高管理者的頭腦中。但粗放不一定簡單，只是對中小企業而言不需要精致。

三、中小企業財務戰略的內容

（一）籌資戰略

籌資戰略是指企業根據內外環境的狀況和趨勢，對籌集資金的目標、原則、方向、規模、結構、渠道、方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為企業戰略的實施提供可靠的資金保障，并不斷提高企業的籌資效益。

1.籌資戰略目標

籌資戰略目標是企業在戰略期內要達到的籌資總要求。中小企業籌資戰略的總體目標是實現企業價值最大化，具體目標包括：低資金成本目標、低籌資風險目標、保持和擴大現有籌資渠道目標、滿足資金需要目標等。

2.資本結構決策

資本結構是指企業各種資金的構成及其比例關系，由于企業籌資可將其分為負債資本和權益資本兩類，因此資本結構問題主要是負債比率問題。資本結構決策是籌資戰略的一個基本決策，對中小企業尤為重要，這是由于中小企業大多融資困難，能籌到資金是當務之急，往往忽視所籌資金的結構，要么負債過高帶來較大的財務風險，要么權益資本過高而加大企業的資金成本。為此，中小企業必須權衡財務風險和資金成本的關系，確定最佳資本結構，使得加權平均資金成本最低、企業價值最大，并盡可能根據該資本結構來融資。

3.籌資渠道和籌資方式決策

籌資渠道是企業取得資金來源的方向和通道，體現資金的來源與流量。目前我國企業的籌資渠道有：銀行信貸資金、其他金融機構資金、其他企業資金、居民個人資金、國家資金、企業自留資金。

籌資方式是指企業取得資金采用的具體形式，體現資金的屬性和期限。目前我國企業的籌資方式有：吸收直接投資、發行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業信用、發行公司債券、融資租賃等。

籌資渠道解決的是資金來源問題，是客觀存在的，籌資方式解決的是通過何種方式取得資金的問題，是企業主觀的行為，兩者之間存在一定的對應關系，企業在籌資時，應實現兩者的合理配合。

從我國中小企業的現狀看，金融機構仍然是中小企業融資的主渠道，抵押貸款和擔保貸款是中小企業貸款的主要方式，中小企業也可通過發行股票和債券直接融資，但難度較大。光大銀行行長郭友在2008年9月25日全國股份制商業銀行行長聯席會議上，指出我國中小企業貸款僅占全國金融機構貸款的22%。在上市公司中，中小企業數量約占滬深兩市公司的9%，而融資額占比僅為3%。因此，中小企業一方面要爭取外部融資，同時應充分利用內部資金，解決其融資困難，包括從利潤中提取的公積金和公益金等；從銷售收入中回收的折舊、攤銷等費用；挖掘資金潛力，加快資金周轉所形成的資金節約等。由于內部融資方便、可靠、不需支付融資費用，因而在一定情況下可成為中小企業的主要選擇。

4.籌資規模決策

籌資規模是企業在一定時期內籌集資金的總額，它決定了企業可供分配和使用的資金數量?；I資越多，可用于生產經營的資金越多，其生產規模可以擴大，投資可以增加，從而加快企業的發展。籌資不足，則不能滿足生產經營及對外投資的需要。但是，籌資規模并非越大越好，規模過大，又會造成資金的閑置與浪費。因此，籌資規模決策，關鍵是中小企業依據企業戰略或投資戰略要求，預測戰略的實施所需要的資金總量和每一階段的需求量，可以采用定性預測法、比率預測法和資金習性預測法等，合理確定籌資的總規模及其時間模式。

（二）投資戰略

投資戰略是指企業為了長期生存和發展，在對所處投資環境進行科學分析的基礎上，所制定的企業最佳經濟資源組合和運用的總體方略。投資戰略主要明確企業在戰略期間的投資目標、規模、方式及投資時機等問題，它是企業最根本的決策，是企業戰略體系中一個不可缺少的組成部分，是財務戰略的核心內容。

1.投資戰略的目標

總的來說，中小企業的投資戰略目標包括收益性目標和成長性目標。收益性目標是企業獲利方面的目標，如營業利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率、資本收益率等。成長性目標是企業在發展方面的目標，如市場占有率的上升、銷售額的增長、規模的擴大等。成長性目標在一定時期內可能會成為中小企業最重要的目標，但其最終是為收益服務的。

2.維持性投資戰略

維持性投資戰略是指企業在戰略期間基本維持現有的投資總規模，不再大規模追加新的投資，主要通過調整現有投資的結構來實現企業既定的戰略目標。這種戰略的特點是盡可能維持企業現有的市場規模、生產能力和經營方向，主要通過降低成本來增加利潤。這種戰略一般期限較短，一旦時機成熟，企業會尋求新的發展。

3.發展型投資戰略

發展型投資戰略是中小企業實現成長的最有效、最直接的戰略選擇。該戰略以謀求企業在戰略期間生產經營規模的不斷擴大為特征，對實現企業規模效益、實現其長遠發展目標都具有重要意義。按擴大再生產的方式不同，又可分為內涵發展投資戰略和外延發展投資戰略。前者以充分利用現有資金，挖掘內部潛力，提高現有生產要素的素質，實現各項資源的優化配置為特征，后者通過追加資金來增加設備，增加人員，以擴大企業經營規模、實現企業戰略目標。

4.緊縮型投資戰略

緊縮型投資戰略以削減現有企業的規模和產品規模為目標，減少產量，精簡機構，壓縮人員，出售專利和業務以收回投資。該戰略一般適用于企業規模不當，資源緊張，產品滯銷，財務狀況惡化、競爭失利等情況。中小企業在成長中由于盲目擴張，常常使其經營的產品缺乏競爭力，或選擇的行業處于衰退期，這時就應當機立斷，采取緊縮型投資戰略。

（三）收益分配戰略

收益分配戰略是指企業依據總體戰略的要求和內外環境狀況，確定企業凈收益留存與分配的比例，對股利分配所作的全局性和總體性謀劃。該戰略的重點是股利分配，包括確定股利戰略目標、確定股利發放的金額、時機等。

股利戰略目標一般有：穩定股價；促進企業長期發展；保證投資者權益等。

常用的股利分配戰略有：剩余股利戰略、固定或穩定增長的股利戰略、固定股利支付率戰略、低正常股利加額外股利戰略。

中小企業屬于個人獨資企業或合伙企業的較多，其凈利潤的分配一般直接歸投資者。由于中小企業外部融資困難，而企業又需要大量資金來開發新產品，開拓新市場，因而投資者往往將稅后利潤繼續留存企業參與生產運營。絕大部分成長期的中小企業可采用零股利或低股利分配戰略，既積累內部資金利于企業持續發展，又采用內部籌資方式改善企業資金結構，降低企業財務風險。

四、中小企業財務戰略程序

企業財務戰略的程序與總體戰略的程序基本相同，具體包括：

（一）中小企業財務戰略環境分析

企業財務戰略環境分析是指對制定和實施財務戰略所面臨的外部環境和內部環境進行剖析，并為制定戰略提供可靠的客觀依據。財務戰略環境分析既是制定財務戰略的前提，也是實施財務戰略的保障。由于中小企業對環境的變化較敏感，因而準確充分的財務戰略環境分析對中小企業的意義更大。

（二）中小企業財務戰略的制定

在對企業財務戰略環境進行分析的基礎上，確立企業的財務戰略目標，制定各種戰略備選方案，并對各備選方案進行可行性論證，比較各方案的可行性程度、效益高低、風險大小等各方面，從中選擇最佳者。

（三）中小企業財務戰略的實施

當財務戰略的制定、評價、選擇完成后，必須將戰略方案轉變為戰略行動，采取切實可行的財務戰略，這時就進入了實施階段。財務戰略的實施包括制定年度目標、預算管理、財務控制等。

（四）中小企業財務戰略的評價

對財務戰略的評價，是戰略管理工作的最后一個步驟。這是一項總結性的工作，對于指導未來具有重要意義。評價階段的主要工作包括：（1）根據企業外部、內部環境的變化，時常檢查企業戰略的基礎；（2）時常比較實施戰略的實際和預期進度；（3）及時采取糾正行動保證計劃的實現。

參考文獻

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中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0025-02

經濟下行對中國煤炭行業沖擊很大，嚴重影響了煤炭企業的生存和可持續發展。如何應對危機成為煤炭企業必須面對的課題，低成本戰略的實施也成為煤炭企業面臨的重大選擇。

一、經濟下行對中國煤炭企業的影響

目前，經濟下行導致煤炭市場呈現供大于求的局面，由此引發了一系列財務問題：煤炭價格下降，庫存壓力上升，煤炭企業經濟效益下滑；應收賬款大幅增長，壞賬損失不時發生，銷售現金回收困難，資金周轉困難；油價、電價、煤礦安全投入、勞動力成本增加等增支因素使得煤企成本呈現剛性上升態勢；企業償還貸款壓力增大，續借貸款困難，資產負債率大幅度攀升，借貸成本升高，財務風險加大。面對經營風險和財務風險同步增加嚴峻的形勢，煤炭企業需要審時度勢采用低成本戰略進行應對。

二、實施低成本戰略的可行性和現實性

煤企根據企業面臨的外部經濟環境和內部資源和能力選擇適合自己的總體戰略和競爭策略，鑒于煤炭企業目前面臨的困境，應選擇穩定或收縮型總體戰略下的低成本戰略作為市場競爭的戰略。

（一）實施低成本戰略的可行性

經過近幾年小煤礦的關、停、并、轉整頓和煤業集團之間的戰略重組，煤炭企業基本上都是大型的煤業集團，他們有著較大的規模，雄厚的科技實力和資金實力，完善的公司治理機制和內部控制制度，具有較高的經營規模效應，這為低成本戰略的實施提供了重要的前提條件。

（二）實施低成本戰略是積極應對經濟下行的現實選擇

當前，由于經濟下行的沖擊，煤炭處于供大于求，價格下跌，成本持續走高，企業盈利水平大幅度下降。為提高企業競爭力和經濟效益，挖掘企業增長潛力，實施低成本策略是煤炭企業積極應對經濟下行危機的現實選擇。

三、實施低成本戰略的具體措施

企業實施低成本戰略，不能僅局限于局部的低成本，應當采取綜合性、系統化的管理，全方位實施低成本理念。低成本戰略不能為了降低成本而刻意降低成本，而是要在保證煤炭安全生產和煤炭質量，在提高企業經濟效益和社會效益的基礎上，挖掘企業潛力，擠出虛高成本水分，促進企業的健康和可持續發展。筆者認為，實施低成本戰略需要從企業的投資、籌資和營運管理三個方面統籌規劃，全面實施低成本戰略。

（一）加強投資管理，嚴控投資成本

由于經濟不景氣，企業不能再像以前那樣采用鋪攤子、上項目的發展性總體戰略，應當采用穩定性戰略或收縮性總體戰略。嚴格控制投資規模，嚴禁超計劃、超概算工程的投資，暫緩非生產性項目的投資，放棄盈利前景差的項目投資，生產項目的投資也要分清輕重緩急。項目投資優先用于盈利產品的項目，確保重點盈利項目工程的投資和安全生產項目的建設，降低資本支出成本。

（二）合理籌資，降低籌資成本

煤炭企業利潤下降，導致資金緊張，償還貸款壓力大，籌資困難，銀行紛紛上調貸款利率，籌資成本增大。鑒于籌資成本和財務風險同步上升，企業應當根據集團投資規模，統籌各單位資金需求，以集團名義統一向銀行申請貸款，增強同銀行談判的話語權，爭取優惠貸款數額，盡量降低貸款利率。企業也要考慮采用發行公司債券、發行新股等多渠道、多方式籌資，使籌資成本和財務風險相平衡；企業要說服股東共同應對經濟下行危機，減少甚至暫停股利支付，增加收益留存以降低籌資成本?？傊?，要在控制財務風險的基礎上降低綜合籌資成本。

（三）加強營運管理，降低營運成本

1.加強物資采購管理，降低采購成本

煤炭企業要同重要的原料供應商建立多層次的戰略合作關系，或者采用后向一體化戰略，投資或控制企業上游重要原材料和設備主要供應商，確保原材料和設備供應要有穩定可靠的供應渠道和較低的采購成本。對于一般材料和設備的采購，各單位采購部門應及時、合理確定原料庫存，集團根據各單位實際材料和設備需求量核定經濟訂貨量。同時，及時、準確把握市場動態，認真研判供求關系，實時跟蹤、掌握市場信息。根據所掌握的市場信息的基礎上，對材料物資實行統一公開招標采購，在保證質量的前提下提高采購性價比，綜合降低采購成本。

2.強化人力資源管理，降低勞務成本

為了應對經濟下行危機，降低工資是勢在必行，但是一定要確保工資分配的公平、合理，只有這樣才能避免不和諧的言行發生，才能贏得支持和有與企業共度難關的決心和信心。煤炭企業應建立以法律法規為基礎，以企業效益為中心的浮動工資和獎金制度的基礎上理順分配機制，縮小領導與員工工資過大的差距，充分調動企業員工積極性；建設和完善工資核算的信息化系統，強化企業用工制度管理，定期核對實際人員與系統人員的一致性，杜絕“戴帽工資”的發生，在確保公平分配的基礎上減輕企業工資負擔。

3.優化設置、簡化生產流程，降低管理成本

煤炭企業應堅持以市場為導向，以提高效率為中心，優化部門和崗位設置，簡化業務流程，整合管控節點，通過管理流程再造，依托技術革新，在確保煤炭安全生產的基礎上改進煤炭產品質量，提高企業管理效率和效果，降低企業生產管理成本。

4.加強銷售管理，降低銷售費用

煤炭企業要同重要的客戶建立多層次的戰略和作關系，或者實行前向一體化經營，走煤電一體化、煤焦一體化、煤運一體化和煤化工一體化之路，推動煤與非煤的一體化經營，延伸產業鏈條，投資或控制重要的客戶。建立穩定可靠的銷售渠道，確保銷售的暢通。同時，要研判供求關系的變化，全面關注市場動態，及時跟蹤電廠、鋼鐵、水泥市場，捕捉廠礦現場庫存情況，實時掌握煤價變動規律和市場信息。不斷調整營銷理念，革新營銷方式，穩定市場份額。由專門的銷售公司統一定價銷售，提高整體營銷水平和定價權，降低銷售費用。

5.強化財務資金管理，嚴格資金使用范圍